㈠ 酒店如何控製成本
價格戰此起彼伏，加強成本控制才有底氣
打開各大旅遊平台，各類特惠字眼迅速霸屏，以低價售賣酒店房間來搶奪客源已是屢見不鮮，不管巨頭們是否為一輪又一輪的酒店降價商戰買單，無非是羊毛出在羊身上，最終這筆賬要算到酒店頭上。由此可見，降價商戰實質上是一種酒店之間的效率競爭，表面上看是價格競爭，實質上是成本的競爭，是酒店綜合實力的競爭。在降價商戰中優勝劣汰，實現社會資源的優化配置，促進酒店業經濟增長方式的轉變。長此以往酒店成本壓縮的空間所剩無幾，給消費者讓利的幅度卻是越來越大，加強成本控制是提高酒店生存能力和發展的必由之路。
酒店管理自主控制，充分壓縮人力成本
租金和人力成本、酒店用品成本是所有酒店的主要成本，租金是按照市場行情，無法改變;找到高效的采購渠道一定程度上能降低酒店用品方面的支出，但是一味地壓低價格是無法購買高品質的酒店用品;唯有人力成本是可由酒店管理層自主控制的最大一塊成本，通過酒店運營層面的改革實現各個環節無縫鏈接，提高效率以減少人工成本投入，是中小酒店致力實現的目標。
完善酒店管理系統，不斷強化核心業務模塊，在財務管理上要嚴把成本控制關，封殺財務管理漏洞，減少不必要的支出。在人工操作方面，力求簡單便捷，使用自助機，可幫助顧客實現入住、離店自助辦理。除此之外，酒店可根據系統會員管理、客史管理、信用住提供的客戶徵信信息，對信用良好的客戶推出離店免查房服務，縮短客房員工的工作時間，大大節約人力成本。
渠道資源集中管理，提升資源轉化率
對於缺乏直銷能力的中小酒店而言，在線渠道資源無疑充當了客源補給站的角色，利用有效的渠道，酒店空置的客房就不愁賣不出去，酒店的房間也能物盡其用。然而，許多酒店與渠道商之間保持著若即若離的關系，酒店經營者擔心客源被在線渠道壟斷，渠道商從中抽取的傭金居高不下，酒店業的利潤面臨被嚴重壓縮，最後淪為渠道商盈利的工具。其實，酒店大可不必對渠道商敬而遠之，作為酒店客房的所有者，酒店方完全可以爭取更多的話語權，保證經營的自主獨立和可觀的利潤空間。中小酒店更應該集中管理多個OTA平台，優化組合各個分銷渠道，在客源不足時利用各個渠道去庫存，在客源充足時關閉各個渠道，不放過任何一個線下直接入住酒店的顧客，開啟酒店全渠道營銷，提升酒店入住率。
酒店管理酒店分銷酒店直銷
㈡ 酒店如何管理才能最大利潤化
如何讓酒店社會效益最大化，是不是建房子、挖人才、買物品、酒店開業了就能盈利了?大家看看自己身邊的酒店，到經過幾年征戰下來，除了為數不多的幾家酒店外，其他的大部分酒店都已陷入不停地敲敲打打之中，繼續在為前期的籌備不當，反復投入成倍的資金，這是一個多麼可怕的行業現象啊。為何這么多酒店這么快就陷入敲敲打打修修補補的怪圈，為何重復投入的大量資金卻越陷越深，為何黃金地段看似紅火的生意卻利潤很少，是什麼在無情地吞噬著我們的利潤?是什麼在影響著酒店的生意?酒店就像一台創造經濟價值和社會價值的巨型機器，我們在參與製造這種巨型機器的時候，怎樣堵住那些遺留的黑洞，我們在操作這種巨型機器的實踐中，能不能推出填補酒店漏洞的升級版技術?怎樣才能使酒店更具有科學性和先進性呢?
第一：如何降低未來成本
什麼是未來成本?簡單地說，就是未來將要發生的成本。比如：抽風系統。購買廚房的抽風機，按說抽風機功率夠廚房用就可以了，可經銷商偏偏給你個大功率的，當人們認為開抽風機是很正常的一件事的時候，我們看到的卻是抽風機把大把的百元鈔票無情地吹到天空中，成捆成捆的錢隨著煙霧煙消雲散。有的廚房管理者缺乏抽風能源消耗意識，沒開爐也開著抽風機;有的部門管理者長時間打開大功率的消防抽風機，一邊是空調水溫開到最低，冷空氣被無情地抽走，一邊是消防大功率的抽風機加速浪費，抽走的不僅僅是空氣，最直接的是您的利潤。怎樣降低未來成本，下面說幾個辦法。
1. 如何降低結構成本
酒店要正常營業，必須經歷五大步:征地、報建、裝修、籌備、營業，其中裝修設計非常重要。當然漂亮的設計固然重要，但更重要的，還是要既能創造利潤又能節約成本，還有不要浪費面積。按我國南方行情做個基本測算，一般情況下，投資一家500間左右客房的五星級標準的酒店，費用為：地皮2萬平方×6000元/平方=1.2億元，土建5萬平方×1300元/平方=0.65億元，裝修及設備5萬平方×3000元/平方=1.5億元，合計在3.35億元左右，在不計算土地費用的情況下,如果土建和裝修空置面積3000平方,則浪費1300萬元(3000平方×1300元/平方=390萬元, 3000平方×3000元/平方=900萬元)。1300萬投資現金浪費，等於酒店白白經營半年多還是沒有利潤，加上半多的投入的經營成本和支出的費用，間接損失大約超過2500萬，這只是其一的部分費用;其二是對流問題，很多酒店結構不合理，對流失熱嚴重，密封性能差，能耗損失非常嚴重，這給後來的經營，增加了更高的能源成本;其三是結構標准化問題，有的業主認為有關系，在手續不全的情況下，就開始建樓裝修，等到需要手續時才發現，第一關：消防過不了。因為沒有哪個領導願意為了你的批文，願意把自己的飯碗砸掉，結果，消防只能重新改造，這又是一筆不小的重復投資。有沒有辦法避免以上情況發生?首先必須認真審核設計師的圖紙，清楚每一處可能浪費的面積和結構，因為很多設計師關注的是功能和美學，我們關注的是投資成本和效益的最大化，必須砍掉不必要的成本浪費;其次是設法先請消防、衛生、文化執法等部門先審核圖紙，施工中途請他們到現場考察給意見，以後辦理手續就可以一氣合成了。
2. 如何降低維修成本
經常發現這樣的酒店，設計師把酒店設計得非常漂亮，但他們卻沒有考慮到未來維修的成本，有的面牆是採用透光藝術玻璃做的，面積很大很漂亮，為了實現透光均勻，施工隊只能採用一塊很大的白色防水油布把燈光檔住，然後在外面安裝玻璃。但是，沒過多久，日光燈管壞了幾根，工程部維修，別無選擇，只能拆掉玻璃，然後把布掀開，真是安裝容易維修難啊，為了換幾支簡單的日光燈，卻損壞了很大的藝術玻璃，不但連續多天影響到對客服務，訂貨也成了大麻煩，而且浪費了更多的勞動力成本。可見，設計美觀很重要，但最重要的是要考慮既美觀又實用，盡量不要導致酒店在材料上進行二次投資。好的酒店設計和施工，可以節約45%-65%材料和人工維修成本。
3.如何預防玻璃門窗能耗
一般來說，酒店門窗散失能量高達20%-35%左右，根據檢測，單層玻璃貼膜可阻隔60%—80%的太陽能，在玻璃門窗貼上玻璃貼膜或掛反射窗簾，可以大大降低空調能源消耗，同時還必須在制度上嚴格規定，在沒有必要的情況下，嚴禁任何人開玻璃門，以免流失能源。
4. 如何利用收水器節能
收水器目前生產較為廣泛，說明它的市場非常廣闊。收水器可以減除冷卻塔排出濕熱空氣中夾帶的大量細小水滴漂移物，避免對周圍環境的水霧污染和凝固而安裝的節水和保護環境的裝置。根據統計，一家大型酒店安裝收水器，每年最少可給酒店節省3000多噸水。
5. 如何實現酒店外牆節能
如果酒店外牆採用淺色塗料，特別是採用陽光反射率高的塗料，可以反射掉65%-75%的熱能。在我國南方的酒店，大家都知道夏天，有時候兩三台空調主機全部高負荷運轉，客人都還喊熱，尤其是住最頂二三層的客人，空調根本沒用，連酒店牆身和天花吊頂都是熱的。近幾年來，鋁膜防水卷材的出現，金屬屋面隔熱，能反射掉75%的太陽光，同時具備95%以上發射率，一般可以降低屋面溫度23℃，節省空調費用的20%-70%。改性瀝青防水卷材用於屋頂、牆面、地下室、衛生間等建築物各部位，實現了100%的防水，新型材料的出現，宣布我國防水和隔熱進入了新的歷史時刻。
6.如何利用變頻系統省錢
目前生產變頻系統的廠家已經很普及，但還是有很多酒店不相信變頻系統。酒店的水泵、製冷機組、電梯、風機、鍋爐等普遍留有富餘功率以防超負荷，採用變頻系統，可根據溫度和負荷的變化，調節電機的轉速頻率，一般可節電25%-45%，一年多就可收回設備投資。
7. 如何避免電老虎浪費
目前在業內除了太陽能、空調冷媒水系統的廣泛使用外，在電路方面，也採用新的節能方法，比如樓層走廊、消防通道的燈，平時按距離只固定開一小部分，其餘全部採用感應燈;酒店所有的燈都規定開關時間，這樣大大節約照明時間和延長使用壽命;電老虎還藏在酒店另一個隱蔽地方，很少被人察覺，那就是KTV包房，耗能最大的是投影燈泡、音響、功放、低音炮等，有的包房電器功率高達近10000瓦，如果籌備期間不從制度上規定開關時間，每月的能源消耗可就大了。
8. 如何實現省錢采購
大家都有這樣的經歷，某配件壞了，采購部經常要等到需要買更多物品時才一起去遠地方采購，眼前客人來了，卻沒辦法服務，原來問題出在籌備期間，在遠處批量采購時，順便把零散少用的物品也采購了，當出現配件損壞時，卻無法在附近及時補貨。酒店籌備采購最好的方法是，先把要采購的消息發布到網上去，比如就是酒店業一個比較好的酒店采購網，有了更多的供應商報價後，然後按批量遠處買、零散本地買的原則，可以大大節約購買成本未來。
9. 注重產品性能等於省錢
我們買產品，買的是產品的性能，決不能為了一時的便宜而給未來帶來嚴重後果。我們曾經籌備一家酒店，業主為了省錢，客房采購了一批廉價插卡盒和開關，按說這不是什麼大型設備，應該不會有什麼大問題，但是，一周後，客房在開荒時發現，有的插卡盒不能取電了，有的開關感應功能失靈了，雖然後來全部作了更換，但是不僅造成了浪費，而且延誤了工程進展。試想，如果是交付使用後才壞，那造成的損失可就更大了。所以，購買產品時，選擇的是產品的性能，應考慮其穩定性、壽命、售後服務，這是我們最最需要的。
從以上九點我們可以看出，成本和費用，是酒店經營管理的永恆主題。酒店的管理成本，我們必須嚴格控制;對於經營成本和費用，只要能帶來利潤的，我們決不苛刻，因為，合理的經營費用的投入，可給酒店帶來更多經營利潤，獲得更多機會。
第二：如何提煉更高的勞動力價值
在人員工資福利方面，一般老闆的心態是：你得好好乾，公司賺錢了，我才有更好的福利待遇給你，你沒給我賺到錢，你憑什麼跟我提條件!員工則認為，你得先給我保障，解決我的憂慮，滿足我的條件，我才能好好地為公司出力工作，不然，我就走。其實，這是一對永遠相爭持的矛盾。實踐證明，從全世界工薪走向來看，基本上都是升，很少有降的，而員工的流失，吃虧的多數是業主，因為熟手走了，生手招回來，需要時間才能上手，所以，美國管理大師卡耐基說:「拿走我的工廠，把我的員工留下，不久後我們還會有個更好的工廠。」可見，只有梧桐樹，才能留住金鳳凰，留住員工就等於留住財富。
1.如何實現人員架構橫向跨越
籌備酒店招聘之前，首先要做人員架構，但是，我們多年來一直採用的，都是垂直式管理模式，所以在管理過程中經常發現管理的斷層現象。為什麼會有這種現象?簡單地說，這不是中間層沒有執行力，而是管理模式出了問題，基層與上層距離太長，上層的思想無法完整貫徹到基層，有的文件傳達一次後，就被鎖進文件櫃里了。所以，解決這一問題，也不能完全改為扁平式管理，而是要從架構上，實現垂直式管理與扁平式管理相結合，將垂直式管理的中高層盡量橫向身兼多職。培養橫向人才，實現橫向與縱向相結合，把垂直式管理與扁平式管理相結合，是目前時代發展的需要，具有時代的先進性，還可大大節約人力資源成本。
2. 如何留住人才
通過多年研究發現，事業留人、情感留人其實都不能從根本上控制人員流失。因為，金錢、物質、事業永遠不能使人得到滿足，滿足的只是一種精神狀態。如果你的職員在精神狀態得不到滿足，他就不會留下來。而人員的科學性搭配，會大大滿足職員的精神狀態。
我們常說良性循環的酒店，必定經歷打江山→經營→擴張發展三個階段。我們也發現了一種存在的現象，市場出現了籌備是一批人，籌備完了，開業幾個月就逐漸把這批人逐步換掉，然後招「經營」管理人才。其實，這是非常錯誤的做法，事實證明，凡是最後生意一直穩定的酒店，都是籌備人員從開始一直堅持做到三五年甚至更長的時間，因為他們不再需要磨合期，他們熟悉了當地市場，他們能夠准確地判斷市場變化，能夠及時調整思路與時俱進。
3.怎樣使企業文化和福利更有亮點
企業文化,是為了滿足員工的精神狀態，員工福利是滿足員工精神狀態的一種輔助。在酒店籌備過程中，包括飯堂也要張貼大量的標語，掛出橫幅，製造熱火朝天的氛圍，鼓舞士氣，明確方向。拍下員工最辛苦的時刻，記錄下團隊最齊心勞動的瞬間，及時張貼出他們專注的神情，因為，這是贊美的力量。除了常規培訓外，關鍵要突出酒店未來的前景，讓員工對未來充滿希望。籌備期間，肯定會發生一些員工的感人故事等，要及時抓住這些典型事跡，給予擴大宣傳，感染員工，讓整個酒店人員有家的感覺，還要及時給予表彰，振奮人心。
員工福利，吃為先，住為後，飯堂廚師非常重要。因為開荒是最辛苦的，必須吃飽吃好，這是我們許多同行最容易忽略的環節。同一地區，就算每家酒店膳食標准一樣，但生活就是有差別，問題出在刀工和配料上，比如同樣150克豬肉,切得薄的炒出來就肉多,員工認為生活不錯,切得厚的員工就認為看不見肉,生活差;同樣的炒菜，放5元蔥花和沒放5元蔥花，結果是不同的。對於住宿，每個員工宿舍擁有空調和獨立的衛生間，有條件的話，將員工生活的必須品都配齊，員工的口碑自然會沖擊他所涉及到的人力資源市場。對於薪金制度，二線部門和營業部門的基層員工應該入鄉隨俗;對於經營型人才，特別是高提成制度，只要她們能帶來更多的效益，錢是她們賺回來的，應該給以刺激。
打造和諧幸福的企業文化氛圍，不但要讓員工吃好玩好，最重要的是要讓員工有一種精神、一種自豪的力量。
4.如何讓員工從籌備開始就養成開業的習慣
酒店籌備階段，不要忘記強調禮節禮貌。因為是便裝開荒，大家都像民工一樣，和施工單位的人混在一起，所以很多部門組織者對已經培訓過的酒店要求，並沒有馬上要求執行，別說「三輕」，連最起碼的禮節禮貌都不能執行，這給酒店開業後的營業，帶來很壞的習慣。所以，有預見性的酒店籌備人員，一般會要求：「只要你辦理了入職手續，成為酒店的員工，你就得按照酒店的要求做，無論你穿不穿工服，你都是酒店員工，既然是酒店員工，請注意你的言行舉止和禮節禮貌!」。只有從籌備期間對員工有要求，酒店開業後，員工才能養成良好的習慣。
5.如何讓員工自己有安全意識
酒店員工在開荒期間，安全隱患是一個大問題。作為酒店管理者，不但要關心員工的上班時間的安全，更要關心員工下班後的安全。80後的員工目標明確，90後的員工思想活躍，那些大道理式的教育對他們不一定行得通，他們需要的是現實的東西，不妨直接告誡他們「保護好自己就是對酒店的一項貢獻」。
第三：如何實現酒店管理制度及操作程序的超前超前性
酒店管理制度及操作程序，其實是火車軌道，軌道怎麼鋪，火車怎麼走，合理、實用、超前性的酒店管理制度和操作程序，對酒店顯得十分重要。
1.如何讓制度和程序更有效
中國的酒店管理不能照辦外國的模式，數一數我們身邊的酒店就會發現，在行業中空降了許多外國專家和海歸，結果絕大部分都因水土不服而榮歸。並不是他們的管理制度不好，也並不是他們不會管理，而是因為他們服務的消費人群不同，他們的搭檔無法把他的理念執行，或者執行後根本就不是他以前環境的那種效果，合理性和有效性很重要。目前我們身邊的管理層基本上都是本土化，這也是必然結果。酒店在發展、在改變，我們的管理制度和程序必須順勢而變。比如我們客房和前廳的工作，按照老一套程序是，雖然他們每個人都有自己的崗位職責，但是，我們卻要求管理層不要總坐辦公室，而是重點站大堂，在規定時間，不站大堂還要處罰!有人會問為什麼?其實很簡單，對客服務不站在客人出入最多的地方服務，難道還能敲門進房間去一間一間服務客人啊?其實，我們只是在制度上做到與眾不同罷了。客房服務就是由三方面組成：安全、舒適、干凈。安全是賓客的第一心理需求，客人熟悉你，你能給他解決很多問題，他就有安全感，而且會常來。又比如泊車，我們在制度上規定：「外保泊車，第一時間必須停在外來客人能看得見的正門外車位上，全部停滿後，才開放酒店兩側或後面停車場及地下室」。有人會問為什麼?為了「羊群效應」，停給客人看唄。人們喜歡往人多車多的地方擠，那麼我們就製造人多車多的氛圍，從制度上把消費群集中。可見，酒店經營管理不能生搬硬套，酒店管理經營與其他行業經營一樣是互通的：客戶需求什麼，我們就提供什麼，看你是否能發現需求，誰能滿足客戶需求，誰就能獲得高利潤。
2.如何讓制度和程序更實用
做過酒店管理的都知道，我們的管理制度和程序非常細，細到每一個動作怎麼做，每一句話該怎麼說，以至於導致新來的服務員，走路時不知道應該是先邁左腳還是先邁右腳，酒店管理制度快趕上《聖經》那麼厚了，工作程序、崗位職責快趕上《漢語詞典》了，很全面，全面得很復雜，如果像《哈利波特》長一點有趣一點也沒關系，畢竟我們的行業是勞動密集型，我們的員工平均文化還不到中專水平，枯燥無味的教條怎麼能讓員工放鬆自然地工作?再說，那麼厚的制度和程序，能做到的有幾條?最關鍵還是實用，必須重點突出，現場管理才是重中之重。我們認為員工做得很標准，不一定是對的，只有客人認為是對的，那就是標准。我建議大家在做管理制度和程序時，最好加一項內容《贏得賓客贊揚100法》，這是我們服務最需要的。比如，我們經常會發現，管理者都說某個員工服務不按程序來，但事實上，客人卻非常喜歡他，經常得到客人的表揚，甚至有時候他把東西掉在地上了，客人反而維護他：「沒關系，他不是故意的，你不要罵他」，什麼原因?通過觀察，我們就會發現，他採用的是 「心理服務」，而不是傳統的「機械服務」; 所以，推廣「心理服務」結合「機械服務」，觀察客人的心理需求，及時提供服務，想辦法讓客人開心，賓客往往會贊揚這樣的員工：反應快、靈活、聰明!因此，我們在制定管理制度和程序時，一定要加上：「以上規定，是酒店的基本要求，如果你能在以上基礎上，有辦法贏得客人贊揚，只要不導致客人投訴，你就大膽地去做。」
㈢ 酒店經營成本如何管理
受制於我國企業整體管理水平較低的現狀，除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外，絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由於目前外部經營環境的惡化，使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控製成本方面，嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的「三化」現象，嚴重影響了企業效益，制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看，通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析，採取科學合理的成本控制策略勢在必行。 一、酒店經營成本構成 從廣義上講，酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念)，與一般企業在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設置，三級科目一般按部門設置。 二、酒店經營成本構成特點 從總經營成本構成比例上看，酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分，占總成本的80%左右，是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%，水電油能源約為30%，餐飲成本約為25%～30%。 從各部門的成本、毛利率來看，客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知，客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%，人員工資及其它為30%左右，部門毛利率最高，約為40%～50%，總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲製作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右，可控餘地較大，可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低，其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似，可縮減性較低，部門毛利率居中，但人員多、雜，管理難度大。 三、酒店經營成本控制策略 (一)確定經營模式 酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作，經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易，且利潤率高，採用目前的管理模式即可。餐飲部人員多，原材料種類多，消耗主要靠廚師班控制，管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞，會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好，很難有效地進行成本控制，難於調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制，將經營管理權放至部門，酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率，按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗，也可考慮部門整體租賃經營。至於娛樂部，目前主要採取部門整體租賃經營，這種方式對酒店來說管理較為簡便，但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒於酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性，可考慮目標管理制，既可簡化管理又可提高利潤，此方式已在一些酒店成功實施。 (二)確定經營成本控制重點 成本控制是一項系統控制工程，所要控制的點多、面廣，核算工作繁雜，要想面面俱到、滴水不漏難度非常大，實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式，也符合管理控制學的原理。為了更有效地控製成本，可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類，實行分類管理。重點控制A 類，嚴格監控B類，C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目，實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知，總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主，佔全部總成本的80%，是成本控制的重中之重，將其歸類為A類控制點(關鍵控制點)，其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類，屬嚴格監控類，其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。 (三)確定目標成本考核指標 在確定成本控制重點後，目標成本考核指標設置就是關鍵，設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置，應該像掛在樹上的蘋果，可以看得見，站在地面上卻摸不著，但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來，這樣的指標就是合理的指標。至於具體應設置為多少，應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定，原則上既要有挑戰性又要有激勵性，應該遵循「寬於立而嚴於行」。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作，制訂時一定要慎重，要在詳細研究和充分討論的基礎上確定，指標一旦確立，不管效果如何都要嚴格執行，以保證其嚴肅性，不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。 (四)建立成本監控體系 從組織架構上，應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由於其沒有真正的管理許可權，實際上只是行使成本核算職能，其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況，並不實施監控職能。因此，酒店不但要設立專門機構和人員，更要賦予相應的監控許可權，以保證其行使更重要的監控職能。 從制度上，應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上，嚴格物資的采購和費用的核報，物資的采購和費用的開支由使用部門申報，財務部審核，總經理審批，實行3級審批;二是健全各種財務制度，如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度，杜絕浪費。 從部門成本控制的角度上，客房部的成本可壓縮性較小，對其進行控制收效不會很大，要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮，提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗，降低直接成本。對於控制采購成本，主要從制度上予以規范，重視提高采購人員職業道德素養，拓寬采購渠道，重視所購物品的質量。至於消耗控制，主要實施者為廚師班，由於膳食製作專業性較強，不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制，不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低，酒店都給行政總廚一固定工資總額，由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對於成本控制不利，成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定，外部幾乎起不到控製作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤，這樣才能讓他們重視成本，主動採取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷，占部門總成本的60%左右，但該項目在酒店投入運營後就確定了，不具控制性。可控制部分主要是人員工資，在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之，各部門各具特點，應視具體情況予以確定控制重點。 從思想方面來看，應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳，讓成本控制意識深入人心，使全員參與成本管理，以便控制措施嚴格執行。做好這一工作，首先要從管理層做起，老闆和高層管理者要講成本、講效益，不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控製成本，更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識，主動去控製成本。 總而言之，酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作，首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析，建立科學的成本費用監控體系，運用「三化」(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識，全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理並嚴於執行。只要靈活運用以上措施並不斷探索成本控制的新方法，酒店經營成本就一定能得到有效的控制。
㈣ 怎麼控制酒店成本
控制酒店成本可以這幾方面入手：抓原料采購降成本，抓菜品創新降成本，抓關鍵點降成本，抓可控費用降成本，抓制度降成本，抓隱性成本降成本。
㈤ 如何控制好酒店成本費用
酒店是一個回報高、現金流穩定的投資，並且酒店的總體收支平衡，如果是企業投資酒店，還能夠提高企業融資、借貸能力的綜合評估值，所以酒店受到了很多投資者的青睞。但酒店投資也面臨投資額大、回收期長的問題，所以經營過程如何控製成本，增加營收，盡快回本是每一個酒店投資人永遠在探討的話題。今天主要分享跟大家分享控制水電的成本，水電幾乎全部是住客在使用，很難控制這部分的成本，而且如果方法使用不當，還會影響酒店的服務質量，下面分享5個小tips，在不影響服務質量的情況下，控制水電成本。
1. 公共洗手間可以安裝感應節水系統
客房的水電不好控制，可以控制公共區域的水電，安裝一個感應節水水龍頭、自動感應節水器等，不僅節水，而且也可以減少人力資源，讓負責的清潔的員工可以有更多的精力去服務客房。
2. 採用新型節能光源
酒店的公共區域多半是展示型區域，為了展示效果好，一般照明都是打開的，自然用電是比較多，但是這部分成本是不能控制的，不過可以用節能光源，與白熾燈相比節約70%的電量，發光效率和使用壽命也更高
3. 可以在屋頂或牆面安裝太陽能電池為酒店提供電源補充
控製成本除了可以通過節能的設施進行節流之外，還可以使用一些太陽能電池等進行開源。太陽能電池一是可以節省一些電費成本，二是可以作為緊急供電的儲備電源，如果遇到緊急停電，還有太陽能電池可以供電。
4. 外牆採取淺色塗料。
白色牆面的反射系數可以達到70%，提高陽光反射率，可以降低能耗，室內採取淺色調，也有同樣的效果。別小看這小小的淺色塗料，可以節約50%的照明電。不僅是省電，外牆選擇淺色塗料，立面展示效果也會更好，淺色相對來說更突出更顯眼。室內選擇淺色調，也會給人清新明亮的感覺，同時顯得空間比較大，讓住客的體驗感受更好。
5. 盡量選擇隔熱窗簾
隔熱窗簾夏季隔熱、冬季保暖，對保溫有很大的效果，可以讓空調更節能，除了制熱之外的電器，空調應該算是耗電量最大的電器。空調達到設定溫度之後就會進入休眠模式，所以使用空調最省電的方式，就是保溫，比如關窗關門，隔熱窗簾也是同樣的道理，通過最大限度保溫的方式，讓空調的用電量降低。
以上5個小tips，讓最難控制的水電成本變得不再難控制，同時還可以為酒店增加環保的標簽。
㈥ 酒店成本控制
對一些小規模的酒店，它的主要服務是預訂客房，餐飲等，這樣為了提高效率，節省成本，建議使用較小的辦公軟體，如致遠A3協同管理軟體，低成本、易實施，讓企業以極少的投入，快速提升效率，給企業帶來長遠的投資回報。如果酒店以後要擴張的話，A3還可升級到A6，很方便。
對於一個包括了酒店、餐飲、洗浴、會所等各種功能的綜合性酒店，人員事務組織龐大，結構復雜，服務項目多，信息量大，要增強效率，降低成本，提高服務質量和管理水平，進而促進經濟效益，必須藉助信息管理工具進行信息化管理改造，致遠A6協同管理軟體就比較適合，協同A6可以優化管理流程，提高資源利用率，降低經營風險，建立和完善酒店同客戶的溝通橋梁，最終促進酒店整體水平的提高。比如：前台服務功能，為到達的和已入住的客戶提供服務。此模塊不僅可以處理個人客戶、集團客戶，以及未預約客戶的入住服務，還設有快捷房間分配、團隊入住、客戶留言管理、叫醒服務以及部門間的內部溝通跟進服務等功能。客房管理功能，能夠有效房態監督，按照樓層和不同位置顯示。包括：可用房、待清潔房、正在清潔房、維修房、備用房，以及房間設施的管理。用工統計以及客房用品進行管理。並且在房間排隊的功能中，可有效協調前台和客房清潔工作。同時還設有查房功能，對客人退房之時，對房間內的物品進行核查等等。一切妙用盡在體驗當中。
對於包括了酒店、餐飲、洗浴、會所各種功能並跨區域經營的綜合性酒店，它希望能有一個系統可以方便的管理各個酒店之間的業務關系，這一切，致遠A8協同管理軟體幫您想到了，致遠A8協同管理軟體對此的解決方案通過三方面：總部管理，門店管理，信息發布，它的效果是：領導層從大量日常事務中解放，每天花1小時就能處理完全天事務，明顯感覺 「時間變多了」； 所有的通知都從網上發布，信息實時到達各門店，執行結果可控，節省了紙張、耗材和電話費用 ；關鍵業務審批都從網上進行，規范與高效兼顧，總部可輕松管控各門店業務。
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㈦ 簡述酒店成本控制與管理主要包括哪些內容
酒店成本控制與管理，最主要包括的內容是根據酒店發展管理的一個目標實施規范科學化的成本控制，以及科學管理才會更好。
㈧ 酒店客房如何控製成本
一、采購管理 ：合理、有效地確定最佳采購數量、價格、地點、時間等。如：一次性用品屬用量較大且有儲存時限性的物品，確定其合理采購時間和數量就尤為關鍵。一次購量太大，既積壓流動資金，又容易造成物品超期使用；若購量太少，雖加強了資金的流動，但這種化整為零的采購方式，在運輸保管等采購時所消耗的費用上，又出現了重復浪費現象，況且這些物品都具有酒店的標志，包裝較為獨特，在生產製作中又存在著制板問題，頻繁地采購和更換廠家，僅在制板包裝上，本身就是一個很大的浪費。再如：棉織品的采購，一次購置多大量，特別是床上用品，是采購成品，還是採料自加工，這就存在著成本計算問題。此外，進貨質量（包括設備質量），如燈泡、水閥、吸塵器的使用壽命等都決定著成本的高低。 由此可見，如何結合實際需要，實行優質采購，批量進貨，以確保客用品成本有效控制，顯得尤為重要。
二、人力資源管理： 其失控原因主要表現在：1、人員的勞動效率不高。由於人員素質欠佳，缺乏嚴格的崗位培訓，加之一些布局設施的不合理，先進設備使用量不夠等，使勞動力的潛能不能得到很好的挖掘，造成人力資源的浪費，使得經營成本加大。作為經營管理者應該看到，提高員工的工作效率是控制人工成本的關鍵。2、管理水平欠佳。由於缺少完善的操作步驟和明確的崗位職責，使部門內出現了低效率區域，加之定員定額的不合理，不能根據需要實行滿負荷工作量定員法以及勞動力調配的欠靈活性，導致不能根據勞動力市場的變化和淡旺季業務的需要，必須合理進行定員，安排班次和實行彈性工作制。3、員工流動的頻率加大而產生人工成本提高。由於人員流動的頻繁，使客房在招聘、培訓、督導等方面增加資金投入，也使得客房成本費用上升。人工成本的控制難度較大，必須認真落實、嚴格遵守各項經營管理制度，充分調動員工的積極性，發揮人的主觀能動性，挖掘人的潛能，達到降低成本的目的。
三、物品控制：大多數酒店對一次性物品都是按照標准用量進行發放，雖然滿足了客人的需求，但卻存在著隱性成本浪費。因此，對一次性物品必須實行按實際用量發放，否則，就會造成物控失效，物品流失。
四、 設備設施的保養 客房部的設備不但種類多，數量大，使用頻率高，而且設備的資金佔用量也居酒店前列。在設備保養中，如果不堅持以預防為主的原則，不加強日常的保養和定期檢修，不能做到小壞小修，隨壞隨修，勢必加劇設備的損壞速度，減少使用周期，增加設備更換頻次，既會造成大量的成本浪費，又會嚴重影響酒店的服務質量。 另外，客房部應注意在本部門中培養兼職維修人員，通過專業知識培訓，可對一些設備設施進行簡單的維護、保養及需要小修小補的設備，進行及時處理。這樣，既提高了工作效率，又減少了維修費用的支出，還有利於延長設備設施的使用壽命。
五、 能源管理：客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必須的（客人的正常使用），有些則常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的長流水；房間、衛生間的長明燈；空房空調等；服務員清掃衛生間時，房間內的燈沒及時關閉等，在無形的能源消耗中，也隨之產生了無形成本浪費。
六、 備品管理 客房的備品管理是加強成本控制的一個重要環節，每日數以千計件用品的流動、使用和保管，稍有疏忽，便會出現如交叉污染、保潔不當，運送、洗滌過程中的劃傷，保存過程中出現的潮濕發霉等問題，造成經營成本的加大。報廢物品可否再利用？如廢棄床單改成枕套，單面破損枕套合二為一等等。備品管理對成本的影響也是我們不可忽視方面。
㈨ 酒店怎麼控製成本
酒店成本主要包括以下幾個方面：1.水電等能耗（部分酒店使用到天然氣等）；2.人員工資及額外支付成本；3.易耗品損耗金額；4.固定資產折舊；5.客訴成本；6.維修成本。
所以酒店的成本主要著力在以上幾個方面：
1.其中1.3項可以根據同類型酒店或本酒店過去數值計算出千元用量，並以此調整為標桿值。在經營過程中，對1.3項所包括成本按照標桿值進行控制：比如每日布草車上梳子的使用量平均應為多少？是否有登記？月均使用數量與標桿值差異多少？為什麼有這個差異？同時，做好周期盤點是非常必要的方法。
2.人力成本控制關鍵在於對崗位的設置問題上，人力設置是一門藝術。經營者對崗位動線的設置取決於起對服務思路的設定。舉個簡單例子：酒店大門是否是由門童接待停車，還是由保安接待停車，這就是服務思路的問題了。在思路既定的情況下，保證人力不緊不松，同時注意考勤及排班的細節關注。
3.5.6項成本主要為偶然成本。其中維修成本隨時間推移而增加，所以要重點注意日常設備設施的維護和保養。
㈩ 酒店餐飲部如何控制好成本
第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控製成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控製成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而不是體現在價格方面。
第二、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參於到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。
第三、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。
第四、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制
