1. 公司有哪些方面可以合理增加成本
成本類費用涉及：原材料，輔助材料，人工費用，水電費用，設備等固定資產；日常的管理費用，財務費用，銷售費用和營業外支出。
需要進行采購的企業首先需要確定長期合作供應商，並且與供應商之間建立直接的戰略夥伴關系，秉持著「利益共享、風險共擔」的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢。
一般定義
成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值。企業進行產品生產需要消耗生產資料和勞動力，這些消耗在成本中用貨幣計量，就表現為材料費用、折舊費用、工資費用等。
企業的經營活動不僅包括生產，也包括銷售活動，因此在銷售活動中所發生的費用，也應計入成本。同時，為了管理生產所發生的費用，也應計入成本。同時，為了管理生產經營活動所發生的費用也具有形成成本的性質。
2. 企業如何增加收入與節約成本
增加增收：1、提高價格；2、擴大銷售總量；3、培養新的產品、新的利潤增長點；4、資金充裕可以考慮做其他投資。
節約成本：1、控制可變費用；2、分析使用資金的成本，選擇最低廉的資金來源；3、利用稅收優惠合理避稅；4、分析業務流程，將最擅長轉化率最高的業務模塊做到做大，不擅長，增值小的外包；5、對所有流程進行投入產出分析，做到最精簡減少資本佔用；6、合理控制庫存，減少在製品；8、抓緊應收款，有計劃的支付應付款。
拓展資料：
企業是指企業所得稅法及其實施條例規定的居民企業和非居民企業。居民企業，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業。非居民企業，是指依照外國（地區）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構、場所的，或者在中國境內未設立機構、場所，但有來源於中國境內所得的企業。
企業在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
現代經濟學理論認為，企業本質上是「一種資源配置的機制」，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的「交易成本」。
3. 剛開的公司如何提高銷售額
銷量雖然對許多管理比較健全的企業來說，並不是評價一個銷售人員能力的唯一的標准，但是不管是市場可見度、生動化、竟品的打擊等一系列的考核方式，其最終的目的還是為了銷量。不管是對於銷售人員能力的體現還是企業的發展，結果還是需要銷量來說明問題。
第一部分：下水道原理（疏通渠道）
每家都涉及到下水道被堵塞的情況出現，但是在出現這種情況的時候，我們需要做的是什麼呢？那就是自己或者藉助外力立即想辦法把下水道疏通，而不是我暫時不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。當然這樣一個簡單的問題，誰都知道應該怎麼解決。然而，銷售工作一樣，在銷量產生一定程度的阻礙的時候，我們同樣需要的是清除阻礙物，疏通渠道。涉及到銷售的各個渠道：經銷商；分銷商；批發商；零售商；消費者等各個環節中哪個環節出現了障礙甚至出現了堵塞的情況時，我們首先要做的就是清除障礙、疏通堵塞。當然，我們在清楚障礙、疏通堵塞的前提就是要對市場上各個通路環節進行實地考察、分析、研究，確定那一個環節出現錯誤。不能是「病急亂投醫」，盲目的沒有目標性的進行渠道障礙的疏通。
某知名休閑食品企業城市經理S先生在負責四川綿陽市場的時候就出現過同樣的問題，剛進入公司時，上司告訴他該市場已經連續三個月沒有出貨了，問具體什麼原因導致市場沒有出貨，上司的回答很讓人難以理解，「不知道，自己到市場去尋找答案」。在進入該市場以後，S經理對該市場的各個通路進行了認真的拜訪，經銷商、批發商和零售商的答案一個一個都讓S經理感到難以明白其中真正的原因在那裡，最後得到了一個模糊的答案就是：「消費者不願意買」，也好，總比沒有答案強，在得到這樣一個答案以後，S經理就在綿陽的重點超市進行蹬點調查，凡是在超市來買該公司的產品或者竟品時，和他們加以溝通，最後比較普遍的消費者都明確的表示，產品的出廠日期太存了，而竟品的產品都是最近這幾天出來的。在此S經理終於明白，導致三個月沒有出貨的原因在於貨齡太長，在找到渠道堵塞的症結在那裡以後，需要做的就是對症下葯，疏通渠道。經過S經理在和經銷商、公司三方的共同協商下，一致達成協議，由經銷商進最新產品，公司給予一定的政策快速將貨齡太長的這一批貨快速回收，並在少數的零售店給予政策支持的情況下將這批貨解決掉，既可以解決該市場三個月沒有出貨的情況，完成該月業績，有可以有效的疏通渠道解決下月業績的問題。
第二部分：采蜜原理（目標分解）
蜜蜂很勤勞，同時他們也具有計劃性，每年一到采蜜的季節時候，成千上萬的蜜蜂就會積聚到一地建立自己臨時的家，然後又有計劃的分散到各地的花叢中采蜜，並將採集到的花蜜集中放回到臨時居住的地方。而對銷售人員來說，每月的銷售量也是一樣，先是公司分解到大區主管那裡，大區主管又分解到每個省區，省區又分解到每個區域，每個區域又分解到每個地級城市。一般的企業分解到這里，基本上就由我們的銷售人員、城市經理來負責了，因為他們是基層的銷售人員，基本上直接面對消費者，他們的銷量完成情況就將決定了整個省區、大區和整個公司的銷量完成情況。一般情況下，許多的銷售人員在得到當月銷售目標以後，首先就是告訴當地的經銷商，當月、該城市的銷量目標是多少，你需要怎麼、怎麼樣來努力，才能完成任務。而對於經銷商則是盲目的，如果上月或者去年同期是10萬，那麼今年這月要做15萬，簡直就是不可能的，認為公司要壓貨或者怎麼樣，發正是一肚子的火。
對於公司的銷售人員呢，則必須具有綜合的分析能力，在得到公司或者上司對你的業績分配以後，首先需要做的的就是冷靜的思考，怎麼樣將銷售量再逐步分解和跟蹤。就象上面談到的蜜蜂采蜜原理一樣。我們根據當地的二級批發商和重點零售商的上月和去年同期銷量。對於經銷商來說，10萬——15萬之間相差的5萬的銷量，比例是增長50%，但是如果將此銷量分解到100家大客戶上，每家的銷售量的增長就只有500元的任務，如果分解到1000家就只有50元的任務。作為每一個地級城市的售點何只1000家呢，但是如果這樣分解下來，每一家的增長金額都不大，只要努力完全可以完成。對於經銷商來說，也樹立了較高的信心。
A先生是一家知名企業的城市經理，同樣也遇到這樣的難題，上月的銷量是20萬，去年同期是22萬，當月的目標量卻是30萬，當A先生看到這樣一個銷量目標以後及時將目標量和當地獨家經銷商進行協商、分析，看如何完成該銷量。A先生所負責的城市一共是7區12縣，一共有16個分銷商，如果按照平均增長36%的比例來算，每個分銷商就應該在去年同期的業績的基礎上增長36%，但是因為去年和今年的活躍客戶和重點客戶都有所變化，單純的平均分配只會造成，客戶答應完成的業績，但是到月底實際又不能完成。最後A先生調出今年全年的平均每月的銷售總金額在5000元以上的零售客戶的資料後，認真仔細的看了後，馬上對這些重點客戶進行了重點拜訪，他發現這些客戶的產品陳列位置和排面數量都不是最佳。在了解到這個信息以後，A先生說服經銷商和公司共同出一部分費用做產品的陳列費。有個此基礎後，A先生對業績的分配有數了，所有重點零售點在當月做產品的陳列，但是銷量在上月的基礎上增加最少50%。然後，根據各分銷商所在區域重點客戶的數量進行銷量的重新分配，並給予適當的壓力。月底結束，A先生當然也如願的完成了公司的目標銷量。
第三部分：放大器原理（目標放大）
放大器可以將很小的東西進行幾倍或者數倍的放大，但是實際原物還是原物的大小，得到的結果卻完全不一樣。對於銷售業績一樣，需要進行放大。現在很多的經銷商習慣性的喜歡把目標量進行縮水，你規定他完成50萬的銷量，其結果哪怕就是能完成，他也只會打45萬的款，其於的留在下月來做。放大器原理就是將目標銷量進行有意的誇大，增加的客戶的壓力。
就象我們在買衣服的時候喜歡講價，別人要價100元/件的衣服，你就會還價50元/件，但是如果同樣的衣服，要價卻是200元、300元、500元呢？你會怎麼還價呢？肯定不會再是50元吧！
第四部分：火箭運行原理（過程跟蹤）
每一次火箭的發射後，都需要一直的跟蹤，在發現異常以後，好及時做出應對的方法。對於銷量完成情況其實也是一樣，不管你對渠道的疏通還是目標的分解還是目標的放大等都是一個初期就已經完成的工作，但是對於銷售人員來說，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收獲吧，我相信肯定沒有這樣的好事情的。這就需要我們象火箭的運行過程一樣，時刻監督、跟蹤，一旦發現問題，馬上進行糾正。
1、養成建立客戶資料的習慣。銷售離不開客戶和終端消費者，因此，要善於細分市場，建立「目標細分客戶檔案」；
2、定期拜訪你的客戶，了解他們在使用你的產品（服務）方面的感受，及時向他們傳遞有關你產品（服務）方面的最新動態；
3、在鞏固老客戶的同時，積極開拓新的客戶資源，將那些有可能成為你客戶的人收錄於你的「客戶檔案」中，並適時拜訪、推銷你的產品（服務）；
4、善於學習和觀察，廣開人脈。與所有新老客戶和潛在客戶建立良好的關系，無論你是在推銷你的產品（服務），還是生活休閑，一定不能忽視人際關系，逢年過節和客戶生日之際，及時向你的客戶和目標客戶傳遞你對他的關心，比如通過電話、郵件、簡訊等形式傳遞你的友情。
4. 提升企業銷售額有哪些好的方法
1、提升品牌形象。這個就是所謂的做廣告，知名度上去了，害怕生意不好?
2、提升自身的服務質量。讓消費者感動的商家，消費者自然會幫你宣傳。
3、產品的優越性。讓消費者感覺你的產品與其他產品比較，你的就是好處多。
4、完善的售後。不能賺到錢就不管了，這樣做就是殺雞取卵。
5. 財務人員如何為公司的銷售最大化和費用最小化做出貢獻
財務人員要把具體的數字放在眼前，確立明年的目標，懷抱無論如何也要達成目標的強烈願望，付出不亞於任何人的努力，這是實現銷售最大化、經費最小化的道路。
考慮如何增加銷售，減少經費。不管增加銷售，還是減少經費，鑽研創新都是必要的。實現銷售最大、經費最小，就要做到經營十二條第十條「不斷從事創造性工作"。不要認為「已經到極限了，不可能再增加銷售額了"，而是要相信無限的可能性，不斷地創新鑽研。
為此，必須實現經營十二條第二條「設立具體的目標"。設立具體目標，比如A公司的關東製造課上個月的生產值為2億日元，充分預估本月的訂單情況，設立本月2億5000萬日元的具體生產目標。
財務人員的考慮例子
經費上，本月雖然增產目標為5000萬日元，為了提升利潤率，盡可能考慮把經費控制在比上個月的1億6075萬日元多一點點，追求收益的提升。因此，設立具體的目標，是指制訂這樣具體的目標數字。
如果是經營餐廳，查看利潤表，了解上個月的銷售額，這個月再努力一下，爭取提升到這個數字。還有，可能的話從食材到人工費，盡可能把所有經費縮減到目標數字，甚至超越目標數字。
6. 作為一名銷售人員，應怎樣提高其銷售額呢
銷售配額是銷售經理計劃銷售工作的最有力的措施之一，如果運用得當，它可以有力地激勵每個銷售人員更好地完成任務。
銷售配額是分配給銷售人員在一定時期內完成的銷售任務，是銷售人員需努力實現的銷售目標。制定銷售配額的目的是明確責任，建立激勵制度的基礎，使銷售計劃落實到人員行動上來。
銷售配額是銷售經理計劃銷售工作的最有力的措施之一，有助於銷售經理規劃每個計劃期的銷售量及利潤，安排銷售人員的行動。銷售配額可以作為一把尺子來衡量銷售人員、銷售小組或整個銷售區域完成任務的狀況，如果運用得當，它可以有力地激勵每個銷售人員更好地完成任務。總之，銷售配額的設置有利於銷售經理及銷售人員有效地計劃、控制、激勵銷售活動，以達成整個企業的銷售目標。
一、建立銷售配額體系的原則
銷售配額是對銷售工作的數量考核指標。銷售配額體系是銷售管理的重要職能，但是有了銷售配額體系不一定能保證銷售人員完成任務。因此在設計銷售配額時，必須使之能夠激勵銷售人員完成個人和企業的銷售目標。
建立銷售配額體系應體現以下原則公平性，可行性，靈活性，可控性，並易於理解。
二、銷售配額的類型
企業使用的銷售配額通常有四大類型：銷售量配額、財務配額、銷售活動配額、綜合配額，財務配額又包括費用配額、毛利配額和利潤配額。任何一個具體的銷售工作都可以選擇那些與工作密切相關的配額。
1 銷售量配額
銷售量配額是最常用、最重要的配額，一般用銷售額來表示。到目前為止，最容易、最經常使用的設置銷售量配額的方法是：以該地區過去的銷售量為基礎，以市場應該增長的百分比來確定當年的配額。如果當年期望的市場增長率為9%,每個銷售人員的配額就是上年的配額加上9％，即是上年配額的109％。
2財務配額
財務配額告訴銷售人員：企業更重視利潤而不是更多的銷售量。財務配額有助於改變銷售人員不顧利潤而盡可能多推銷的自然傾向。如果銷售人員在盈利少、容易賣的產品上花費太多的時間和精力，就會大大降低企業的盈利能力。例如，銷售人員往往樂於把精力花在易銷售的產品和老客戶身上，但是，這些產品和客戶往往利潤率很低，而費用與那些難銷的產品或新客戶卻是一樣的。因此，財務配額可以激勵銷售人員開發更有效益的客戶，銷售更有效益的產品。這其中包括三項。
首先，費用配額。
提高利潤率的關鍵因素在於對銷售費用的控制。費用配額總是與銷售量配額一起使用，其目的是用來控制銷售人員的費用水平。費用配額通常被表示為銷售量的百分數。
在設置費用配額時一定要注意：一方面，設置費用配額是為了控制過多的費用，而銷售人員往往高估他們的費用；另一方面,銷售經理必須保證銷售人員有足夠的資源來有效地配合客戶的需要。如果一個銷售人員每月有2000 元的營銷費用預算，則應盡量在銷售活動中花掉。如果他的花費少於這個數並不一定是好現象，或許為節省費用耽誤了工作。因此，費用的控制應該是適度的。
銷售經理通常希望通過經濟手段激勵銷售人員控制費用。費用配額和銷售配額一樣緊緊地與薪金計劃聯結起來，銷售津貼可以付給那些費用水平保持穩定的銷售人員。
用銷量額百分比法設置銷售費用配額也存在一些問題。費用並不總是隨銷售量的改變而改變的。根據顧客終身價值理論，忠誠的客戶能為企業帶來更多的長期價值的同時，還能降低企業的營銷費用。因而那些聰明的銷售人員更善於維護老客戶，並提升其客戶忠誠度。在這種情況下，銷售人員的營銷費用自然會下降。開發新客戶的成本又常常很高，成功的幾率相應低很多。因而，用銷量額百分比方法來設置銷售費用配額在一定程度上會妨礙開發新客戶，迫使銷售人員的將過多是注意力放在老顧客身上。
其次，毛利配額。
企業的產品多，實現的利潤不同，可以採用毛利配額。有時，企業用這些指標來替代銷售配額，強調利潤、毛利額的重要性。設置毛利配額，可以使銷售人員集中精力提高毛利。然而毛利是很難控制的，通常銷售人員不負責產品定價，無法控制生產成本，在這種情況下，銷售人員無法完全對銷售毛利負責。有些企業對銷售人員公開生產費用信息，並用一定的手段讓銷售人員隨時了解費用狀況，從而能夠靈活掌握與顧客議價時的價格策略。
第三，利潤配額。
很多經理認為利潤配額是體現目標的最好形式。利潤等於毛利減費用，利潤配額與管理的基本目標直接相連。這種方法能夠強化銷售人員的成本概念，這里的成本概念有兩層含義，一是產品的生產成本，以免銷售人員為了達到一定的銷售量而不計成本地給與客戶折扣等；二是營銷成本，有利於培養銷售人員篩選潛力客戶的意識。
利潤配額也有一些缺點，銷售人員無法控制影響利潤的因素，因此無法完全對自己的業績負責。以利潤為指標評價銷售人員的工作是不公平的，合理地計算銷售人員產生的凈利潤是非常困難的。銷售人員的凈利潤取決於所出售的產品、每種產品的毛利、出售這些產品所花費的費用，這些因素使得利潤配額的管理很困難，需要大量資料，而且要取得這些資料需要大量的時間，在這種情況下，業績的控制很困難。
3銷售活動配額
利用銷售活動配額可以減少對銷售額過分依賴的現象。在設置合適的銷售活動配額時，銷售經理必須首先決定銷售人員的最重要的活動，這些活動主要包括日常性拜訪、獲得新客戶的訂單、產品展示、宣傳企業及產品的活動、為消費者提供服務、幫助和建議、培養新的銷售人員等。
設立和控制適當的活動指標可以大大促進充分平衡的銷售工作，這種指標對宣傳性銷售人員特別有用。建立銷售活動配額可以讓銷售人員對他們的日常活動和活動路線作出更好的計劃，從而更加有效地利用他們的時間。銷售活動配額也使得銷售經理便於控制銷售人員的時間使用，即在不同銷售活動中的工作分配。
使用銷售活動配額時也會遇到一些問題，如員工參與人數多，資料信息必須從銷售人員報告中獲得，而銷售人員使用這些報告時可能偏重數量忽視質量。另外，由於無法直接實現銷售收入，很難對銷售人員產生激勵。通常情況下，銷售活動配額與銷售配額一齊使用並配以一定的津貼獎勵，可以提高銷售人員的積極性，有效地完成銷售活動配額。
7. 企業怎樣加強銷售費用控制
針對企業銷售費用管理的重要性，需要在實踐中明確銷售費用的類型，根據實際需求，確定切實可行的銷售費用管理措施。以下將對企業銷售費用管理策略進行系統的分析。
1樹立消費費用管理意識
當前部分企業銷售費用管理人員存在管理意識差的情況，由於對銷售費用管理工作的疏忽，導致部分企業的銷售費用管理現狀不容樂觀，為了改變發展現狀，需要企業在經營管理過程中必須樹立消費意識，從本企業的產品為出發點，找到銷售點。企業管理層在日常管理中將關注度放在材料的采購和質量控制等方面，沒有結合產品特徵，研究切實可行的消費渠道，導致產品長期積壓，損失大量的經濟效益。因此需要管理者樹立產品的品牌意識和銷售意識。產品自身的成本和銷售費用都是從銷售收入中得到的，兩者和銷售收入呈正相關的關系。管理人員需要明確三者之間的關系，以提升經濟收益為主導，重視消費意識的重要性，在滿足市場需求的同時，將產品價格控制在合理范圍內，採用多種方式降低銷售費用，積極開闊多種銷售渠道，提升銷售收入。
2建立銷售指標控制體系
在企業發展中經常出現銷售費用膨脹的情況，需要以管理制度為標准，結合實際銷售情況，制定一套切實可行的指標控制體系。管理者需要對各項銷售費用進行整合，由於不同消費項目的費用管理制度有一定的差異，需要管理者在前期加強各項銷售費用的了解，結合銷售目標，針對市場的供求關系及發展趨勢，制定有效的控制體系。防止通貨膨脹和通貨緊縮情況的出現。銷售人員需要明確控制體系的內涵，自覺參與到實踐中，為提升企業經濟效益創造條件。其次在指標體系管理中，需要加強對日常費用的審核，及時記錄每一筆資金的支出，保證手續完備、證件齊全。
8. 如何讓銷售利潤提高
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提高產品銷售價格
這種方法最直接但也是不最不實用的，首先提供產品價格我們的代理商或分銷商不同意，我們最終消費者也許也不同意，也許提價結果會導致單品毛利率提高但銷量及市場份額的下降，整體盈利額也許非增而減。
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降低產品采購成本
這種方法看似是一種最直接提高毛利率方法，同時我們想一想，我們要求供應商降低產品供商價，供應商也不願意。為什麼?因為我們削減了供應商的盈利能力，這時候供應商面臨一個選擇，要麼接受我們的降低申請，同時也在削減其成本，使產品的質量受到挑戰，最終使消費者受到傷害，因此可能得到雙輸結果。故在降低產品采購成本方面筆者建議適度而行，因為我們如何要求供應商降價，供應商就必須從降低產品成本著手，最終會影響產品之品質。
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改善產品銷售結構
改善產品銷售結構是在不改變現有產品銷售結構和產品采購成本的前提下進行的銷售利潤改善。公司產品可以劃分三種類型：沖量型產品也稱防火牆型產品，該產品主要是搶占市場份額、防禦競爭對手，從而鞏固自己的市場地位，此類型產品特點：毛利率低、銷量大;利潤型產品，該類產品的銷量僅次於沖量型產品，毛利率卻高於沖量型產品;形象型產品，這類產品是高毛利率、低銷量，其主要是提升公司品牌形象、增加市場影響力。
我們要改善產品銷售結構就是要提高利潤型產品在銷售業務中的比重，利潤型產品才是公司營銷的重點。沖量型產品不用太多推薦，因為客戶點名要的產品;形象型產品不用推，推了也沒用，因為一個月銷量一般都在10個以下。
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改善客戶結構
根據客戶對利潤的貢獻程度，我們可以將客戶分為四個等級：最盈利的客戶、盈利的客戶、持平的客戶、負利潤的客戶。在我們的物質資源、時間資源和人力資源有限的前提下，我們只能為有價值的客戶提供最有選擇性的優質服務，砍掉負利潤客戶，改善持平的客戶，保持盈利的客戶是改善銷售利潤最為關鍵手段。
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改善客戶產品銷售結構
最成功的企業不僅是自己的成功，更要幫助其客戶成功。企業要想有效改善其產品銷售結構，就必須幫助客戶改善產品銷售結構，讓顧客認識到改善產品銷售結構對整個價值鏈的意義。