『壹』 如何用供應鏈管理來降低成本並舉例說明！
供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)
■資料來源：台灣印刷智庫 （譯文）
如果公司的一項工作會用到公司中一半的人力、70%的資產和80%的費用能有兩位數的節省時，有沒有興趣想多了解一些呢？
有20年歷史、幫助過無數產業提升整體經營效率的一種管理方式正逐漸地在印刷業中展開，這是所謂的「供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)」。這種管理方式的執行者嘗試分析並改善從原物料生產、成品或服務製造到運送到客戶手中的每一個步驟，整體而言目標是：完成一件完美的訂單(如：在客戶想要的時候給以合適的價格、剛好的數量給他們想到的東西)為客戶增加"價值(value)"，和增進供應商之間的效率。
供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組裝、製造排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、分銷(送)、客戶服務及遞送到府等等。整個資訊系統為達成這個概念，需要監控著其中的每一個活動。
在說到供應鏈管理時常用一句話"從森林到門口(from the forest to the door)"來比擬，業界在使用供應鏈管理中居領導地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事長Jon Ward解釋說：「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到送到客戶的手中」。另一個積極推行供應鏈管理的Mail-Well公司采購副總Keith Pratt補充說：「供應鏈就是為將成品有效率地送到最終客戶手中所經的每一個流程的整合」。他強調"整合"在供應鏈管理中所扮演的角色，那什麼東西在整合整個供應鏈呢?
在以往，印刷廠中的每個部門把采購、製造和送貨都當成是個別單一的工作，互不溝通，而供應鏈管理就是一項為快速反應客戶需求、以資訊為基礎的作業。
這種方式是不是就只是像效率化的作業呢?其實並不是的，效率化的作業是採用供應鏈管理的結果，供應鏈管理能確保原物料能准時送達，因能快速回應客戶的要求和市場的變動所以可減少循環的時間。
「供應鏈管理提供整個產業利益，不論大小公司如採用供應鏈管理技術都能降低成本、減少重覆作業及產生的廢棄物。許多印刷廠和管理顧問公司相信供應鏈管理策略在未來任何產業的生存與否都是具決定性。這個觀點有一個重要的指標是在各產業中的公司減少了40%~70%的供應商，而能存活的這些供應商都是供應鏈中的佼佼者。」
網路優勢
對於網際網路在印刷業的供應鏈管理扮演重要推動者的角色不需太驚訝，產業顧問Craig L. Press說到：「網際網路簡化了供應鏈中許多的步驟，印刷廠可以直接連線到供應商的庫存系統，看看有那些東西、訂單處理的如何了。因為不需要太多的訂單處理部門，這樣可讓供應商更具彈性，而印刷廠與供應商之間透過網路連接，訂單能自動處理、減少作業步驟和處理訂單的所需成本。」
客戶以往透過電話或傳真傳送印刷品訂單或估價，這樣會使供應鏈速度減緩，現在客戶和印刷廠之間都希望使用網路下單使訂購的程序一貫化並增加效率。同時，客戶也希望能更快知道工作的進度，印刷廠則透過網路提供客戶查看工作狀態的服務。供應商因為網路下單系統降低了訂購處理的成本，所需的合作對象也相形減少，即使是小公司透過網路也能和供應商之間形成穩定的合作關系。
不熟悉如何善加利用
雖然許多產業對供應鏈管理都已明了它的重要性，但對絕大多數的印刷廠而言還是很陌生的，印刷業中只有少數的公司積極地採行供應鏈管理策略。印刷出版業在這方面和高科技業或包裝業比起來至少落後10年，R.R. Donnelley公司去年營業額50億美元，有3萬1千個員工和一打以上的生產工廠，算是北美最大的印刷事業。它在三年前切入供應鏈管理，當時它們引進企業策略想要為組織的作業部份每年增加6%的生產力－是一般公司的三倍。
觀念導入
Jon Ward表示：「之前我們並沒有供應鏈管理的觀念，直到一兩年前執行生產力提升計劃時，我們覺得在印刷與裝訂之外應該還有為客戶和供應商創造一些經濟價值的空間。我們便開始幾個後勤及采購方面的個別提案，最後才了解這就是管理顧問口中所說的"供應鏈管理"。」
透過供應鏈管理的推行，公司預計在三年內為客戶及供應商節省一億美金的目標將順利達成。
「沒有一家公司能管理整個供應鏈，能做的只是分析自己在供應鏈中負責的部份，找出能為自己的作業、客戶、供應商及整個產業增加價值的機會。」
最後，Donnelley在供應鏈中的「分送」、「原物料分析」及「采購」三方面投入實施。目前它寄送全國25%的型錄及雜志，在採用供應鏈管理之前，它分別從40個出版工廠寄出印刷品，他們認為如果將出貨及寄送工作集中在4個主要的地方會比較好，當每個點的寄送量增加時就能提供客戶更佳的寄送時間、更高品質的寄送過程而且更結省成本。
Donnelley將貨品以郵局遞送，不僅更有效率且節省郵寄客戶1億4千萬美金的郵資，它的雜志和型錄客戶很滿意這樣的郵寄服務，也開始要求別公司這樣做。對Donnelley而言，實施供應鏈管理代表兩個意義：公司規模必須擴大和導入共通的工作和系統，因為他們把下屬的所有印刷廠視為一個大公司而不是個自獨立個體。
紙張
另一個在Donnelley進行中的供應管理計劃是了解紙張采購實際成本的提案，在以往，印刷業買紙都是以重量來計價，但實際上買最便宜的紙，成本不見得是最低，因為如果紙張會消耗更多油墨或降低印刷機20%以上的產能，價格就會比並他紙張高出許多，因此他們採用科學的測量方式求出用紙的實際成本。
「印刷業一直懶得以科學的方式去了解影響印刷成品好壞的所有因素，我們從紙公司和客戶的供應鏈中取得數據以了解紙張使用情形、在印刷機上的表現情況及在廠內的消耗情形，而不是只知道一磅多少錢。」
運送標准化
Donnelley和主要的造紙廠發展一套紙張運送的模式有一年半的時間了，系統首先到印刷廠中決定客戶的需要，然後到造紙廠規劃出印刷廠的需求。希望這樣的模式能成為印刷業的標准而不只是Donnelley的標准。他們也重組采購流程，40家分公司合並一起采購，而不再獨立個別采購，期望藉此能在三年內減少10%的采購成本，而他們每年材料的花費都在10億美元以上。
如果計劃成功，Donnelley和他的合作者將能獲得極大的節省。但會不會因此失去在市場上的彈性? Ward表示並不會，集中采購雖然有較多的規矩，但它不會使流程變慢或變得煩人，供應鏈管理雖然困難且繁瑣但是終究是值得的，它能同時為客戶、合作商及自己三方創造價值。
心靈糧食
印刷廠和輔導供應鏈管理的管理顧問公司對想要推行供應鏈管理的公司提出幾點建議：
有最高管理階層的支持
供應鏈管理如果沒有行政的支持是沒辦法推行的，而整個作業也必需有受過專業訓練的管理人員來執行。
供應鏈是由客戶端開始，不是由製造或采購
所有增加價值所採取的動作，首先都必需考量到客戶和他們的需要。
了解實際成本
實際總成本並不只是源自各單一成本，如果每一磅花一塊錢，但如果有15%的東西有問題，成本就不只是一塊錢了。而另一個節省的假像是，為了降低單位成本而大量采購，在帳面上看起來似乎是比較便宜，但相對地需要更多的庫存及倉儲成本。所以，公司的主要財務人員也要加入供應鏈管理的團隊中。
GATF的總經理Ken King解釋說：「買太便宜的紙可能會害慘生產部門，只有采購部門買到適合印刷機的紙，生產部門才能控制生產過程、減少印刷故障情形發生。」
明確定義供應鏈范圍
為了改善流程，你必需了解每一個部份，實際描述出從原物料到交貨的生產供應鏈。確認客戶端在你設計及分析供應鏈時已包含進去了，因為客戶是供應鏈的開端，知道客戶的需要並了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。
當定義完供應鏈，你要花一段時間好好仔細地觀察自己的優勢和弱點在那裡，如果某些部份不能像競爭者一樣好或比他們更好，那就找一個合作夥伴來幫你處理這部份。
雖然有一些現成的方法可以幫你定義和評估供應鏈，但也不要做過了頭，花太多時間在細節分析上是沒多大助益的，要注意的是當你做分析時，你知道商業經營所具有的價值和能給客戶增加的價值。
負責員工和供應商的教育訓練工作
當員工和供應商對公司的新提案會造成什麼樣的影響而擔心時會使整個計劃延緩，因此要協助他們了解什麼是供應鏈管理及它能給他們及公司帶來什麼樣的利益。也必須讓主要供應商也參與訓練計劃，因為許多供應商可能已經受過這類的訓練了，甚至可以增進你的學習曲線。
精確標示出主要供應商可幫助公司的供應鏈管理成功
大量的非經常性成本常會出現在基本供應商中，在這方面，印刷業可以經由對供應商做分類和對所選的供應商強化雙方合作關系使這部份在供應鏈中有大幅進步。選擇性的減少供應商的數量，並要他們提供更多的服務，以取代以往敵對的關系，變成策略合作夥伴。但如果要這麽做，和供應商之間的談判方式就要改變，印刷廠和供應商除非有中退讓，不然沒有人能得到利益。
Mail-Well積極地在企業合並的工作上，平均營業額可達20億美元的他們對供應商推展所謂的"企業關系"，和協助他們的基本供應商花多一點的時間建立更緊密的關系。Mail-Well改善提供給供應商的資訊，使供應商能更了解印刷廠的需求並為他們在未來的可能物品需要量預作準備。
結果是，因為Mail-Well讓供應商參與生產需求，兩者形成的加值合作關系讓Mail-Well比一般公司得到供應商更快的需求回應。
把供應鏈管理當成不間斷的改善作業
供應鏈管理的執行必需是持續不斷的，想要成功就要把它當成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就會有成效。但相對地，獲利也可是維持很久的時間。
數據資料
一份由Andersen顧問公司對導入供應鏈管理公司所做的研究顯示在成本上能有明顯的節省。一般在采購成本上能節省6%~12%，庫存成本節省20%~40%，作業成本節省10%~25%，運輸成本節省5%~15%。而幾乎所有的產業都能體認供應鏈管理的價值，在Deloitte的一份調查中顯示91%在北美的製造業者認為供應鏈管理對他們公司的成功是"非常重要"或"極重要"的。
利基
幾家大型印刷廠把實行供應鏈管理的益處歸納成兩方面：
減少部份
供應鏈中的成本並增進工作資本的管理效率
循環時間
庫存
作業成本
廢棄產品
產品缺點
加強或改善部份
產能
原物料的管理、工作流程、成品庫存
和供應鏈夥伴間的運輸效率
客戶價值(一般表現在更低的售價上)
有效產品
客戶滿意度
外援
公司經理人如果想多了解供應鏈管理可以參考其他產業的實例或利用一些輔助工具，如Andersen顧問公司提供給印刷專用的供應鏈價值評估表格，印刷廠在四周內可評估他們整個作業並和最佳的範例做比較。
另一個是由超過450個團體組成的全球性非營利組織"供應鏈會議Supply Chain Council"，負責創造、改進、測試及驗證供應鏈管理的標准、量測、評估資料、最佳方案及軟體等，他們所出的"供應鏈作業參手冊(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的參考。
跨產業的SCOR模式包含標准作業定義、術語和計量，供應鏈最佳方案和能取得的有效資訊，SCOR提供一項描述供應鏈設置的通用工具和評估、定位及導入供應鏈管理的應用軟體
『貳』 良好的供應鏈管理是怎樣降低企業運營成本提高企業競爭力的
其實沒必要像樓上回答那麼多。供應鏈是把整個公司串成一條鏈，想要降低企業運營成本，就需要有豐富經驗的人，從現有的運營模式中發現問題，解決問題，降低各個環節中的成本。其中包括采購成本，庫存成本，生產成本，運輸成本，銷售成本這幾大塊。如何能從這幾個環節中發現有效的問題，並有效的解決，就是供應鏈管理需要做的事情了。
『叄』 供應鏈成本管理的方法
目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。 目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛採用。目標成本法的目的在於將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。
目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的准許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，並且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，准許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。
購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對於目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那麼會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在於他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。 作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基於這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，並通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應並增強自身的競爭力。
供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。 目前，對於生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，「生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本」。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。並且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。
在採用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，並據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。 改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生後才做出反應。並且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續於整個的產品生命周期。
將改善成本法局限於某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。
首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。
第二，「價格傳遞機制」在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則「價格傳遞機制」將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商並不是針對於降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。
『肆』 供應鏈成本有哪些管理方法
供應鏈成本的管理：
1、運用作業成本管理方法。
作業成本管理是一種戰略成本管理模式，它是在滿足顧客需要的前提下，通過優化企業整體價值鏈，而達到增強企業競爭優勢的一種成本管理方法。運用作業成本管理方法進行供應鏈成本管理，要求供應鏈中的各成員企業以系統理論和信息技術為基礎，運用作業成本管理的思想，對供應鏈的流程進行重新設計和重點控制。一方面將成本管理的重心深人到供應鏈作業層次，盡可能消除「非增值作業」，改進「增值作業」，優化「作業鏈」和「價值鏈」，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；另一方面對供應鏈中的各項作業進行成本——效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。
2、構建供應鏈作業目標成本控制體系。
顧客滿意是供應鏈成本管理的前提，作業是供應鏈成本管理的基本單位，因此，在對供應鏈進行作業成本管理的基礎上，實現對供應鏈成本的全面管理應構建供應鏈作業目標成本控制體系。本文認為應該以最終客戶的期望成本為供應鏈成本管理的目標成本，採用「逆向遞推法」將所確定的目標成本分解至供應鏈上的核心企業和上下游各成員企業，形成成員企業的子目標成本，然後在各成員企業內部，再度將子目標成本分解至各作業單元，以各作業單元為責任中心進行成本控制。
3、構建供應鏈成本的考核與激勵體系。
供應鏈作業目標成本控制體系建立以後，還應該建立相應的供應鏈成本業績計量體系，這樣才能在供應鏈管理中有效地實施成本控制。根據供應鏈成本管理的特點，供應鏈目標成本控制體系的考核指標應該包括兩部分內容：一是顧客滿意度指標。顧客的滿意度指標主要包括質量、價格和及時性。其中，質量指標包括合格率、退貨率和投訴率；價格指標主要包括顧客期望價格與產品或服務的實際價格的比率，或產品的功能成本比率；及時性指標主要包括准時交貨率和供應比率。對於上述計量指標的考核，都應該堅持實際指標與目標指標的對比與分析，以反映各項指標的完成情況；本年實際指標與上年實際指標的對比與分析，以反映作業的持續改進狀態；本年實際與行業標桿指標的對比與分析，以反映作業持續改進的目標。二是作業成本指標。作業成本指標主要包括以下幾項：作業目標成本的完成情況，以作業的目標成本與作業的實際成本進行比較；作業成本的改進情況，以本期作業的實際成本與上期的作業實際成本對比，分析作業成本的改進狀況；作業成本與標桿的差距情況，以本期實際的作業成本與相應的標桿作業成本的比較與分析；作業的改進情況，主要描述各項作業為實現目標成本，採取了哪些作業成本管理的方法，對作業的流程進行了哪些改進，以保證各項作業目標成本完成的可持續性和作業成本管理的有效性。
4、創建供應鏈成本文化。
成本意識的培養依賴於一個組織的整體氛圍。單個企業的管理模式向擴展企業的管理模式——供應鏈管理的轉變已成為不可逆轉的潮流。與此相適應，企業文化的建設也應擴大至整個供應鏈范圍。成本文化作為企業文化的一個重要方面，要想真正在供應鏈范圍內發揮作用，就必須在供應鏈范圍內進行構建。供應鏈成本文化的一個供應鏈網路中的所有成員企業和所有員工都具有強烈的成本意識，不僅每個成員企業要自覺維護供應鏈成本，還應盡可能地督促同一供應鏈中的其他企業控制供應鏈成本。不僅如此，由於成本文化的目標是通過革新來降低成本、提高質量和節約時間；強調成本的持續降低而避免短期行為。因此，創建供應鏈成本文化，不僅是供應鏈成本管理的基礎，也是提升供應鏈競爭優勢的保證。
『伍』 供應鏈管理怎麼降低成本提高效率
一、規模化
無論從采購，還是生產加工、庫房操作、配送運輸等環節，都可以追求規模效應來達到降本增效的目的。
從成本層面來講，固定成本是恆定的，規模增大了，才會將固定成本均攤，從而降低整體的平均成本。例如運輸成本，如果路線一樣，每一次配送都會產生一次出車費用，每次送半車和送滿車，平攤下來的成本是完全不一樣的，而這些成本都會體現到每一個商品的凈利潤中，所以要盡可能的滿載才能降低整體的成本。
從效率層面來講，很多浪費的動作和等待時間是必不可少的，所以要在這些浪費產生的時候盡可能創造更多的價值。例如在電商零售行業，庫房的面積很大，但每一單中的SKU數較少，假如按單揀貨，揀貨員每揀一單都需要全庫房跑一次，效率非常低，這就需要用到批揀，將一批訂單合並到一起，揀貨員只需要跑一次，就能將這一批訂單全部揀出來，然後再按照訂單進行分播即可，效率成倍數增加。
二、自動化
在成本投入可控的前提下，通過自動化來減少人力投入，並提升效率。自動化的建設又可分為系統自動化和設備自動化，兩者都是用一次性投入來換取持續性的降本增效，並通過系統操作來降低差錯率，底層邏輯一樣。
先說系統自動化，在做系統設計時，我們能用系統批量處理的地方，應該盡量減少人工的干預。一來人工操作存在滯後性，二來容易出錯，一般的方式是針對有規律的常規型業務，交由系統自動處理，無規律的非常規業務，交由人工處理。
比如：之前所在的公司，在OMS中有個訂單審核功能，以前客服需要對每一單核實是否有客戶的備注信息，如果沒有則審核放行，如果有，則先按照客戶的備注需求進行訂單處理以後再審核，比如指定發貨時間、發貨物流公司等。每逢遇到大促，系統效率奇慢，客服審核就成了訂單履約最大的瓶頸，後來技術部對訂單審核功能進行了優化，讓有訂單備注轉人工審核，無備注則系統自動審核。如此一來，訂單審核效率提升了100倍以上。所以說，系統自動化的威力是無窮的。
再說設備自動化。自動化設備最大的優勢在於可以24小時不間斷黑燈作業，且不會出錯。作為智能物流的領軍者，京東在自動化的投入上可謂不遺餘力。最津津樂道的就是其亞洲一號智能倉儲了，通過自動化設備的投入，建立了以北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽、西安和杭州為中心的八大物流樞紐，推動物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。
三、流程優化
通過對供應鏈流程進行優化，發現不合理的地方並予以改進，以減少一些不必要的浪費， 達到降本增效的目的。以下是一些思路：
1.工藝設計優化。在生產行業，對產品的工藝進行改進，將一些能夠共用的零部件設計為標准樣式，減少零部件的SKU數量，可以達成降低管理成本的目標，同時，零部件品數變少了，就可以批量作業了，效率也自然提升了。
2.標准化流程。對流程進行標准化管理，可以減少培訓成本、管理成本、系統設計成本，讓供應鏈更加精簡，出了問題也更加容易排查和解決。比如在不同的庫房推行相同的空間布局、作業流程、管理機制，能夠極大的降低庫房管理難度。
3.延遲差異化。所謂延遲差異化，指將賦予產品個性化的製造環節延後的管理辦法。延遲差異化可以將差異化的需求、流程放到最後環節處理，讓前面的環節盡量標准化、規模化，如此既可以通過標准化和規模化降本增效，還能有效避免需求的頻繁變化。比較經典的案例是Zara的推拉結合式策略，在不清楚最終市場需求之前，為了降本增效，提前按照款式大批量生產未染色的半成品服裝，待需求明確後再進行染色加工，完成最後的成品加工。
4.定期做精簡。供應鏈斷舍離，定期對臃腫的人員結構、多餘的庫房面積、積壓的庫存、作業中的多餘環節進行梳理精簡，減少浪費、無效等待和多餘動作，增大規模效應。
5.外包策略。把一些自身不專業或非核心的業務、流程進行外包，集中精力處理核心的業務。例如，3PL模式下，企業將配送業務交由專業的三方物流配送公司進行配送，比自建物流成本要低的多。
四、協同
通過企業上下游協同和內部各部門之間的協同，藉助系統實現信息共享，可以極大的降低溝通成本、信息處理成本，提升物流、資金流和信息流的流轉效率。例如VMI(供應商庫存)模式下，通過系統協同，供應商將庫存共享給零售商，零售商將訂單和需求信息及時同步給供應商，通過協同模式既能減少零售商的庫存積壓、采購和物流成本，也能讓供應商更加貼近市場，獲取最真實的需求，減少其預測和生產誤差，互惠互利。
降本增效是供應鏈的核心目標，如同我們打游戲里做主線任務一樣，指引著我們的工作方向，無論從事采購、運營，還是產品、技術崗位，時刻把握住這根主線，能讓我們的工作更加貼合實際業務，少走彎路，本身也是在追求」降本增效」
『陸』 為什麼說供應鏈可以降低交易成本具體點
中小企業構建供應鏈管理模式可以按照以下步驟進行一、在企業內部宣傳供應鏈管理的理念 對企業進行供應鏈改造能否取得成功，除了要依靠企業一把手的自始自終的支持外，還需要企業上下全體員工的理解和配合。我們知道，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它可以粗略地用下圖來表示： 事實上，一個成功的供應鏈是靠訂單拉動的，是能夠快速響應顧客有效需求，並進行敏捷製造的，這也是符合二十一世紀個性化經濟發展趨勢的，因此，我們認為供應鏈必須表現為如下形式： 在這種情況下，供應鏈管理的目標就在於提高用戶服務水平和降低總的交易成本，並且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。對於中小企業來說，供應鏈在降低物流成本上也就體現在降低交貨成本、降低采購成本、降低倉儲配送成本、降低內部管理成本這些方面。二、整合核心競爭優勢 中小企業規模小，資源少，但由於其受到「小而全、大而全」觀念的影響，往往不能集中力量做好核心產品，不能在核心細分市場取得有利地位。因此，我們認為企業在實施供應鏈管理前應著力整合業務，形成自己的核心產品，把重點放在核心競爭能力的培養上。三、初步構建ERP系統 供應鏈在單一的企業內部就體現為其ERP系統，是涉及到采購、生產、倉儲、企業內部配送等環節的統一體。在整合核心競爭優勢之後，企業可以著手選擇其中一 條產品線，進行ERP系統的初步構建，以此作為試點。由於整個供應鏈是由訂單拉動的，所以可以對訂單作出如下分解，對企業生產流程進行規范化： 對訂單進行分解，在企業內進行生產流程規范，一方面可以明晰從接到訂單到生產出產品的一系列過程的操作，也就可以更好地發現企業在這個過程中哪個地方存在成本過高的問題。另一方面，這個過程事實上也就是對上游原材料供給、倉儲和配送提出了相應的要求，為交貨周期的預測做了前期准備工作。四、尋找合作者，形成供應鏈同盟 供應鏈管理強調鏈中合作企業的互信合作，無論是供應商、製造商、分銷商還是零售商，都是這個鏈中的平等合作的一員，所以供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益，單個企業物流成本的降低也是 在這個前提下才能實現的。 尋找合作者，意味著根據企業初步ERP系統建設的結果，尋找能夠支持自己生產系統的供應商、分銷商，從而形成一種產業優勢。供應鏈此時也就是企業ERP系 統的外延了。例如，沃爾瑪在優化其供應鏈時就直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。五、非核心業務，外包還是自營 在這個階段，企業必須對非核心業務進行分析，選擇是外包給專業的公司還是堅持自營。對於大多數企業，倉儲和配送業務的整合是其中一個難點，這也是造成物流成本過高的一個重要方面。 在降低庫存成本的操作上學習上海通用「牛奶取貨」方式：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裡裝上准備的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。對於中小企業來說，通過構建敏捷的供應鏈是降低其物流成本的最有效的途徑，但供應鏈的構建並不 是一朝一夕能完成的，它需要企業上下長期的努力。以上步驟是中小企業在構建供應鏈的初期階段需要進行的，但當企業的供應鏈改造進展到一定階段還是需要有一個全面的信息系統的支持，就像海爾的「一流三網」模式，支持海爾敏捷供應鏈的是它高效的信息管理系統。
更多的供應鏈減低成本的知識，可以閱讀這里： http://www.youshang.com/special/managerment/xiaoqiychengben.html
『柒』 如何提高企業采購與供應鏈管理的水平，達到降低成本的效果
金蝶——企業成本管理解決方案：
提供了漸進式的成本管理提升方案，實現從算清產品成本，落實部門級責任考核，到評估訂單贏利，到作業成本管理，最後達到企業全面成本管理的全員、全面、全過程考核。
幫助企業逐步細化成本責任單元的考核，提升成本管理的質量，優化企業產品結構，實現粗放管理向集約管理轉化，最終實現企業的低成本擴張。
通過生產管理人員、銷售管理人員、采購管理人員、倉庫管理人員和財務管理人員等各環節對企業全面業務的成本控制需求.....
——武漢江源軟體
『捌』 供應鏈管理如何降低成本
供應量管理想要更好的降低成本，首先必須要對整一個供應鏈進行深入的了解，然後規范性的實施管理的措施，開源節流才能達到理想效果。
『玖』 益邦供應鏈是如何做到降成本、提效率的
益邦供應鏈通過解決信息不對稱、管理效率差等問題，實時更新信息，消除第三方，使整個供應鏈平台的企業結成聯盟，實時跟蹤監管供應鏈動態，實現協同化工作，使供應鏈公開透明，提高交易效率，開創新的模式金融供應鏈。