A. 作為領導者，你認為管理中最大的成本是什麼
產品的原材料成本與人工成本是企業管理中的最大成本
B. 如果你是整個企業的決策者你應該怎麼解決存在的問題
一.由於整個市場的不景氣,跟一些意外的因素,導置現在的銷售業務不是很好.
答:
1.增加激勵力度,拉大收入差距,主動裁減非必要成員(不能創造利潤的一線短板成員,包括合並部門如策劃部門與廣告部門合並等),
2.分析市場不景氣理由,調整策略疏通渠道
3.如整個市場行業處於瘦狗階段,則應當考慮轉型問題和替代產品的開發生產銷售等方面
4.減少管理成本,開除不必要的管理人員
5.定期或不定期對原材料成本,既非策略成本進行招投標等
二.比較缺乏有經驗的營銷跟策劃人員.
1.僱傭專業策劃公司,且必須保證該行業內你為唯一客戶(當然這很難)
2.利用專業策劃顧問公司為你工作的機會,安插自己可以培養的人才,加以培訓強化.
3.對於營銷人員,建議你先說清楚究竟是營銷還是推銷
4.營銷人員的信心建立需要完善的激勵體制,建議建立不定期的隨機獎勵制度,因為這比年終獎更有激勵作用.
三.員工缺乏對工作的熱情,沒有積極性,沒有目標,懶散就如念經的和尚,撞一天鍾就做一天的和尚.上班時間有事我就做,沒事我等下班.
1.對非策略部門進行裁員
2.裁員後對重點的策略部門員工進行加薪
3.放棄不必要管理者的獨立辦公室把他們趕回員工中去
4.節省成本,每一分錢都必須節省:這是創造氣氛
5.告訴你的員工,企業需要利潤,就好象大家需要工作生存一樣
6.對你的中層說:要麼做的更好，要麼等待被他的下屬取代
7.堅持簽署所有支票,銀根緊握
四.整個公司如一盤散沙,沒有凝聚力`大多數員工都以個人利益為中心,忽略公司的利益.
1.建立公司文化:利益=公司=個人,強調公司服務的對象是個人
2.以身作則,強化氣氛,用行動告訴員工:你重視成本控制和企業利潤,同時也對分配利潤相當慷慨;你不能忍受得過且過,那是對整個企業的侮辱.
3.從細微處下手,不要強求一步到位,調動員工參與管理的慾望:因為他們參與管理其實等於要求被管理,並且會更樂於接受
五.現在一到上班的時間會讓員工產生不愛工作,不想工作,討厭工作環境,及某些人,同事之間合作不愉快!!如果讓你做公司的老總你該從何做起??
1.我不是老總,而是員工,當然是統令這些員工的人,首先要樹立的是這個信念
2.員工不是白痴,但是勝似白痴
3.信念之後是信心,是給員工信心
4.抓住根本問題:所有問題的產生其實都可能只是一個根源的附加品
5.解決根源問題,強調一體理念等
不說了,累
簡單說就是控製成本,投入成本,給予希望,調動熱情(不是積極性,積極是虛假的),弱化不能創造利潤的管理條款或規范
PS:如果是管理一個工廠則不能如此弱化
在戰爭論中有此話:一場戰爭失敗的根源,往往不是士兵兵員的喪失,而是士兵對希望的喪失.
C. 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
D. 如果你是領導者，如何避免被你副手或身邊人操縱
管理最重要的一個表現，就是企業內部管理是否正規有序，各項工作是否有序運轉，各項流程是否順暢便捷。所以在企業管理中，要通過溝通交流和試點規范，不斷建立健全和修訂完善各類制度流程，推動企業管理在不斷改進中越來越完善。
E. 假如你是領導者如何善用領導藝術
領導不需要什麼藝術，。能把人事物合理安排好，能促進事物的發展，能促進員工的進步，能讓員工有所收獲，就是最大的領導藝術。
F. 領導者應遵循的原則是什麼
希爾說：領導才能不是天生的，是能夠培養出來的，要想不失敗，就必須成為一名領導，好的領導必須始終遵守以下原則：
關心、尊重、理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本松下公司十分看重「創造產品的人」，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把「訓練和職業發展」作為方針，對每一個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓特別嚴格，每6個月進行一次標准化考核。這樣不但能訓練員工的生產能力而且培養出了一些有推銷經驗的人才，這是企業持續發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也堅持著。它在新加坡開設的分公司曾一度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平還使工人與公司同舟共濟，建立了感情。
松下幸之助引以為豪的是他能從普通人身上獲得不平凡的結果。他十分注重發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分不解，山下不僅與幸之助無血緣關系而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機製造就了松下公司的新的發展階段「山下時代」也為松下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工應把對人的管理放在第一，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格，這樣雙方才能達成共識。
人是企業中首位要素，錢沒了能夠再賺，但如果失去人心則是用再多的錢也買不回來的。贏得人心就贏得了企業的成功。
所以，領導只要關心、尊重、理解下屬並為其提供成長發展的機遇便會換來真誠的回報。
分工授權，用人不疑
所謂分工授權即大權集中、小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的負責人，這是用人要訣。「事必躬親」是封建時代的領導者的做法，而現代的用人要訣是要明其責，授其權。
管理界有句行話：「有責無權活地獄。」把權力給敢於負責的人是人盡其才，能提高管理效能，這才是有效的領導。卡內基曾說：「當一個人體會到他請別人幫他一起工作，其結果比他獨自工作要好時，他便在生活中邁了一大步。」
用人不疑、疑人不用。既要信任下屬，放手讓他們工作，又要做到不信不用。對能力比自己強的人不要怕「功高蓋主」，不敢充分信任，這是不明智的。卡內基本人對鋼鐵製造和生產工藝流程所知很少，但其手下的精兵強將在這方面均是專家，所以他才會獲得事業成功，登上美國鋼鐵大王的寶座。美國汽車大王亨利·福特及其孫子福特三世在事業頂峰剛愎自用、嫉賢妒能，不允許下屬「威高震主」，並將為公司發展立下汗馬功勞的人辭退，使其事業大滑坡。到最後福特三世只有把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團來領導公司，「萬年福特王朝」也結束了。因此，要協調好領導與下屬的關系必須做到不信不用。
領導應有寬容精神
寬宏大量是現代企業家必備的品質。社會心理學中，把寬宏大量解釋為有權處罰而不加處罰、有權報復而不加報復。
寬容首先應容忍下屬對自己的抱怨。從消極方面講矛盾處處都在，無時不有。「如果你想成功，就要准備承受責難。」假如你不相信這句話，不按它辦事。那你永遠成不了領導者。
從積極方面講，抱怨責難也能產生不壞的效果。
讓下屬講話可以得到更多的信息，從而做到兼聽則明，又能夠從中知道自己的缺點，並有助於你了解下屬。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：「記住，如果都滿足，就沒有改進。」所以下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。
領導者的寬容還表現在對下屬的缺點錯誤給予容忍上。有高峰必有峽谷，才幹越高的人缺點總是越明顯。用長應求其所長。
美國一些大公司的領導者不僅容忍下屬的缺點和錯誤而且鼓勵下屬犯「合理性錯誤」，犯合理性錯誤的人是受歡迎的。所謂「合理性錯誤」是指工作中尤其是「經濟戰爭」中，對於擔有一定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手太強，條件不足或對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題，知法犯法，消極怠工自然不列入此類。
某些成功的企業家認為，員工如果在一年任職中沒犯過「合理性錯誤」則說明他沒有創造性，缺乏競爭力，心理素質和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個不敢冒險的人在競爭中失去的機會也必然很多。風險越大希望越大，獲利越高。這種鼓勵進取，不怕失敗的做法與盡善盡美忽視個性的慣性思維是截然不同的。
理性上，我們容易承認「失敗是成功之母」，但現實中卻常避諱不成功，甚至苛求犯錯的人。
提倡失敗對現代企業管理有許多優點：
1.領導允許合理的錯誤、失敗存在，下屬容易把它看作「大度」，而虛懷若谷的領導者不難建立威信。
2.領導者不但不糾纏下屬的失敗反而給予適當的鼓勵會造成一種愉悅的精神環境，下屬的主動精神就會得到加強。
3.如果出現失敗，沒有顧忌，不會隱瞞，更不會尋求庇護，可能很快找到失敗原因，利於解決問題。
4.正視錯誤、失敗，樂於接受教訓，並且一人有疾眾人會診，這種教訓是一種財富，也有助於形成良好的人際環境。
由此可見，沒有允許錯誤、失敗這一條原則，真正敢幹直言的人，敢於、能乾的人就不容易發揮其作用；而這恰是領導者十分需要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，嚴於律己，這是處理好人際關系的一種必需的品質。
希爾頓在選拔人才方面做得不壞。希爾頓飯店中的許多高級職員，大多從基層選拔上來。他們由於經驗豐富管理十分優秀。
希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業范圍內發揮才智，大膽工作。在員工犯錯時，把他們獨自叫到辦公室先鼓勵一番，接著告訴他們：「當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點失誤不算什麼，凡是干工作的人都難免出錯。」然後，再客觀地分析原因，共同找出解決的辦法。這種寬容的態度源於他認為只要企業的高層領導，尤其是總經理和董事會的決策是正確的，員工的小錯不會影響大局。
一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則使全體員工都兢兢業業、認真負責，這正是成功的秘訣。
承認下屬的勞動價值
承認下屬的勞動價值並給予合理的報酬，也就是財富分享。
人的所有行為都源於對利益的追求。下屬也是社會現實生活中的人，有各種需要，當然包括物質需求。當下屬運用智慧為決策者作出貢獻時，領導者對其成績要充分肯定和贊揚，同時給予物質報酬。
企業象個家庭，百名員工都是家庭中的一分子。
他們對家庭做的貢獻理應有所獲，而這種獲得必須是按貢獻的大小而定。員工養活了整個公司，公司應感謝他們，盡管老闆壓力較大，但其賺錢已高於員工許多，也應考慮員工的利益。
由此可見領導者要有種新觀念就是：不是你在養活下屬而是下屬通過工作來養活你，為你創造財富！一位現代領導者應調動下屬的積極性給予其合理的報酬，做到財富分享。
運用幽默的語言
訓練談話技巧，善於運用幽默詼諧的談吐，融洽與下屬間的關系。
人際交往中，詼諧，幽默的談吐是往往討人喜歡並能讓別人樂意與之交往的關鍵。作為領導者若注意自己談吐的技巧，就能夠使下屬在輕松和諧中完成工作並和下屬關系融洽，大大提高自己的影響力。此外它還能減少摩擦，「化干戈為玉帛」。
要樂於接受監督
日本「最佳」電器株式會社的社長北田先生，為了更好的使員工自我約束，創立了一套「金魚缸」式的管理方法。他在解釋這種管理時說：「員工的眼睛是雪亮的，老闆的任何行為，員工都會看在眼裡，以權謀私員工便會瞧不起你。這種情形下，你還能要求他們努力工作，操守清廉嗎？」金魚缸是玻璃的，不管從哪個角度觀察裡面的東西都很清楚。因此所謂：「金魚缸」實際上是管理的「透明度」。增大管理的透明度讓自己的行為置於眾目之下，就會有效地避免管理特權的發生。麥當勞公司曾一度出現財物虧損，公司總裁克羅親自到各公司各部門檢查工作。他發現各部門的經理都願意坐在椅子上指手畫腳。於是向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理的椅背鋸掉，以此促使他們深入思考問題、解決問題。這一招竟使經營狀況獲得了巨大的轉機。老闆與員工同舟共濟、甘苦與共。
要保持清廉儉朴
發財致富，理店持家，既要開源又要節流。節儉不但是種美德而且更是致富的捷徑。所有白手起家、創業成功的人都有此特點。在分析洛克菲勒致富之道時發現，他尤其偏重於精打細算，19世紀石油巨子成千成萬，最後只剩下洛克菲勒一家，可見他的成功是絕對的。節儉行為用在現代管理上同樣具有導向價值——誘導員工增收節支，不斷降低各項成本，提高經濟效益。領導的言行舉止是下屬關心的焦點和效仿的榜樣。
領導者個人素質和表率作用產生的影響力對雇員行為的影響是自覺的、自願的、心悅誠服的，只有寬以待人、嚴於律己，才會使下屬產生敬愛，欽佩的心理，使之與你共謀大業。
善於網羅人才
倘若你更進一步理解協作精神，即集體智慧的巨大效應，觀察一下候鳥吧。它們的「犞」字形飛行，是合理利用群體力量，減少空氣沖撞壓力。生物學家指出：「領航員」承受最大壓力，所以它們輪流領航，一隻累了，另一隻繼續。團體飛行，可比單獨飛行遠72%以上。
卡內基便是一位卓越的「領航員」。他那龐大的財富，就是集體智慧的成果。他具備世人稱道的財富卻非孤獨，獨裁式的「財閥」相反，他喜歡與人共同討論，共同創造財富——他是「智囊團」這一觀念的現身說法者。
他原本是一個對鋼鐵生產只知皮毛的小工，但當歷史將他推入鋼鐵業時，他果斷地接受了命運的挑戰。他堅信世上那些有專門知識的人才並重用他們，利用他們的優勢，把他們集中到自己的旗下。於是他到處網羅人才，用近50名專家組成「智囊團」，他創業過程中有數不清的專家出謀劃策，解決了經營中的無數難題。正是這股無與倫比的心靈力量造就了美國歷史上第一個「財團」。
知人善任，是卡內基成就事業的首要要訣。他在談及成功原因時說：「我們的工作就是激發他們（智囊團）提供最佳服務的願望。」他把人才看作企業的最寶貴的財富，他曾經說過：「將我所有工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要保留我的組織成員，4年後，我仍是鋼鐵大王。」智囊團的合理機構，提供了切實可行的解決方法，大大地推動了卡內基事業的發展。
煉鋼專家比利·瓊斯，是卡內基鋼鐵王國里的一個得力的干將，兢兢業業地為他做事。
希爾也曾是智囊團內的人物。卡內基慧眼識珠相中了希爾這位年及弱冠、名不見經傳的年輕人。卡內基引薦他去研究全美國500多位富豪的歷史，造就了一代奇才——「成功學」第一代祖師拿破崙·希爾，他認為「成功學」是一個「經濟的哲學」，它與傳統的西方哲學不同——不但是一個助人脫貧、實現經濟富裕的方法，更是一門有助於人建立完善人格，享受人生的學問。
樂於分享致富，是卡內基博愛精神的體現。他曾說：「最關鍵的，成功者要明白分享之道——千萬不能一味貪得無厭地予取予求，而不懂幫助他人。我們明白財富的增大是由於大家肯互惠互利，我們知道一群志同道合的朋友交流的關鍵性——那將自己封在《自我心中硬殼》的人，是自私不能自利的。」
他既是這樣說的也是這樣做的。20世紀初面對同行不利的競爭，卡內基氣憤之極決定報復。盡管他當時對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等沒有興趣，但還決定將生鐵賣給企圖損害自己的公司，要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。
施瓦布不負眾望，以個人獨有的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求到專業化；從關閉效益差的廠子到機構重組，還談及了礦石運輸體系、一般管理費用和行政部門開源節流，捕捉國際市場信息等說服了銀行大王摩根。
依據摩根建議，卡內基把自己公司低價出售，聯合七家鋼鐵公司成立了工業史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此美國鋼鐵公司不斷壯大，成為資產最大、實力最雄厚、擁有25萬名員工的超級大型企業。施瓦布也因其卓越的才能而被任命為公司總裁，到1930年他仍掌管這個聯合體。
卡內基的不忌才、不疑才、啟導人、栽培人、仁人愛物，使其變成了「商賈中之王者」。於是智者為其竭慮，能者為其盡才——卡氏仰賴他的智囊團的「集體智慧」，點「鋼」成金，成為當代巨富。
他死後，人們在他的墓碑上刻下了這樣幾行字：
這里安葬著一個人
他最擅長的能力是
把那些強過自己的人
組織到他的管理機構中
G. 假設你是一個制葯企業的領導你會如何管理企業
作為一個資深管理咨詢顧問，我建議從以下幾個方面來開展工作：
建立企業高效運營十五大管理體系：
1、 企業法人治理管理體系（三會一層）
2、 集團管控管理體系（模式、流程、制度）
3、 發展戰略管理體系（含行動方案、經營計劃）
4、 許可權管理體系（人資、財務、管理、報告）
5、 經營目標管理體系（KPIs、落地方案、匯報機制）
6、 高效組織管理體系（組織優化、分工管理、職責管理）
7、 人力資源管理體系（人才規劃、人員編制）
8、 薪酬激勵管理體系（職位職等、薪資檔次、薪酬結構）
9、 績效考核管理體系（基於戰略目標導向、正向引導）
10、 高效會議管理體系（內容、制度、總結、改進）
11、 員工培訓管理體系（培訓計劃、流程、文件、講師）
12、 生產運營管理體系（工作流程、表單、數據傳輸）
13、 財務運營管理體系（資本運作、制度、成本管控）
14、 企業文化管理體系（提煉、設計、落地、運用）
15、 供應鏈管理體系（定位、合作方式、機制）
推行企業高效運營的四大管理制度：
1、 發展戰略管理制度（戰略、規劃、總結）
2、 人力資源管理制度（人事、行政、體系落地等）
3、 企業文化管理制度（活動、推行、應用等）
4、 財務運作管理制度（資本運作、成本、財務等）
制定企業高效運營的十大機制：
1、 薪酬機制（讓一部分先富起來）
2、 晉升機制（結果導向、市場化、自動）
3、 找人機制（引薦、伯樂、分工到部門）
4、 分工機制（責權利共同體、即時獎勵）
5、 考核機制（正向引導、內部客戶化、結果應用）
6、 競爭機制（良性PK制、承諾）
7、 操心機制（能拿得到，分紅，與績效掛鉤）
8、 留人機制（股權激勵、退出機制）
9、 快樂機制（人、活動）
10、 開會機制（兩大紀律、三大要求、四大會議、點燃激情）
參考文檔：《成長企業高效運營15大管理體系10激勵機制4大管理制度》