Ⅰ 如何控制人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
Ⅱ 服裝加工企業如何降低用人成本
一、 服裝行業當前面臨的難題：
1、 成品價格不漲；
2、 用工荒，招工難；
3、 用人成本增加；
4、 人員管理費時費力。
二、 我的解決方法——愛科超級排料+噴墨繪圖儀
1、 節約原材料成本：①面料節省：自動排料提高面料利用率2%-5%，繪圖儀紙樣畫線，減少面料污染，避免每批第一層面料的污染報廢；②硬紙板：電腦自動放碼排料，不需要硬紙板全碼打樣
2、 節約耗材成本：墨盒單孔出墨，墨盒用量節省一半；
3、 節約人力成本：一名排版師傅即可管理所有排版，其他人員只要會開刀即可；
4、 節約時間成本：大貨嘜架生成由1個小時降低到5-10分鍾
5、 節約管理成本：需要管理的人員減少一半以上，只需要管理少數人與機器即可，剩下管理者很多精力
6、 快速回收機器成本投入：通過原材料、耗材、人力、時間等成本的節約，基本半年左右即可收回機器成本，保守算來，一台機器的使用壽命5年。整個機器可節約下的資金還是很可觀的！
三、 愛科排料的優勢：
1、 國內最早研發排料軟體；
2、 資料庫統一管理，避免數據流失；
3、 多人同時登錄互不幹擾；
4、 操作工具全面詳細，一目瞭然
四、 壹度繪圖儀的優勢：
1、 數據打樣精準；機器運行同時，感測器自動監測，發現錯誤及時發出警報並自動停止機器運行；
2、 噪音小：機器使用進口電機，優質原材，周到的設計，降低機器運行產生的噪音，同時也降低機器磨損程度，延長使用壽命；
3、 門幅自動拼接：超出機器正常使用幅面寬度使，獨有的門幅自動拼接功能，可以完美的解決這一難題；
4、 雙閉環：橫向與縱向雙閉環，自動控制機器列印精準度，列印再長也不用擔心誤差；
5、 省墨裝置，單孔出墨，降低一半的墨水使用量；
6、 伺服電機：噪音小，能耗低，精確度高。
壹度科技，一次合作，一生信賴！
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Ⅲ 如何降低人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
Ⅳ 如何降低人力成本
1）下策：殺雞取卵
1.1、減員。
減員是降低人工成本最直接的方式，人工成本絕對值下降效果很明顯，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險居中。企業通常會以縮小經營規模，減少產線排配，控制間接人員編制及數量，人員只出不進等方式來達成減員的目的。同時，如何減員評估不好，可能導致優秀人才流失，等企業業績上漲再次需求人員時，除了會增加招聘難度外，還會徒增一筆不小的員工培訓費用（直接培訓費用事小，員工熟練度、品質損失、物料損耗才是關鍵）。
1.2、降薪。
降低員工薪資是最粗暴的減低人工成本的方式，人工成本絕對值下降效果很明細，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險均極高。企業通常會以調整薪資結構、調整底薪基數、減少福利薪資、加大績效考核力度來控制績效獎金支付等方式來實現降低員工薪資的目的。同時，直接降低員工薪資，無疑會導致人心渙散，工作效率下降。聚人心難，如此作為，想凝聚人心就是難上加難了。
2）中策：因勢利導
2.1、管控工時。
依據訂單狀況管控出勤天數和加班工時是降低人工成本的有效方法之一，人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險低。企業通常會以放假、調休、增加平時上班時間以減少周末加班等方式以實現管控出勤工時達到降低人工成本的目的。同時，因為人員編制穩定，為企業迅速擴大再生產提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在銷售淡季或業績下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理變革的有效方法之一。人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險極低。企業通常會以改變薪資計算方式（如導入計件制）、量化考核（如導入績效考核體系）、提升技能（如推行多能工）、解決頑疾（如推行攻關專案）等形式來提升效率以達成降低人工成本的目標。同時，利用淡季推行管理變革和攻堅克難，不但可以降低人工成本，還能提升企業管理水平，為企業持續經營和擴大再生產提供了有效的組織能力和機制保障。
3）上策：互利共贏
靈活用工。
靈活用工能有效避免企業編制不穩定造成的員工恐慌、招聘難度大、管理費用高（『五險一金』購買、員工福利薪資支出等）等缺憾。靈活用工分為勞務派遣、企業自主招聘臨時工、訂單外發、訂單外包等多種形式，能快速並確保人工下降目標達成，對訂單不穩定、產品結構及生產工藝簡單、員工素質和操作技能要求不高的企業實施起來效果特別好。
Ⅳ 怎樣降低企業用人用工成本
在員工認可的情況下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企業人力成本。這樣可以節省員工的福利開支，降低企業人力成本。同時，也降低了人力資源產生的招聘費用、培訓費用、通訊費用、差旅費等。
「效率優先、兼顧公平」是市場競爭有效分配的原則。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工資總量的同時，充分發揮工資的積極性作用，合理分配工作，建立工資能長能下的機制，真正意義上的做到降低人力成本。
有些企業認為員工工作時長長，就代表員工盡責、敬業，其實工作時長而工作效率跟不上，那隻會加重企業支付的加班工資。
想要提高員工的工作積極性，除了薪酬體系需要跟得上，可以使用靈活的薪酬設計體系，或者在精神方面，如每逢過年過節、過生日時，給予一定人文關懷，讓員工感受到企業的文化。通過感情打卡，鼓勵員工的工作積極性。
Ⅵ 食品包裝行業，有什麼方法可以想要降低人工成本
我個人覺得這個品牌挺不錯的，
Ⅶ 超市如何減少支出的費用
摘要 擰人工成本
Ⅷ 中小企業如何降低用人成本
近一段時間以來，國內通貨膨脹的態勢已凸現，同時受人民幣對美元不斷升值壓力的影響、國際石油價格的上揚，導致物價飛漲、人們的購買力開始下降，而人工工資也在不斷增長，從而使得企業的運營成本不斷增加，利潤嚴重下滑。 如何從現有的基礎來降低成本，我想是每個企業的決策者都在思考的一個問題，特別是一些中小型企業，本來就受行業激烈競爭的影響舉步維艱，而現在更是如履薄冰。市場現狀很難在短時間內出現一蹴而就的增長，只能從別的環節下手，該裁員的裁員、該降薪的降薪、原料的使用標准能降則降，客戶的款能收則收……無不在想盡一切辦法降低成本，而人裁了、原料級別下降了真能改善企業現狀嗎，個人看來無異於是斷臂療傷、飲鴆止渴的短期行為罷了，根本上解決不了實際問題。而大家目前都站在同一起跑線上，辦法不是沒有的，關鍵看誰的更切實際、更有效。下面就從用人的角度談談降低企業成本的一些看法： 一、信任是降低成本的最直接辦法 其實在現實社會里，人和人最難取得的是彼此的信任。企業因牽扯到利益、工作量、彼此間的回報，更是如此。特別是老闆與員工之間，部門負責人與部門人員之間。老闆總是想讓自己的員工任勞任怨，少提要求多付出，而員工總想自己的老闆能多體恤下屬，多發薪水少挑刺;其實在每個企業里都存在這種問題，只是其表現的程度不同而已。從哲學角度講，有時這是一種不可完全調和的矛盾，但老闆與員工之間也不是沒有共通的願景：老闆想讓自己的員工忠誠於自己，員工其實也想跟對主子，能夠協調好了這層關系，對雙方都有莫大的好處，能促進企業更為快速的發展。因此上說，彼此間的信任關系對企業的良性發展而言，尤為重要，其實大家都能互換角色，換位思考，多為對方考慮，可能一些問題和隔閡就會顯得微不足道。只有彼此信任了，才會減少彼此間的猜忌;只有彼此信任了，才能最大化的發揮人的潛能和作用;只有彼此信任了，才能實現企業利益的最大化;只有彼此信任了，才能實現企業的長久發展和個人價值的最佳表現。所以說企業主在用人時，一定要明白每個人都有私慾，如何權衡得失，如何學會抓大放小，掌握好信任的一個度的問題，才便於節約你的用人成本。 二、用—「好人」與「用好」—人 看著上面的標題很拗口是嗎?那什麼是用—「好人」呢?對於一個企業的一些關鍵部門，如財務、研發、銷售等，因牽扯的企業的核心機密，在用人上應該優先考慮的是人員的道德素養與職業操守，首先，企業主與員工的合作上很難說不出現矛盾和摩擦，分分合合、人員的流動是在平常不過的了，不管是誰的過錯，員工從自身角度肯定會有所怨恨，不一定會很理性的處理問題，如果難收住自己的道德底線，很可能會做出對企業不利的舉動;其次，競爭對手肯定會想了解對手的一手資料，最有效的、最准確地信息都是從對手內部獲得，如果一個員工的職業操守有問題，再加上利益的驅動，很難講不出賣自己公司的利益;第三，對於員工的正常流動和跳槽，肯定是會選擇同行業的企業，以有利於自己的發展，這個時候，如果沒有良好的職業操守和品德，員工有可能會把原企業的一些情況和資源透露給新加入的企業，這樣勢必會給原企業造成一定的損害。所以，企業主在選擇關鍵部門負責人，除考慮業務技能的同時，不得不把職業操守和職業道德放在較為關鍵的因素來考量，這就是要「用—好人」! 那什麼又是「用好—人」呢?每個企業肯定不乏優秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大的發揮其能力和潛能，為企業最大化的創造價值和利潤，是每個企業主必須考量、同時又是最難把握的問題，處理好了，是最持久有效的降低成本的辦法，處理不好，會給企業的發展帶來桎梏性的枷鎖。因此建議應從下面幾個方面考慮：1、寬松的創作和思維空間，盡可能的發揮其主觀能動性。2、盡可能遠離人事斗爭3、人文關懷4、學習和晉升機會。5、豐厚的獎勵機制。 三、做好不同時期人員角色的轉換 一些中小型企業，大都是從作坊式的模式起家的，而一些員工從一開始創業就跟隨老闆打拚，可謂勞苦功高，但隨著企業的不斷發展，有可能出現的情況是：1、業務技能已經跟不上企業的發展，2、企業發展部門設立與廢止造成的人員閑置。而一些人對企業的忠誠度有很高，從感情上老闆也很難割捨，處理不好往往會造成企業不大不小的負擔，如何妥善處理好這些問題呢，這就要求企業主在企業發展的不同階段做好人員角色的轉換，把人員用在最合適的位置，調整好人員的心態，做到人盡其才。 四、和員工建立起的應是合作關系 其實談到這個問題，很多企業主似乎都明白這個道理，但鮮有人能真正做到，在談及老闆與員工之間的關系時，雙方都會想到的是僱傭和被僱傭的關系，這似乎是常理，不能說它錯，但從一個企業家的角度講，又不盡正確。企業要發展、要壯大，單從「我給錢你幹活」的狹隘想法肯定是行不通的。就像舊社會的地主與長工的關系嗎?那是形成了階級矛盾和對立，那是在地主的棍棒和大狼狗的看護下實現的，監督稍有鬆懈，長工都不會盡心的去做工，何況長工們最後還不是革了地主的命，現在行嗎?當然是行不通的。雖然此例有些偏激，但同樣能說明一個道理!企業要壯大，要持續發展，這就要求你的員工不是簡單的打工賺錢，而是真正融入到企業中，自己的利益與企業的利益休戚相關，珍惜現在的崗位。我想沒有一個員工喜歡跳槽、喜歡漂泊的，其實，對於一個員工來講，穩定是多麼的重要，特別是現在物價飛漲的年代，誰都怕丟掉一個相對穩定的「飯碗」，誰都想在一間企業做到退休。員工知道珍惜，而很多老闆在處理此類問題時卻差強人意，不知道正確引導員工融入企業之中，往往是高高在上的姿態，橫挑鼻子豎挑眼，骨子裡或多或少的充滿對員工的輕視，認為員工不過是個打工者。如果你能調整好心態，以一種合作的姿態去和你的員工處理彼此間的關系，你會發現很多事情員工會以一種更高的姿態去愛護你的企業，會真正當成自己的事業，去付出、去努力，會為你更多的創造價值。 五、做好員工的歸屬感的創造(福利、家庭關心、學習機會等) 其實一個員工在一間企業做工，隨著年齡的增大，考慮更多的是自身的保障問題，因此，企業主如果想讓自己的員工安心做工，就要妥善處理員工的各種福利待遇，以解決員工的後顧之憂。同時，要多關心員工的家庭情況，多體現企業的人文關懷，這樣，員工才會得到家庭的支持，更為舒心的工作，有時也是一種「面子」問題，讓家人知道自己在企業得到重視，滿足員工的榮譽感和自豪感;多給員工創造學習和培訓的機會，讓員工和企業一起發展。其實這些都不用多講，這都是一個企業對員工應該基本做到的，但有些企業主往往不捨得投這些小錢，不能讓員工安心得為其創造更大的價值，後果是沒抱住西瓜也丟了芝麻。 六、放權與監督 作為一個企業、企業主和員工間的信任是必須要有的，權力也是要下放的，不然老闆會累死的。但人性固有的弱點，使我們在信任和放權的同時，更要有良好的監督機制，要制定好游戲規則，放權而不放任、信任而不放縱，放權和信任是在監督機制下實現的。因此，企業發展的不同階段，一定要有與之相配套的完善監督機制，這樣才能保障企業的管理健康而科學，企業的發展才能長足和良性。 七、業績考核——別怕你的員工賺錢 十個老闆九個怕員工賺到錢，這句話一點不為過。但老闆很少能理性的看待員工賺錢這個問題，讓我們先來看看，出現員工賺錢的情況大概有兩種：其一，公司整體效益好，員工業績好。其二，因公司在制定業績考核政策時失誤，造成員工薪酬與企業發展不成比例，像第一種原因，我認為是正常的，也是應該的，員工待遇的提升肯定是何企業的發展和效益成正比的。而出現第二種情況就是你決策層的原因了，是因為你自己的失誤造成員工收入分配的不合理，與員工有何相干?更讓員工無法接受的，還是第一種，明明公司效益好，自己的業績也很突出，但老闆對員工的收入水平或多或少的有自己的心理底線，到了一定的限度，總是感覺員工的收入高，想辦法控制。其實回過頭想想，員工的工資高，說明他業績好，說明公司賺取的利潤更高，工資只不過是按比例的提升，並沒有損害公司的收益，是相對於以前的高，而不是絕對的高，以銷售部門為例，如果產品的市場基礎已經階段性具備，企業急需做的是再上一個台階，尋求市場的突破和銷量的突破，而原有的體制下，人員大都是吃原有市場的老本，比較安逸，相對穩定，但公司的整體業績沒有提升，市場份額沒有擴大，其實是一種倒退。 所以要想讓銷售額有所增加，除公司在產品、市場上下足功夫之外，關鍵一點還是發揮人的作用，調動人的積極性，而調動的最好辦法就是通過增加收入來實現，這種增加當然是要通過業績的提升來實現的。 八、別讓老闆你自己的關系用人壞了一鍋粥 中國From EMKT.com.cn是一個關系型的社會體系，想辦好一件事情沒有關系是不行的，企業也不例外，絕大多數的生產型企業為了維系這種關系，都接納一些有「背景」的人在公司工作，就是因為有背景，所以企業沒有選擇性，而這些人的素質和業務能力也是良莠不齊，而放在企業的這種大氛圍下，憑借其特殊的關系，很難遵守公司的各類制度，很難是通過個人能力來拿薪水，這樣就容易給企業其他員工帶來負面影響和不平衡感，也不利於公司的內部有效管理。所以，企業主在處理這類人群時要格外注意，既要把這些人養好，而又不破壞公司的正常運作，可以把這類人放在不是特別關鍵的部門，同時和別的部門之間的溝通較少的崗位上，可能會達到理想的結果。