A. 費用預算的問題
可以的，根據企業自身的費用水平，預留其他和未列費用是保守起見，防止未來的不可預見性，但具體的額度要參照前些年和今後的規劃。但必須附上具體項目或者具體原因，額度需符合相關文件費率，不是亂來的一項。最好問一下你的領導，或者『前輩』。
1、本預算由工程項目負責人填報，作為購買輔材、配件，雇傭工人憑據，財務嚴格審核；
2、只有憑預算審批後方可進入相應采購及施工環節；
3、實際發生每個單項原則上只能低於預算，如實際超出預算，項目負責人必須上報超出具體原因；
4、涉及具體采購，必須是兩人同時進行采購，核銷是財務必須見2人具體采購人簽字認可；
5、本采購預算審批後，留財務備檔，影印件采購具體負責人作為采購清單；
6、核銷時財務嚴格對具體單項審核，實際超出或者未預算項目必須說明原因，否則不予核銷。
我國民用建築工程設計取費標准收費項目1．工程設計費：一般包括初步設計和概算、施工圖設計、按合同規定配合施工、進行設計技術交底、參加試車及工程竣工驗收等工作的費用。本收費標准中未包括做施工圖預算的費用。2．初步設計之前的工作費：是編制可行性研究報告、代編設計任務書、參加廠址選擇和規劃、進行環境預評價等工作所需的費用。3．非標准設備設計費：是指非定型設備的設計費。有的行業工程設計本身包括設備設計，則不另計收非標准設備設計費。4．軟體編制費：是指工廠生產過程計算機控製程序等編制費用。行業沒有標準的，可根據軟體的使用價值、先進程度，並考慮編制軟體的實際工作量由雙方商定。二、收費標准1、只委託做初步設計或施工圖設計時，按照行業劃分設計工作量各占的比例並乘以1.1的系數計算收費。如果增加編制施工圖預算，按工程設計收費標准乘以1.1系數計算收費。2、工程設計中採用標准設計（標准構配件圖除外）、復用設計，按同類新設計項目的20%收費。3、進行工程技術咨詢服務，參加規劃調查、詢價、報價、對外談判等技術服務工作，以及沒有制訂具體收費標準的工作，可採用按直接生產人員工日計算收費的辦法，收費標准為每工日85元。工日的計算可執行工日定額或由設計方和委託方根據任務情況在簽訂合同時協商確定。需要到外埠出差，工期在六十天以內的任務，其差旅費由委託單位負擔。工程設計單位由於所承擔任務的需要而出國時，除制裝費由設計單位支付外，其他出國費用（包括外匯額度）均應由委託單位支付。4、本收費標准中考慮了各種影響設計工作量因素的調整系數，如果在同一項目中的兩種以上因素同時存在，由該項目總的調整系數應為各單項調整系數小數點以後數字之和再加1，但總的調整系數最高值不得大於1.5。5、按實物或工日定額計取設計費的，凡投資在3億元以上的項目，其費額最高不得大於概算比例的1.5%。6、工程設計單位在設計中採用了先進技術，並有較好的經濟效益，經設計審查確認，可由上級主管審查部門決定，適當增加設計費，一般控制在設計費的10%以內。如果設計質量和技術水平達不到合同要求的，應按合同規定扣減設計費。7、設計費按設計進度分期撥付。設計合同生效後，委託方應向設計單位預付設計費的百分之二十作為定金；初步設計完成後付百分之三十；施工圖完成後付百分之五十。根據《建設工程勘察設計合同條例》的規定，設計合同履行後，定金抵作設計費。設計費付清後，設計單位對所承擔設計任務的建設項目應配合本施工，參加試車考核及工程竣工驗收等，不應另收技術服務費和差旅費。8、本收費標准未包括的項目，其設計收費由設計單位與委託單位參照本收費標准協商確定。外資和中外合資建設項目的設計收費，可參照國外有關設計收費標准，由設計方和委託方共同協商確定。9、需要單獨提出建築設計方案的，特級、一級工程建築設計方案加收該項目設計費的10%；二級工程建築設計方案加收該項目設計費的6%；三級工程建築設計方案加收該項目設計費的3%；四級以下（含四級）工程不另收建築設計方案費。民用建築工程等級表內「大型」一般系指一萬平方米以上建築；「中型」指三千~一萬平方米的建築；「小型」指三千平方米以下的建築。10、本收費標准已包括相應一般的消防系統和建築裝飾設計收費，如有特殊要求時另議。對現有建築物進行專門裝飾設計時，根據裝飾設計的復雜程度，按裝飾費用的3-5%收費。11、本收費標準是以單項工程為基本單位，不包括煤氣、取水、凈化、污水處理、道路橋梁、鍋爐房、加油站、變配電所、水泵房、冷卻塔、煙囪等單項建築物和構築物的設計在內，其收費應分別按市政和其他行業的標准執行。12、僅做民用建築初步設計或施工圖分階段設計時，其工作量的比例為40%和60%。
參考資料： 國家規范
B. 有關內部控制與成本控制
對於專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對於提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助於向管理者提供更多有增值作用的管理建議。
從廣義的角度來看，成本控制是企業內部控制的重要組成部分。但是，對於專業從事內控管理或內部審計的人員來說，充分掌握和透徹了解企業成本控制問題是做好內控服務的重要條件。成本控制在企業運營中的重要性無須討論，可以毫不誇張地說，現代企業管理管的就是成本。
無數從事企業管理和財務管理的專家學者對此進行了長期深入的研究，但是在浩如煙海的研究成本控制和實踐介紹的資料中，筆者至今尚未發現有從控制層次的角度討論成本控制問題的文章。根據筆者20多年來從事財務管理和內控管理的實踐經驗，我認為成本控制應該有控制層次問題。不同的成本控制層次，決定了完全不同的控制和操作理念。許多企業在控製成本方面之所以未能取得預期的效果，甚至導致企業競爭失敗，其中的一個重要原因就是不分層次並錯誤地使用成本控制工具。
可以說，成本控制的工具非常多。廣義地分析，企業在運營過程中所使用的各種管理方法都可以看成是成本控制的工具。這里包括但不限於一般意義上的戰略成本管理、管理會計中的量-本-利分析、預算管理、精益管理思想、六西格瑪管理、價值工程、市場營銷、現代物流控制、企業兼並重組等，都可以理解成某種成本控制工具。甚至沒有成本控制本身也是一種控制工具。各種成本控制工具對處於不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義。企業操作人員所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。經過現場研究，筆者認為，在企業運營過程中，存在三個成本控制層次。具體介紹如下：
會計控制
會計控制可以說是企業成本控制的基礎，也是控制范圍最廣闊的一種控制工具。會計控制的主要實施者由財務人員、企業工程技術人員（包括成本工程師）和各級業務人員組成。某些情況下，一些企業高級管理人員也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各項開支預算、精益生產、價值工程、六西格瑪以及鼓勵各種技術發明創造以提高效率。會計控制主要研究絕對化的成本節約問題。比如改進某項工藝或業務操作流程，可以提高效率節約人力成本；比如減少或優化某項業務活動可以節約多少費用；推行六西格瑪可以降低多少質量成本；甚至將紙張兩面使用可以節約多少辦公費用等。財務人員在會計控制中發揮著重要的作用。因此，許多企業管理者一談到成本控制，首先就想起了財務人員。財務人員在會計級的成本控制中也確實發揮著重要的組織和計算考核職能。會計控制也確實是企業現場成本費用控制的基礎性工作。
但是，會計控制是有「副作用」的。在當前的企業運營管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，錯誤使用會計控制，就不會達到預期的成本，降低目標，甚至還會造成損失。
【例1】預算控制
預算控制是現代企業財務管理和成本費用控制的基本思路。成功的預算相當於文件列印前的預覽——「所見即所得」。但是，管理層對預算控制一旦出現理解錯誤或組織執行不好，就會出現相當大的偏差。對此，在企業一線工作的廣大管理者都會有這個體會，從企業每年開始編制預算起，各部門和企業總經理（CFO或財務總監）、企業管理層和董事會之間就開始上演「預算大戰」。各部門無不利用各自掌握的信息爭取最大限度地提高本部門的費用開支額度或者降低本部門的經營目標。而以企業總經理為首的管理層則和董事會就下年度的目標和開支計劃同樣展開艱苦的拉鋸戰。企業能否獲得有利的預算結果，全憑自己掌握的信息數量和談判技巧。當然，預算的結果也就很難符合企業的現實情況。當企業的費用預算大於實際開支情況時，一些企業在年底的各種瘋狂消費活動也就開始了，其理由之一居然是保證來年預算不會被削減。當出現費用預算小於實際需要時，管理者或者會提出調整增加費用預算的要求，或者乾脆研究如何減少必要的活動以維持對管理者有興趣的活動。特別是當預算目標與業績考核掛鉤時，企業更是會採取各種措施（有些是正確的節約措施）包括一些造假或打擦邊球（管理者通常會在收入確定、預提待攤費用等方面使盡渾身解數）的辦法來降低費用開支，結果當然還是損害企業股東的利益。還有一些沒有建立嚴密的預算編制系統的企業，通常會簡單地在上年度的預算基礎上，將費用開支減少某個百分比，同時又將收入增加某個百分比。這種看起來非常有道理並被廣泛認可的預算編制方法，有時其實比不編制考核預算危害更大。
如果要編制與績效掛鉤的考核預算，就必須最大限度地根據科學的預測信息和企業的實際運營情況。例如，如果大家都知道2008年的鋼鐵價格要上升，而企業在編制鑄造企業的成本預算時，卻要求企業在上年度原材料采購成本的基礎上下降材料成本，如果沒有特殊的工藝改進方案，這樣的預算就沒有任何意義。但是非常遺憾，董事會和股東通常會樂意接受這樣的預算。
本文無意貶低預算在控製成本費用中的作用，而是希望提醒有關方面注意採取預算控製法的企業要注意預算控制的「副作用」。正如參對於陰虛者是大補之物，但用法不對，對陽盛者可能就是有害的。
【例2】費用開支控制
為了減少和控製成本費用支出，某企業老總在7月份最熱的季節里，宣布降低推行多年的夏季防暑降溫補貼，即將中午的綠豆湯改為白開水。這應該是典型的會計控制方法，貌似非常嚴厲，但其實效果正好相反。這種不顧工人身體健康和工作情緒的做法，好像能給企業省下一筆綠豆湯的費用，但得到的結果是廢品和中暑員工的數量上升。
如果一個管理者，特別是高層管理者將控製成本的目光僅僅盯在會計控制上，或者錯誤地使用會計控制方法，就有可能導致成本控制失效。此類案例非常多。
但是，同樣的會計控制在豐田也有，但他們卻是成功的。豐田公司為了節約費用，要求員工將用過的紙翻過來接著利用。為什麼綠豆湯換成白開水不成，而一張紙兩面使用就成呢？其中的重大本質區別就是，判斷實施一個成本節約的方法前，一定要研究清楚這個方法是否會對實施者造成健康損害、工作效率降低、產品質量下降、客戶滿意度下降等負面影響。豐田的一張紙兩面用，就企業內部而言，即不會損害職工健康、也不會導致工作效率和產品質量下降，當然也更不會引起客戶滿意度的下降。
成本控制與客戶滿意度的關系問題，有一個非常有趣的案例，筆者稱之為「宜家現象」。筆者在北京宜家餐廳用餐時，宜家的餐廳會打出一個標語，請客人自己將用過的餐具和廢物倒掉。一般來說，這減少了宜家對客人的一項服務，至少可以說增加了客人的不便。但是，宜家的後一句話卻有效地化解了客戶的不滿。因為客戶的舉手之勞可以降低宜家的經營成本，而這項經營成本正是構成宜家產品價格低廉的眾多因素中的一項。包括宜家的自己取貨送貨政策等都是殊途同歸的。
宜家的這項會計控製法是一個成功的控制典範。這樣做的結果，除了使顧客樂意接受這樣的勞動外，還使顧客正確理解了宜家產品價格低廉的重要原因——宜家產品價格低廉不是偷工減料的結果，而是減少各種不必要開支的結果。
運營成本控制
企業運營成本控制是區別於會計控制的一種成本控制理念。其層次要高於會計控制。企業運營成本控制的常用工具應該范圍更加廣泛，包括產品戰略、質量管理、市場營銷策略等。運營成本控制通常需要結合企業的收入、市場佔有率和降低某些潛在風險等因素來判斷。一些在會計控制層次來看是合理的成本控制辦法或措施，站在運營成本控制的層面上來看，就可能是錯誤的，反之亦然。
【例1】產品戰略
某企業有10種產品，其中的五種用會計方法分析，其成本太大，根本沒有利潤可言，甚至會導致虧損。而另外五種的收益不錯，成本很小。但是，如果這10種產品是一條產品線上的，如果前五種賠本的產品正是賺錢產品的銷售基礎時，如果站在會計控制角度要求取消或減少單獨看來不賺錢的產品，一旦如此實施將導致賺錢產品銷量的巨大下降。最後導致總銷售收入的下降。當銷量下降後，很可能導致邊際收益減少，從而導致單位固定成本上升。這就是一些汽車企業在確定整個汽車產品線時，必須保留某些虧損車型的原因。
一個企業CFO、財務總監或總經理如果不能透徹了解成本-收益之間的關系，很有可能接受一個成本會計提出的削減某個虧損產品的建議。其後果是導致企業更大的銷售損失以及成本增加。應該特別重視管理會計中的量-本-利分析所揭示的銷售收入與成本之間的關系。
【例2】 質量改進投資
研究成本控制，並不完全是簡單地單方面考慮削減或降低某項開支。更多的是研究通過投入來降低開支。當企業發現產品出現質量問題，大幅度增加生產成本並嚴重影響銷售和市場佔用情況時，除了研究操作過程和工藝過程外，恐怕還要考慮設備精度問題，包括檢測手段問題。這時候必要的設備投資就成為降低企業成本的重要手段。站在會計控制的角度來看，可能沒有必要出這筆費用，但在企業總經理的角度來看，這就是必要的。關鍵是財務負責人和企業主管必須做出量化的分析並經過反復的論證。類似的投資降本措施包括：投資增加安全監控設施，以防止偷盜等舞弊損失風險等。
【例3】市場營銷活動
市場營銷活動是降低成本的有效措施。許多從事企業生產經營的人通常只是將市場營銷理解成擴大市場佔有，增加銷售收入。其實企業採取各種活動，諸如廣告宣傳、客戶拜訪、市場促銷（獎勵返點）等活動，都是成本控制的重要方面，但是是屬於運營成本控制的層次。通過必要的投入來擴大企業和產品的知名度、美譽度，通過採取有效的促銷活動等，通常會帶來企業銷售額度和市場佔有率的提升。這種市場佔有率的提升，一方面可以擴大銷售，通過增加收入，改善現金流等降低企業的生產成本，另一方面還可以削弱競爭對手的競爭力，為企業發展奠定基礎。因此，被一般財務管理者不太認可的這些聽起來比較「虛」的花錢活動，正是運營成本控制的重要組成部分。當然，這種運營成本控制辦法的最大缺陷就是效果評估比較困難。投入-產出之間難以進行嚴格的定量分析。運用不當，副作用也不小。
戰略成本控制
這里討論的戰略成本控製法，並不完全等同於當前非常熱門的戰略成本管理。這里的戰略成本控制是企業成本控制的最高層次，通常是股東董事會或集團CEO或CFO考慮的問題。戰略成本控制不但要考慮收入問題，還要考慮融資等企業總體性的問題。站在企業會計成本控制或運營成本控制層面來看是合理的某個成本控制措施，站在戰略成本控制的層次上，即從CEO、CFO或董事會角度來看未必就是可行的辦法。反之依然。
【例1】集團產品戰略
某生產各種汽車零部件的企業集團中的一個運管公司負責生產發動機的缸體，其他尚有一些企業則配套生產諸如油泵油嘴、活塞環和空壓機等產品。由於產品不同，這些企業中有些企業的生產成本結構中原材料消耗占成本的絕大多數，而另外一些企業則以人工費或設備投資或技術研發等佔多數。這些企業的產品都是面對共同的幾個客戶，一些大型發動機廠。由於發動機廠的裝配數量受發動機缸體供貨數量的限制，因此這些生產配套產品企業的銷售數量就受到生產發動機缸體這家企業的供貨數量的限制。簡言之，生產發動機缸體的企業銷售量大，則其他配套生產企業的銷量也自然上升，反之亦然。但是，由於眾所周知的原因，中國市場的鋼材價格連年大幅度上升，這就導致生產發動機缸體的企業生產成本也急劇上升，在價格沒有得到同步增長的條件下，該企業多生產一套缸體就多一份虧損。這件事從該企業管理層控製成本的角度考慮，減產或停產是一種必然的選擇。但是，如果該企業減產或停產，那麼其他配套企業的配套供貨數量將大幅度下降，而實際上原材料漲價對他們的影響並沒有生產缸體的大。如果生產數量下降，不但會影響客戶的市場佔有率，同時也影響到這些企業的銷售收入和市場佔有率。當然，總體生產成本會因為銷售額下降而上升。為此，集團總部CEO和CFO甚至董事會就應當進行集團產品戰略分析。為了保證集團的總體成本控制，減少因為原材料漲價帶來的利潤損失，一方面必須要求生產缸體的企業繼續維持供應，同時也會和客戶就價格問題進行談判。在沒有達成漲價協議前，集團主管部門應當就缸體生產企業的虧損問題提出合理補償辦法。這里中石油在開採石油方面獲得的利益應當補償給煉油企業的虧損，也是屬於戰略成本控制的層面。
【例2】投資策略
在成本控制中，最不可思議的一些控制措施居然是虧損的投資策略。站在普通投資者的角度來看，沒有一家企業的股東投資者從一開始就願意投資項目虧損。但是在現實情況下，為了達到某種非常高的境界，一些投資者甚至會做出對當前來說是虧損的投資。這樣做的結果將有機會獲得更大的成本節約。例如一些出於提高社會責任方面的環保型投資、慈善捐款；一些為了達到合理避稅目的的策略性投資；一些為了達到融資目的的包裝性投資；技術儲備性的研發投資等都屬於戰略成本控制的一種手段。這些投資策略對於站在企業運營管理層面或者一般財務管理層面的人員有時會感到難以理解，其實這種投資策略可能正是戰略成本控制的主要內容。
【例3】兼並重組
兼並重組既是一項獨立的企業資本運營業務，同時也是企業戰略成本控制的一個重要措施。由於競爭者的存在，通常會導致銷售價格無法提高，從而降低銷售收入。如果通過一項兼並業務，將競爭對手合並到本企業來，形成一定的市場壟斷，則銷售價格就有可能得到提高。從成本控制分析來看，在有邊際利潤的情況下，銷售額越大，利潤總額越高。這種兼並重組有時代價非常高，一般運營層面和會計層面的人員可能並不能理解。這里的兼並重組也包括上下游關聯企業的重組。目前國內上市公司中的中鋁集團並購雲南銅業就屬於這類成本控制。注意，兼並重組有時並不能完全達到控製成本的目的，操作不當反而會增加更多的成本。戴-克的合並就是失敗的案例。
某些戰略成本控制項目，其實還有融資或增加企業現金流的目的。某些表面看可能是虧損的投資，其實有改善現金流的好處。有些上市企業的合並可能會產生股價上漲，從而使股東可以通過增發股份和公司債的方式獲得更多的資金。這些低成本的融資本身，就是成本節約。
以上的案例討論主要是說明成本控制中的層次問題。在企業實際成本控制過程中有些成本控制措施具有跨層次的特點。例如，某些新產品的開發投資，既可以看成是戰略成本控制，也可以看成是運管成本控制；一些環保型的改造投資，也具有這些跨層次的特點。但無論如何，企業的成本控制是一個非常復雜的問題，牽涉到企業運營管理的方方面面。一些貌似白花錢的支出，其實具有非常大的潛在成本節約或收益！在從事企業運營管理過程中，各級管理人員雖然所站的成本控制層次不同，但最大限度地了解更高層次的成本控制思想，無疑對提高自己的成本控制能力和掌握企業的發展方向將有重大意義。所謂站得高，看得遠，才能更好地運用各種成本控制工具，並對企業的成本控製做出最大的貢獻。這里需要說明的是，企業的會計成本控制應當服從企業運營成本控制；而企業會計成本控制和運營成本控制則都必須服從戰略成本控制。
實際上，成本控制的三層次現象和管理會計中的三大責任中心概念，成本控制責任中心、利潤控制責任中心和投資控制責任中心也是相匹配的。
對於專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對於提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助於向管理者提供更多有增值作用的管理建議。
C. 公司預算出錯,怎麼處罰
從近幾年上市公司的年報看，有的公司每年對財務成果進行追溯調整，或者進行重大會計差錯更正，對自身「否定之否定」，詳細分析這些調整和更正的內容，無非是不該做的收入多做，應該進的成本、費用、折舊、攤銷等未進，該計提的有關資產減值准備未提，致使財務成果不實。出現這種情況，筆者認為有兩方面的原因。一是上市公司在年度業績中，為了達到一定目的，如保配股保增發、保股票面值，避免被ST或退市在有意所為，留下效益中的水分；二是企業財務管理方面工作還不到位，有的企業重經營輕管理，重業務輕財務，「一把手」說了算，使財務該發揮的監督職能未發揮，該堵塞的跑、冒、滴、漏未堵住，該通過財務管理增加的效益未顯現出來，使有些公司年年捉襟見肘。因此，加強上市公司財務管理十分重要。
一、加強資金管理
從近幾年的經驗和教訓看，加強資金管理是上市公司財務管理的重中之重。筆者認為上市公司資金管理應抓三個重點。
1、資金的預算管理。年初，財務部門應編制資金預算計劃，它由資金預算收入、資金預算支出兩大主體內容構成，其中資金預算最核心的內容是企業通過經營活動帶來的現金凈增加額，預算支出最核心的內容是企業投資所需資金支出。通過編制企業年度資金預算計劃，能夠明確企業年度資金運作的重點，便於公司日常的資金控制，把握資金周轉「脈搏」，節約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發生。
2、資金的風險管理。企業資金風險主要有使用風險，在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審做到科學化、專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要。一般企業在同城結算業務中主要以「貸記憑證」、「轉賬支票」為結算手段，在實際工作中「貸記憑證」是一種更為安全的結算手段。或有風險主要是公司為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等。這一點關鍵是認真執行證監會關於規范上市公司對外擔保若干問題的通知，每個董事應勤勉盡職，審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險。
3、資金的日常管理。主要指資金使用過程中的審批管理，報表管理和跟蹤管理。企業資金審批程序制定應遵循「便捷、高效、控制」的原則，預先設定相應的資金審批程序和許可權。按分級許可權，可設董事會、總經理辦公會、總經理、財務總監四級，每級規定明確的審批額度，審批金額在該級許可權之內即可批准使用，如在其許可權以上則需要經本級審查後報上一級審批，直至有權批准者為止。一般上市公司的重大投資，大額銀行貸款應由董事會審批；一般固定資產、低值易耗購置，小額貸款等應由總經理辦公會審批，大額的合同履約和貨款支付應由總經理審批，一般資金使用由財務總監審批。企業應定期、不定期地對資金使用情況進行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發現資金預算執行過程中的深層次問題，特別是應收賬款、預付賬款、其他應收款等往來賬目應逐筆實行跟蹤管理，應將部門負責人和業務人員的績效同應收款項的回籠速度和回收金額掛鉤，制定相應的獎罰辦法，確保錢出去貨進來，貨出去錢進來，把壞賬損失降到最低程度。
二、用有效手段控制費用開支
目前生產經營企業的經營費用、管理費用、財務費用三項開支占成本的20％－30％之間，強化這部分費用管理，既是挖潛增收，提高效益的有效途經，又是降低產品（服務）成本，提高競爭力的制勝法寶。首先應對企業費用實行預算管理，在制定預算時，應分清不變費用和可變費用。預算一經制定，要保障其嚴肅性，業務經營量沒有較大變化，費用預算一般不宜調整。並將預算按部門、按月、季進行分解，做到按月檢查，按季考核，節約獎勵，超額處罰。其次在費用開支操作上實行收支兩條線管理。再次在費用控制上，實行一支筆審批。
三、加強收入管理
上市公司的收入主要有主營業務收入、其他業務收入、投資收益、營業外收入及補貼收入五項，管理的重點應該是前三項，管理的內容應該是正反兩個方面。正的方面講，要按企業會計制度真實反映收入。一般來講，不真實反映收入的行為有幾種情況：一是公司的業績比較好，怕基數過高，年底決算時甩出一塊收入，二是出於避稅目的將主營業務收入轉換為其他業務收入，將租賃收入操作為聯營收入；三是由於某種因素與客戶所簽訂的合同顯失公允，標的遠遠低於實際收入，使公司的效益流失。解決上述問題財務部門重任在肩。反的方面講，主要是防止利用虛假手段多反映收入包裝利潤。
四、規范職務消費
職務消費是目前上市公司實際存在的又無章可循的彈性費用開支，如董事長，總經理等高管人員的職務用車、著裝、出差、用餐、通訊、日常辦公用品、醫療等費用，應是財務管理的一個重點之一，也是財務人員感到頭疼的一件事。建議有關部門應盡快制定並出台職務消費管理辦法，同時，作為上市公司的財務總監和財務負責人，應樹立以制度管人，用規章辦事的作風，將彈性費用變成鋼性開支。
五、加強會計職業道德建設
第一要大力加強會計職業道德教育，優化會計教育的內容，會計教育應德才並重。第二要賦予財務總監重要職責。財務造假防假，財務總監應負主要責任，同時也應賦予其一定的權利。第三要嚴格處罰違犯職業道德的行為。
D. 預算執行率低整改措施
（一）提高預算編制水平，合理地、精準地、科學的編制預算；（二）提高政府采購效率；（三）追加的項目和采購應根據執行周期下達預算；（四）按月按季地編制部門報表，及時發現執行過程中的問題
預算執行中發現有的預算單位的預算費用與實際費用支出偏差很大，且為了支付預算費用而存在突擊花錢的行為。比如，市場部門在年初編制預算時，計劃了一系列的費用支付項目，但由於市場環境的變化，以及新產品推出後的市場反應良好，不需要進行大規模的市場推廣和營銷，取消了一定數量的推廣活動。這樣便有一部分預算費用形成了結余，但市場部門便尋找各種借口花掉這部分預算費用。 這種問題的整改措施，主要採用的方法是，在徵得老闆或分管領導的意見後，請市場部門根據2022年的市場環境和新產品推廣情況，重新制定市場推廣方案，並編制與之匹配的費用預算，以控制費用的支出。
沒有預算執行的保障措施和手段，且與企業現有的資源不匹配。現實中，有的企業就是為了做預算而編制預算，預算編制的實質就是數字游戲，就是財務部門自己在做，重要的是基本沒有保障措施，也不知道預算能否完成，以及預算完成的基本概率。 凡是預則立，不予則廢。既然企業將預算管理作為一項必要的管理工具，那麼就應該有效發揮預算管理在企業生產經營中的作用。每一個數字的背後，反映的都是企業生產經營運行的狀態和結果，那麼都需要必要的保障措施和條件。
法律依據：《中華人民共和國預演算法》
第三條 國家實行一級政府一級預算，設立中央，省、自治區、直轄市，設區的市、自治州，縣、自治縣、不設區的市、市轄區，鄉、民族鄉、鎮五級預算。全國預算由中央預算和地方預算組成。地方預算由各省、自治區、直轄市總預算組成。地方各級總預算由本級預算和匯總的下一級總預算組成；下一級只有本級預算的，下一級總預算即指下一級的本級預算。沒有下一級預算的，總預算即指本級預算。
第四條 預算由預算收入和預算支出組成。政府的全部收入和支出都應當納入預算。
第五條 預算包括一般公共預算、政府性基金預算、國有資本經營預算、社會保險基金預算。一般公共預算、政府性基金預算、國有資本經營預算、社會保險基金預算應當保持完整、獨立。政府性基金預算、國有資本經營預算、社會保險基金預算應當與一般公共預算相銜接。
E. 研發費用實際發生低於預算怎麼辦
沒有達到預算就按實際發生的入賬，如果有需要達到預算，可以再結轉一些材料費用
F. 研發費用實際發生額少於立項預算額是否有問題
沒有問題的。立項預算額本來就不是一個准確的數字，它只是一個在研究項目前預估的一個比較合理的金額。研發費用實際發生額才是真正發生的費用，可能會比立項預算多，也可能少。都是合理的。
G. 預算太低是什麼意思
實際數值要高於預估的數值
預算是指定用於專門的一個項目或者業務的資源或金錢的一個詳細清單。預算必須具有一定的靈活性，可考慮用迫加預算、備選預算和可變費用預算的辦法提高預算的靈活性。如果企業工廠的擴大和資本的改進等費用超出了原有的預算，這時可以採取追加預算的方法來修正原有預算。如果由於規劃階段成本計算失誤而使得資本費用預算太低，這時可以在原來的基礎上再增加一部分預算。
H. 預算單價低於實際現場施工成本怎麼回事
我們公司想建一座辦公樓。我們首先做了一個預算，按照開工時的市場資料來算大約需要100萬。這100萬就是預算成本。等真到了實際開工的時候，原材料的價格上漲了。因為我們覺得整個工程完工需要200萬了。這就是
計劃成本
。
等實際開工一直到結束完工了。我們一共花了300萬，這就是
實際成本
。
I. 急！降低管理費用預算，對公司利潤和股價有什麼影響
管理費用下降 利潤增加 股價就上漲咯