費用預算如何表達

『壹』 一個成本預算的開頭需要怎麼寫 會顯的專業一點！急！

一、如何做好預算編制
1.預算編制的原則
集團公司為合理配置本企業財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制訂預算編制原則。預算編制原則一般包括：
（1） 確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環節，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在上一個預算年度的基礎上下降5%，而對下降空間較大的企業可以提出更高的要求；
（2） 確定投資方向。符合集團公司戰略發展方向的產業和核心企業，在基建投資、固定資產零星購置、融資規模上都應給予支持，也允許個別企業的管理費用在上年度基礎上有所突破，但前提是營業收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發展的產業或行業，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊來源為限，維持簡單再生產，資金以上繳為主；
（3） 保證預算的嚴肅性。要求各單位的正職對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在「資料收集——審查匯總——調整抵消——結果確認」全過程中做到「全面、准確、有序、合理、合規」；
（4） 盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約。
2. 預算編制項目
預算編制的項目主要包括：成本費用預算、收入預算、資產負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現金流量預算。
（1） 成本費用預算，包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。
（2） 收入預算，包括主營業務收入預算，其它業務收入預算，營業外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算。
（3） 資產負債預算，包括對外投資預算，無形資產和遞延資產購建預算，固定資產增減分類預算，固定資產零星購置、固定資產報廢預算，基本建設預算，往來款項預算，借款和債券預算。
（4） 職能部門費用預算，一般由各職能部門根據各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數，負責本部門費用預算編制和上報。財務部門以上年實際數為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調整。
（5） 財務指標預算。財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率(ROIC)、資本金回報率(ROC)、自由現金流(FCF)、息稅前營業利潤(EBIT)、有息負債率(DR)等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現出的是財務信息。把這類指標也列入預算，能考核和分析企業的投資回報情況、企業能支配的現金流量情況、經營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業的財務狀況和獲利能力。
另外還有資本預算，現金流量預算等。
預算是全員、全過程預算。要做到凡涉及到資金活動的地方都要有預算，使預算無死角、無遺漏。
3.預算編制
預算文件經集團總部主要部門反復討論修改後，以紙制文件形式向下屬和控股公司下達，為便於部門匯總，由財務部門統一製作預算表格、軟盤，統一下發。為防止各公司在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，要求下屬公司、控股公司及各職能部門預算編制人員參加，由財務部門的預算主管對預算原則和要求逐條講解。
4.預算調整
預算文件一般在每年的10月下達，編制基礎是當年的1-9月的實際完成情況，後三個月採用預測數。預算編制單位在規定的時間內上報預算後，可能有一部分企業預算編制不符合總部要求，有的是技術上的，但更多的是費用控制、收入、利潤等指標達不到總部要求，這就需要各歸口主管花費大量的精力，分析各單位的預算和會計報表，必要時還要到單位核對有關的數字，了解情況，力爭使預算接近實際。
5.下達目標責任書
各單位和部門的預算經過多次修改達到總部要求後，由其簽章確認，總部下達預算批准意見。批準的預算要以一種明了的方式固定下來，這就是目標責任書(由總部財務部門統一製作)。目標責任書中一般包括業務量、營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、資產優化、財務管理等指標，對應收賬款和存貨較多的公司，應增加周轉次數等指標。

『貳』 費用預算的介紹

費用預算是指企事業為費用支出成本而做的成本預算。一般事先做好計劃，然後嚴格按預算執行，如果有超出，則需要特別的流程進行審批。事後對預算和執行情況進行對比研究分析，為下一預算提供科學依據。

『叄』 什麼叫費用預算呢

費用預算是指企事業為費用支出成本而做的成本預算。一般事先做好計劃，然後嚴格按預算執行，如果有超出，則需要特別的流程進行審批。事後對預算和執行情況進行對比研究分析，為下一預算提供科學依據。 好的費用預算和好的執行必須有一套良好的系統支撐，提供預算編制、審批、費用審批控制、事後的報表分析、支持松緊預算，特殊流程審批等等。
《中國人民銀行法》第37條第1款規定：「中國人民銀行實行獨立的財務預算管理制度。」

預算是指經法定程序批準的政府、機關、團體和企事業單位一定期間內的收支計劃，是國家管理社會經濟事務，實施宏觀調控的手段之一，在整個國家的政治經濟生活中具有十分重要的地位和作用。

財務預算計劃是一個連續的過程，它對於計劃中涉及到各方的交流與溝通起著重要的作用。預算是計劃的工具，也是實際工作的的控制基準。我們的月度、季度、年度預算就是我們銷售過程的起點，使我們的銷售目標及努力方向更加清晰。

一份完整的預算，包括銷售預算及費用、凈利等財務指標的綜合預算。一般而言，公司的銷售預算包括預測的銷售額、毛利率、毛利額，此部份預算主要由營運部門定到各門店各大區，再由門店各大區的處長分解到各櫃組。而費用預算是由公司財務預算部門對總部及門店的經營費用、管理費用的預算，主要是確定好固定費用與變動費用； 在一定銷售額的范圍內，不隨銷售額增減而變化的成本稱為固定費用，這部份費用預算較容易做。而隨著銷售額增減而同步變化的費用稱為變動費用（如工資、水電費、商品損耗、差旅費、包裝費、運輸費等），所以對變動費用的仔細對比分析再做出各月費用預算顯得尤為重要。而銷售預算，費用預算做好後，我們的凈利潤指標便清楚了。

『肆』 如何做預算

兩種方法：定期預算、連續預算。

（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。

（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂。

並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。

(4)費用預算如何表達擴展閱讀：

預算涉及的內容：

（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。

（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的。

責任預算圖

這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責。

『伍』 費用預算和資金預算

一。費用預算是指企事業為費用支出成本而做的成本預算。一般事先做好計劃，然後嚴格按預算執行，如果有超出，則需要特別的流程進行審批。事後對預算和執行情況進行對比研究分析，為下一預算提供科學依據。
好的費用預算和好的執行必須有一套良好的系統支撐，提供預算編制、審批、費用審批控制、事後的報表分析、支持松緊預算，特殊流程審批等等。
二。資金預算是對銷售收入、其他收入、貨款支出、費用支出進行全面資金預算。
1.是根據訂單和計劃成本編制采購資金計劃；
2.是根據生產計劃和生產定額編制工資成本計劃和製造費用計劃；
3.是根據歷史管理費用、財務費用的發生情況，編制月度費用計劃；
4.是根據訂單交貨日期和資金回收情況，編制收入計劃；
5.是根據應收賬款回收計劃，編制應收賬款回收計劃；
6.是根據上述計劃，分析其當月現金流入流出，編制現金流量計劃；
最後綜合編制資金的籌措計劃、資金按用途分配使用計劃。

『陸』 費用預算編制怎樣寫

費用預算編制怎樣寫

1 基本要求
1.1 成本費用預算是一項綜合性預算，它的編制工作一定要在遵循成本效益原則的前提下，充分體現從嚴、從緊，處處精打細算，量入為出，勤儉節約的原則。成本費用預算的編制應以目標成本費用為依據，並與預算年度內其他各有關專業緊密銜接，與成本費用計算、控制、考核和分析的口徑相一致。
1.2 年度生產預算主要指在年度內完工的商品產品產量預算，它是編制商品產品成本預算的基本 依據。人工預算和技術組織措施預算等資料是編製成本費用預算的重要依據。
1.3 先進合理的消耗定額是編製成本費用預算的重要基礎。
1.4 為提高企業產品在市場上的競爭能力和佔有率，成本費用的高低將是企業能否生存的關鍵。因此，降低成本費用是編製成本費用預算的基本要求，降低成本費用的措施是編製成本費用預算的保證。
1.5 預算年度內一切成本費用支出，包括預算期內商品生產（含根據預算安排和管 理上的需要，在預算年度內期初、期末在產品、自製半成品數量的增加或減少）和非商品生產所需的成本費用，都應納入年度成本費用預算。
1.6 成本費用預算的編制方法應根據企業經營管理情況加以選擇。在各項消耗定額費用預算和有關資料齊全的情況下，可按企業成本費用計算的方法，採用直接計演算法編制。在各項消耗定額、費用預算和有關資料不很齊全的情況下，可以增產節約措施預算作為調整計算的依據，採用因素測演算法編制。
1.7 實行一級成本核算，車間不計算成本，也不進行成本指標考核的企業，由企業成本費用預算主管部門按一級核算的要求直接編制全公司的成本費用預算。實行分級成本費用核算，分車間計算成本的企業，可分兩級編製成本費用預算，由車間、部室分別編製成本費用預算後，由企業財務部門匯總編制全公司的成本費用預算。

2 用直接計演算法編製成本費用預算
2.1 集中編製成本費用預算。即由成本主管部門直接編製成本費用預算。
2.1.1 分項目進行成本預算。
2.1.1.1 原材料、自製半成品項目。根據企業制定的各種產品的原材料、輔助材料、半成品消耗定額，結合計劃節約的措施要求，按照年度生產產量預算計算其消耗定額，編制「單位產品原材料、輔助材料、燃料、半成品成本預算表」。
2.1.1.2 燃料和動力項目。根據設備動力部門的外購及自製動力計劃和產品生產工藝過程中耗用的燃料和動力消耗定額，結合預算期內所採取的節約措施要求，計算預算期消耗總量和總金額，編制「單位產品原材料、輔助材料、燃料、半成品成本預算表」和「動力費預算表」。
2.1.1.3 工資、應付福利費項目。根據企業制定的產品工時定額和經過勞動力平衡後計算編制直接人工預算。
2.1.1.4 製造費用。凡是國家或上級主管部門有明確規定標准或定額的，必須嚴格按照規定標准或定額計算編列。對於沒有規定標准或定額的，應當區分不同情況，採用統計分析的方法，有的可根據以前年度平均水平，查定一個標准或定額據以編制，有的可參照上年實際並結合計劃節約費用的措施要求，加以預計確定。
2.1.1.5 廢品損失項目。根據產品生產的廢品率及其成本，扣除廢品殘值後計算編列，原則上此項預算數必須小於上年實際數，同時應制訂相應的措施。
2.1.1.6 其他
2.1.1.6.1 對於不經常生產的零星外委工作，可根據預算年度的情況，結合歷史統計資料分別對人工、材料估算編列。
2.1.1.6.2 試制的新產品應根據設計的工、料定額計算編列。在暫無定額資料時，可比照同類型產品成本預算資料，按類比的方法折算編制。
2.1.1.6.3 除商品產品外，其他各種生產類別所需要的工、料費用，也應根據工時、材料消耗定額、工程預算、費用預算等逐項計算。
2.1.2 單位產品成本預算的編制
對上述各成本項目，按產品類別分別計算各種產品負擔的份額後，列入「主要產品單位成本預算表」製造費用的分配按成本費用核算中採用的分配方法。
2.1.3 總成本預算和商品產品成本預算的編制
根據單位產品成本預算和年度生產產量預算，計算可比產品與不可比產品單位成本、總成本、以及可比產品成本降低額和降低率，編制「總成本預算表」和「商品產品成本預算表」
2.1.4 非商品產品生產成本預算的編制
非商品產品生產主要指自製設備、自營土建工程、工業性作業等。
2.1.4.1 自營土建工程在落實款源、確有資金保證的前提下（企業對固定資產投資的資金安排，必須以優先充分安排生產周轉所需資金為前提），根據建築設計部門提供的設計圖紙、按照地方建築預算標准，分項目編制自營土建工程費用預算，報經事業部批准後，列入非商品產品成本預算。
2.1.4.2 自製設備供本企業基建使用的，視同商品產品列入成本預算。
2.2 分級編製成本預算。一般分為兩級，即車間或分廠一級、廠部一級。兩級編製成本預算通常是先由廠部成本預算主管部門組織車間編製成本預算，再由廠部匯總編制全廠成本預算。
2.2.1 車間成本預算的編制
2.2.1.1 輔助生產車間成本預算的編制。輔助生產的成本預算，應根據商品產品生產、其他生產任務和各種輔助勞務消耗定額編制。首先編制輔助生產費用預算，然後分配輔助生產費用。
2.2.1.1.1 輔助生產費用預算的編制
根據輔助生產費用各種不同費用項目，選擇不同的方法，確定預算發生額。有消耗定額的項目，如原材料、輔助材料、燃料和動力，可按預算期的預算產量、單位產品（勞務）消耗定額和計劃單價計算。沒有消耗定額和開支標準的費用，如低值易耗品、修理費等與產品產量增減沒有直接關系的費用，以及一些相對固定的費用如辦公費、水電費等，可根據上年資料和預算年度節約費用的要求測算。計算公式：
本年費用預算數=上年預計數X（1-節約比例）
其他預算中已有現成資料的費用項目，如管理人員工資、折舊費等，可根據其它預算的有關資料編制。
2.2.1.1.2 輔助生產費用的分配
輔助生產發生的一切費用最終是要按照為各車間、部室提供的勞務數量分配到各單位，各單位據以納入成本計劃。
輔助生產費用的分配應根據受益原則，分別不同的受益程度，誰受益誰負擔。受益多多負擔，受益少少負擔。分配方法可採取計劃成本分配法等。動力車間分配到各車間的動力費，應按各車間使用的、經過動力車間轉換的動力數量和計劃成本或廠內計劃價格計算分配。
2.2.1.1.3 輔助生產車間兼做商品產品生產任務的，應按商品產品編製成本預算，作為工廠商品產品成本的組成部分。
2.2.1.1.4 各生產車間直接使用的，不經過動力車間轉換的能源（燃料、動力），應由各車間直接列入成本預算。凡經過動力車間轉換的能源（燃料、動力），則應由動力車間編制計劃。
2.2.1.2 基本生產車間成本預算的編制。基本生產車間成本預算的內容主要是按照生產產品的品種及規定的成本項目，計算編制車間成本預算。首先編制車間直接成本預算和製造費用預算。然後編制車間產品成本預算。
2.2.1.2.1 車間成本預算的編制
車間直接成本費用，應按成本項目計算，分別原材料、輔助材料、燃料和動力、直接工資、職工福利費等。計算方法與前述集中編製成本預算（指第2.1.1條款）相同。對於由輔助生產車間按月轉給基本生產車間的費用，在編制預算時基本生產車間可按定額耗用量和廠內計劃單價計算編列。
2.2.1.2.2 製造費用預算的編制
製造費用預算的編制按本方法第4條款的要求執行。製造費用的分配與成本費用核算所採用的方法相同。
2.2.1.2.3 基本生產車間產品成本預算的編制
根據以上計算的車間直接成本預算數和製造費用預算數，確定各種產品的車間單位成本預算數。根據產品單位成本預算和產量預算，計算各種產品總成本，最後匯總編制車間按成本項目計算的產品成本預算。
2.2.1.2.4 編制車間成本費用預算時，應根據企業生產特點和管理要求選用不同的方式。如果企業是按對象原則設置車間的，各車間直接計算本車間成本，就可編制各車間的成本預算；如果企業是按工藝原則設置車間的，則要看車間之間半成品成本的核算方法，在平行結轉方法下，是不計算前一車間轉來的半成品成本的，各車間只編制本車間的加工成本預算。而在逐步結轉方法下，則要計算前一車間轉來的半成品成本。
2.2.1.2.5 各車間的商品產品預算，除了反映直接從事生產的商品產品外。還應包括為商品配套需要而生產的自製半成品、自製材料等項產品。
2.2.1.3 各車間相互提供的產品、勞務，承辦單位應按成本項目編入車間成本預算，轉出的產品、勞務在成本表內表明「轉出」數；委託單位在匯總編制本車間成本預算時，在成本表內表明「轉入」數（一般是自製半成品、動力費），以免全廠匯總時重復。
2.2.1.4 各車間成本預算的編制按本方法第5條款要求進行。
2.2.2 全廠成本費用預算的編制
2.2.2.1 廠部成本費用預算主管部門審查和匯總各項綜合費用預算，然後按規定的明細項目確定預算數，據以編制製造費用、營業費用、管理費用、財務費用預算。各項目的具體預算方法按本方法第4條款進行。與此同時，成本費用預算主管部門還應對各車間上報的製造費用預算進行審定。
2.2.2.2 將製造費用、材料、自製半成品等計劃成本費用的差異在各種產品之間進行分配。能直接確定應計入某產品的直接計入，不能直接計入的，按受益原則分配計入。
2.2.2.3 匯編全廠產品成本費用預算
2.2.2.3.1 主要產品單位成本預算
根據各車間的產品成本預算，在採用逐步結轉法時，將最後一個車間產品的計劃單位成本，加上應負擔的各種計劃差異，即為單位產品的生產成本。採用平行結轉法時，則要將各車間相同產品的單位成本匯總算出產品的車間計劃單位成本，加上應分配的各種計劃差異編制。
2.2.2.3.2 總成本預算和商品產品成本預算
根據各種產品單位成本和預算產量編制按成本項目計算的總成本預算和按產品類別計算的商品產品成本預算，可比產品成本部分還須根據上年實際平均單位成本和預算年度單位成本，計算可比產品成本計劃降低額和計劃降低率。
2.2.2.4 編制全廠成本費用預算
根據各車間成本費用預算和營業費用、管理費用、財務費用預算等資料扣除廠內周轉的重復數編制。費用預算中的材料、燃料、動力費可用經驗測定法測定，也可以直接根據物資和動力部門提供的全年周轉額預算和計劃單價計算，填列外購材料、外購燃料和動力數額；根據勞動工資預算，填列工資及福利費數額；根據固定資產折舊預算，填列折舊數額；根據資金借款計劃，填列利息支出數額；根據其他有關費用預算，填列其他支出數額。

3 用因素測演算法編製成本費用預算
3.1 成本費用預算主管部門根據企業確定的目標成本費用進行初步試算結果向各車間、部室提出降低產品成本的預算要求，各車間、部室也應向所屬班組提出要求。
3.2 車間、部室根據有關部門和班組提出的增產節約措施，制定本車間、部室的增產節約措施項目預算。
3.3 成本費用預算主管部門匯集各車間、部室上報的增產節約措施項目預算，進行分析研究，綜合計算增產節約措施的經濟效果及其對產品成本的影響，匯總編制產品成本節約預算。
3.4 根據求得的產品成本預算節約額和上年實際產品成本資料，分別項目調整計算，確定預算年度分成本項目的產品總成本預算；再根據預算產量，確定單位成本預算；同時計算可比產品成本計劃降低額和計劃降低率。計算結果如達不到目標成本規定的降低指標時，則應進一步挖掘潛力，擬訂新的增產節約措施，以滿足目標成本費用的要求。

『柒』 預算都有哪些方法

預算的方法：
編製成本費用預算的方法按其出發點的特徵不同，可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。
1、增量預算方法
增量預算方法，又稱調整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。增量預算方法的假定前提有：
(1)現有的業務活動是企業必需的。
(2)原有的各項開支都是合理的。
(3)增加費用預算是值得的。
增量預算方法的缺點是：
(1)受原有費用項目限制，可能導致保護落後。
(2)滋長預算中的「平均主義」和「簡單化」。
(3)不利於企業未來發展。
2、零基預算方法零基預算，又稱零底預算，是指在編製成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是將所有的預算支出均以零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算的優點是：不受現有費用項目和開支水平限制；能夠調動各方面降低費用的積極性，有助於企業的發展。其缺點是工作量大，編制時間較長。編制預算的方法按其預算期的時間特徵不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。
(1)定期預算方法。定期預算，是指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種預算編制的方法。其優點是能夠使預算期間與會計年度相配合，便於考核和評價預算的執行結果；其缺點是遠期指導性差、靈活性差和連續性差。
(2)滾動預算方法。滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期永遠保持為一個固定期間的一種預算編制方法。滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。與傳統的定期預算方法相比，按滾動預算方法編制的預算具有透明度高、及時性強、連續性好，以及完整性和穩定性突出等優點。

『捌』 如何做財務預算

公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。