① 如何做次年年度預算
由於特殊原因，單位的預算沒有提前做出來，所以趕在年末的時候，別人的預算都要執行的時候，我們才開始做這個東東。老實說，第一次做預算，確實有點頭暈，好在得到點撥。雖然還有待嘗試和進步，還是在這做稍做一下表述，我覺得這里當我的工作筆記本，還是多不錯的，呵呵。 次年預算，一般在九月份的時候就已經要開著手進行了，一個部門做好自己的預算，正常時間應該是兩個月，然後報至LB那裡審批，大約也要一個月的時間，那麼預算出來的時候，已經是年底了。已經不能再晚了，再晚就影響使用。 要做預算，首先要拿到這樣兩個數據：上一年度對本年度的預算、本年度經營報表。這是最基本的。 實際上上一年度的預算，在這里並不能起到太大的做用，僅供參考而己。參考一下上年度做這個東西的方向，思路。 本年度的經營報表才是重頭戲，要逐條分析每筆費用，都具體含概了什麼內容、如何分攤的，財務在分攤上面是否合理（當然，如果你們有一個專業的財務，就不必費這個神了）。總之你必須了解每一項費用的來龍去脈。這些基本工作完成後，就要依據以下幾條去做： 1、 當地政府相關政策 當地的政府政策將會影響到單位某些固定費用的上升和減少，這些固定費用估算的准確性對預算非常重要。 2、 當地經營慣例 經營慣例是指一些特別的、經營上的習俗，據不同地域而不同。 3、 當地淡旺季區分 淡旺季的區分非常重要，它牽涉到收入、人員、工資、福利等各項因素。與經營有關的永遠是排在第一位的。 4、 貨品通貨膨脹率 每年國家都會於下半年公布當年的通貨膨脹率，但是這是千百萬個行業平均而來的，不能一概而論的，所以，我們也只取這個數值做以參考，盡可能了解到我們相關的貨品的通貨膨脹率，加入我們的預算中，就OK了。 5、還要考慮到一些政府支出、招待、維修、設備保養、一些編外人員的費用。 在掌握以上條點後，制定出一個合理的預算。一個預算的制度，對於部門負責人來說，會更利於管理及發現部門管理中的問題，如：如何壓低你的某項預算？除了一些外界客觀因素外，內部管理的加強（如正確使用設施設備可以減低設備的損耗，進而節約成本等）、節約能耗、糾正管理上存在的漏洞，這些都是有利的。過高或過低的預算，都將不利於本部門的運作。 有人說，那我預算做高一些，不就行了嗎？可是你有沒有想過，預算過高，部門經營無法達到，對於給你予管理層的希望、你自己的能力、部門的工作壓力，估算的失誤，這些都是不利的。 預算過低，說明個人在管理、估算方面失誤，而且頻頻超支，相信在每個月的損益會上，也很難向管理層做出合理解釋。 以上的這些東西，只是在我沒做預算前，一些基礎的了解，非常的淺顯。等我做完我的預算後，再看有沒有什麼心路歷程留在這里吧。
② 費用的預算如何做啊，比如知道了今年的期間費用，老闆讓把明年的費用算出來，
您好，一般情況下，費用預算都是根據今年的費用，以及明年的銷售額增長比例來預算的，比如明年的銷售額預算增長10%，那麼費用增長比例可以增加5%等，這個費用增長比例要徵求老闆以及各部門的意見來確定。
③ 如何做預算
兩種方法：定期預算、連續預算。
（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。
（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂。
並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。
(3)如何做新一年的費用預算擴展閱讀：
預算涉及的內容：
（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。
（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的。
責任預算圖
這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責。
④ 年度預算怎樣做
年度預算以目標測算為基礎，按照預算編制模型進行責任主體目的的落實，提升管控能力，確保年度經營目標的落地。
我們結合項目周期來搭建預算，
項目全周期預算為項目整個建設周期內的整體預算，具體包括收入預算、成本預算、結轉預算、稅金預算和財務預算。通過項目全周期預算，Z公司可以全面管控項目進度，合理規劃、配置和使用資源。
項目全周期預算中又涵蓋項目年度預算。項目年度預算是項目全周期預算在預算年度的收入、成本、結轉、稅金和財務預算。項目全周期預算採用「4+N」的編制方式，其中，「4」為項目建設的前4年，需按月編制年度預算；「N」為項目建設4年後剩下的年份數，只需按年編制長期預算。以10年期項目為例，前4年按月編制年度預算，後6年按年編制長期預算。
⑤ 如何准備年度預算
制定了明確的家庭目標且有了詳細的行動計劃後，就可以編制年度預算。一是總預算單，給出預算年度總的預期收入、支出和儲蓄；一是月收支計劃，顯示每月將會發生的收入、支出和儲蓄。
1.總預算單。總預算單是用來在每年年初預測當年的總收入和支出。有些收入和支出是確定的，很容易預測，如每年應償還的住房抵押貸款。而有些變化較大，很難預測，如醫療費等。盡管困難，仍然要盡量預測。
下面我們看一個家庭預算的例子。
休閑和娛樂看電影和體育比賽每月預計$20$240總預算單日期：為即將到來的1991年俱樂部會員費不感興趣報紙、雜志等固定$360渡假按4個星期的野營費用計算$500愛好買一些古玩$100運動器材球鞋，乒乓球拍等$100其它總休閑和娛樂支出（J）$1.300服裝購置新衣服預計每個月$100$1.200洗滌每月約$15$180其它總服裝支出（K）$1，380其它禮品和慈善捐贈每月$50$600應付款和預訂費與上年相同$200學費、書費和其它教育支出比上年增加10%$380保育費每月$30$360家庭成員津貼協商同意$1040未報銷醫療費公司全部負擔未報銷牙醫費最壞的估計$1000其它其它費用總和（L）$3548總支出=D+E+F+G+H+I+J+K+L=（M）$45，000儲蓄=C—M=（N）$5，000總預算單中的數字必須盡量切實可行，需要經過深思熟慮，這也是預算管理中較難做的一項工作。通常人們容易犯的錯誤就是把消費計劃得不切實際的低，象前面偉和虹那樣，結果計劃執行起來很苦，導致半途而廢。
做預算的一個簡單的辦法就是參考以前年份的收入與消費數字，再考慮通貨膨脹率和生活水平變化等因素做適當調整。例如，假設，去年你在休閑娛樂上花費1500元，預期今年通貨膨脹率為4%，那麼要維持娛樂的消費水平不變，則今年在這方面的支出就應是1560元。
如果你是第一次編制預算，困難相對要大一些。你可以參考統計部門定期公布的家庭消費方面的統計數字，它會告訴你不同收入層次的家庭的開支結構，衣食住行在收入中各佔多大份額。但各個家庭的實際情況千差萬別，一般需要幾個月的時間來摸索出適合自己家庭的模式。
預算單的編制也不會一次成功，上例中，Steeles一家一開始編制的預算，結果不理想，主要是收入扣除支出後的儲蓄數額過少。為此，他們重新修改了預算，削減了部分支出。如原來准備用於出外就餐的開支是$600，後改為$360；原計劃花$1000用於渡假，後改為$500，等等。
通過編制預算，能夠保證不會出現財政赤字，不會產生「錢怎麼又花冒了？」的疑惑。當然，他們也知道，光有預算還不夠，必須要按預算切實執行，約束自己，否則，預算就是一紙空文，毫無意義。
2.月收支計劃。總預算單編制好後，下一步就是確定在一年裡各項收入和支出如何發生。支出並非都象水電費等那樣均勻發生，有些支出是次數少但數額較大。例如所有的保險費都是在1、2月份交納，不動產稅是在2、8月交納。Sharon只在1月到4月之間有工資。月收入和支出計劃就是為了提前做好准備，使這些支出發生時有足夠的資金應付。
⑥ 新的一年即將到來，如何制定新一年的財務預算
企業預算一般分為業務預算、資本支出預算、財務預算三種。業務預算指的是與企業基本生產經營活動相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、費用預算（製造費用預算、期間費用預算）等。資本支出預算是企業長期投資項目（如固定資產購建、擴建等）的預算。財務預算指有關現金收支、經營成果、財務狀況的預算，包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。
銷售預算是整個預算編制工作的起點和主要依據。公司應根據當年的經營目標，通過市場預測，結合各種產品的歷史銷售量、銷售價格等數據，確定預測年度的銷售數量、單價和銷售收入。在銷售預算的基礎上，編制生產預算，根據預測銷售量、預測期初和期末的存貨量，得出預測生產量。然後，根據生產預算，編制材料預算、人工預算，製造費用預算。製造費用預算的編制分變動製造費用和固定製造費用兩部分，變動製造費用預算的編制以生產預算為基礎，根據預計的各種產品產量以及單位產品所需工時和每小時的變動製造費用率計算編制。產品成本預算根據生產預算、材料預算、人工預算、製造費用預算編制。銷售費用預算根據銷售預算編制而成。管理費用預算一般根據歷史實際開支為基礎編制。現金預算是財務預算的核心。現金預算的內容包括現金的收入、支出、盈赤（現金的多餘或不足）、籌措與利用等。現金預算的編制以各項業務預算、資本支出預算的數據為基礎。預計損益表是對企業經營成果的預測，根據業務預算編制而成。預計資產負債表是對企業財務狀況的預測，根據期初資產負債表、業務預算編制而成。
預算編制，一般有自上而下、自下而上等方法，在編制時，要注意各預算執行單位之間的權責關系，注意權責的劃分、分解。預算管理體系中權責的不明，會直接影響到預算的執行和考核。
預算控制與考核，可以協助並優化控制、管理企業的生產、經營。要成功地達到預算控制、考核的目的，應得到公司管理層、員工的認知與支持，明確職責，建立完善的預算管理體系。關於預算考核，重點是確定考核指標，考核指標一定要合理，不要造成由於為完成考核指標而影響正常的生產、經營活動的情況的產生。
⑦ 如何做預算
一、抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什麼？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而准確：「預算是整合各項業務計劃的邏輯框架」。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務於整體目標的行動計劃與資源配置方案。
企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，並以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。
二、准備期需了解的七大問題
為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構築一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的准備期，企業需要了解的內容包括：
（1）組織機構有哪些？
（2）各組織的職責及業務是什麼？
（3）影響業務的關鍵因素是什麼，如銷售的產品、區域、渠道等？
（4）業務之間的關聯是什麼，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系？
（5）業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？
（6）各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什麼？如，銷售能夠帶來的現金流多少取決於合同執行進度，投資所需資金支出取決於投資項目的規模及周期。
（7）核算體系科目如何設置（體現對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？
其中，編製表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供製度性保障。
三、理清預算工作的順序
在全面預算管理建設工作開始後，哪項工作應該成為方案中的第一步？答案是預算考核指標的設計。
一些企業會以設計預算編製表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業務預算編制，或編制了一些組織不負責的業務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。
通過對預算考核指標的研究，可以對企業各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編製表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發生。
四、分步實施
全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業必須權衡。
就目前中國企業的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，並分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。
影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業務的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標准沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規范，使成本的控制和分析不能細化到產品；分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。
此類問題如果短期無法解決，企業就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業務及核算進一步規范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規劃。
⑧ 如何做好年度預算與管控
對於經銷商公司來說，由於缺乏系統性的監督管理，對終端投入的效果反饋經常是筆糊塗賬，直到年終財務核算時，才會發現產出不佳甚至入不敷出。因此，非常有必要對費用做嚴格的預算管理，用預算來檢核各項經營指標，用預算來控制執行，用預算來管理產出，其中主要的費用一個都不能少。
1、新品進場費
新品進場是經銷商與賣場合作的開始。這也是一項很龐大的開支，而且沒有具體標准上限，一般都是采購人員所決定。其實要想在進場費上降低成本，那就要盡可能將新產品集中起來一起進場。切忌新品分批次進入，將新產品以「打包」的形式與賣場進行談判，這樣便可以降低每一單品的進場費用成本，同時也可以節約談判時間的管理和人力資源的成本。
2、終端陳列費
產品在賣場陳列位的好壞是至關重要的，很多的「硝煙戰爭」都跟陳列位置的爭奪有直接的關系。位置好的陳列位，可以給產品帶來更多的銷售機會。要想爭取到好的陳列位，不光要有好的客情，還需要很大的費用投入，其中包括專架陳列、貨架買斷、長期堆頭等等費用，哪一項的費用開支都不是小數目，這一點尤其要慎重。同時預算的時候要充分結合賣場的實際特點，結合公司在新一年度的目標，做合理的預算。既要保證資源能夠充分利用，同時也要確保節約費用。
3、宣傳費用
在賣場的宣傳費用主要是通過特色化的POP、燈箱以及包柱等形式來宣傳品牌和產品。這算是在賣場生動化陳列和形象推廣的一種方法，想必各位經銷商對「恆大冰泉」的大手筆投入都還有印象，當時恆大冰泉聯合各地經銷商幾乎包場了很多門店的廣告，這與各地經銷商們投入的宣傳費用是息息相關的。這些費用不是必須的硬投入，當然有這些廣告投入會更加完美，但分析預算時也應根據實際酌情考慮。
其實要想用低成本的宣傳投入方法達到好的產品宣傳效果，就需要多從其他視角發現機會。例如，有些經銷商能夠抓住賣場需要安裝遮陽蓬的機會，便免費為賣場提供印有產品標識的遮陽蓬，這樣既滿足了賣場的實際需要，也達到了免費進行產品宣傳的效果，可謂「一舉兩得」。
4、客情費用
這些主要指的是與賣場建立公關交際關系的費用支出，這些費用可能是支付在采購方面，也有可能是支付在門店費用。其實要想與賣場建立良好的客情關系，必要的公關和交際費用支出是必不可少的。另一方面經銷商也應考慮如何在做好客情關系的基礎上，盡量節約公關費用成本呢？
這其中大有學問，首先平時應注意盡可能減少一些消費、娛樂型的費用開支，同時由業務員單方面進行的公費支出活動時，企業方面最好由二人以上出面參加，其次采購方面的禮品應盡可能通過公司集中采購，以實物的形式送給對方。最終更重要的是企業方面應加大核實的力度，盡量減少中間人員的貪腐現象，以確保客情費用花到實處。
5、促銷推廣費用
這一項是費用支出的大部分，也是跟產品銷售直接關聯的，對於經銷商來說，最有效地控制促銷推廣費用的方式，就要通過促銷對方案責任到人，並實施量化考核的方法。將費用分解到每個業務員、促銷員身上，由他們的銷售業績來考核其工作績效。
具體說來，應從以下幾方面入手做好預算的控制：
第一，應確定市場推廣費用投入范圍及比例。促銷推廣費用的投入是一定要計算投入產出比例的。該費用的預算結構大體包括促銷折扣費用。用於產品特價和贈品發放。通常說來，促銷折扣這部分的費用占據了整個促銷活動費用的一半以上；道具製作費用。主要用於終端活動道具的製作，其費用投入比例大多控制在5%～8%以內；終端場地費用。這部分費用主要用於與賣場談判促銷活動檔期和場地的安排，費用由於各賣場情況的不同。
通常來說，其投入比例大多控制在5%～15%左右；還有人員銷售提成。業務人員、促銷人員的激勵手段是促銷執行力的有力保證。通常說來，為了確保人員的銷售熱情和終端執行力，廠商都會出台一定的獎勵政策。在銷售方案的設計上，應充分考慮將人員的利益趨動因素。這個費用大多控制在15%～30%以內。
第二，應確定費用的項目、分類、核銷內容及建議比例。要想做到科學化管理，就要對營銷方案實施項目化管理，並盡可能通過分類讓每一個環節做到責任到人，量化考核。以人員考核為例，就需要門店的業務員能夠根據活動開展的時間，做出詳細的門店人員安排，並將分配給門店的費用和物資，落實到每個人。讓每個人都明白自己的工作內容和工作要求，並及時掌握銷售進度，及時將出現的問題與上級主管匯報。
預算管理有妙招
年度的費用預算管理事關下一年度的銷售業績，同時對與賣場的合作、市場佔有率、終端形象等各項指標都有著重要的意義，做好了費用預算管理，可以推進各項指標的順利完成，做不好則能導致各種問題的發生，因此必須慎之又慎，以下將介紹幾種實用的年度預算管理方法。
一是實行門店負責制。要想對投放給賣場的費用做到統一管理，就要實行門店專人負責制。根據門店的重要程度、銷售貢獻等費用做分解，這樣可以保證重要門店能得到更多的支持，防止把錢花在沒有價值的門店。經銷商分配給門店的費用由專人管理，建議應由城市經理或者系統經理來控制費用，根據經銷商制定的相關細則具體執行。責任到人的優勢，就是將明確業務人員的職責，在給予其權利的同時，明確其責任和義務。這既可以充分調動業務人員的積極性，也便於經銷商促銷方案執行的落實。
二是實施費用考核制。費用的使用只跟銷量掛鉤還遠遠不夠，空喊口號很容易做到，但真要抓就要具體地落實到費效比核算上，平時看到1000元和3000元的絕對費用值沒有意義，要看跟銷量比較的相對值，正常的費效比控制在10%左右是比較合適的，那種費效比50%和100%的銷售行為根本沒有什麼意義，只是看起來銷量上去了，可是這之間的利潤消失了。
戰略性的投資是可以理解的，但這只是短期行為，通過費用購買規模在市場初期是可以的，但也具有不可持續性。如果不只是單純關注費效比，每筆費用都會是戰略性的投入。平時經銷商可以通過電子數據報表或者財務數據來做控制，定期檢討費銷比情況，並跟業務人員的績效掛鉤，這樣的話，每個人在支出花銷的時候都會三思而後行。
三是費用投入審批稽核制。在由門店業務員向經銷商申報的促銷費用申請時，一定要求要以活動方案的形式申報。而且，對於那些經銷商審批同意的費用，在執行前一定要擬定詳細的費用使用計劃。並根據計劃來具體實施促銷活動。企業內部一定要形成費用的申請、審核、報銷、稽查一套完善的制度，應根據金額、許可權來設定不同層級人員的職責，讓每位員工都清楚自己能花多少錢，錢要怎麼花，花了結果會怎樣。
費用預算的操作建議應由企業總部根據連續三年的費用歷史數據和未來一年的發展規劃列出，先制定預算總目標，然後再從各區域、各賣場、各產品線等幾個緯度來做綜合考慮後再逐層分解。
⑨ 如何做財務預算
預算管理的意義到底是什麼?
1、凡事預則立,不預則廢
無論是個人還是組織,財務規劃都是有益而無害的。很多創業者認為創業都做好了燒錢的打算,然而初創公司也會有不同程度的預算管理需求。
2、經營目標的管控工具
預算管理是公司經營目標達成的重要管理控制工具,保證經營活動按照預定的路線進行。
3、資源合理分配的手段
通過編制預算,能夠將公司的各項資源特別是資金合理地進行分配,將有限的資源用在刀刃上。
4、對未來有更好的預期
相比較於不做預算管理,通過預算管理可以大大增強對公司未來經營活動的預期,能夠做到「心中有數」。
5、增強對經營風險的應對能力
初創公司的經營風險非常大,不確定性因素很多,預算可以幫助公司應對各種不確定性,特別是資金方面的不確定性。
二預算管理主要內容是什麼
1、費用預算
費用預算是各類創業公司都可以做的預算,主要內容是公司日常運營管理發生的職工薪酬、福利費、辦公費、房租費、業務拓展費、品牌推廣費、技術服務費等各項費用。
2、人力資源預算
該項預算由人力資源管理職能牽頭,主要針對公司各個崗位的增減、預期職位薪酬等做出計劃。
3、收入預算
收入預算適合於商業模式已經基本確定,能夠產生持續營業收入的公司,主要是對各項營業收入做出合理預測。
4、現金預算
現金預算由財務職能負責編制,主要內容是公司未來現金流量的餘缺預測,用於合理控制現金流,對公司融資時點做出預期。
三預算的編制與執行
1、預算期
創業公司的預算期應以季度或半年度為宜,年度預算由於期間過長,可能沒有太多意義。
2、編制方法
由於創業公司經營活動具有很大的不確定性,經營模式、組織架構等不斷地發生變化,應該採用彈性預算、零基預算和滾動預算的方式。
3、監督執行
編制預算是開始而不是結尾!預算重在執行,應由財務職能監督各項預算的執行過程。
4、預算外的支付問題
創業公司業務變化總是很快,有很多不在預算內的事情要辦,應該建立簡潔高效的審批流程辦理預算外支付業務。
四預算管理的難點和痛點
1、經營目標不明確
由於在創業初期,創始人及合夥人對公司未來的發展目標還不是那麼明確,可能隨著經營環境的變化不斷進行調整。
2、業務模式不明確
由於競爭環境的快速變化、移動支付等互聯網技術的不斷進步、用戶消費偏好的改變等,創業公司不斷地探索業務模式,不斷地尋求具用競爭優勢的業務模式。
3、職員流動性高
創業公司一般還沒有形成自己的人力資源管理方案,加上CEO人員管理經驗不足,導致公司職員穩定性很低,直接給預算管理帶來困難。
4、缺乏財務管理專業人員
創業公司的人員主要集中在運營管理、技術支持、市場拓展、客戶服務等方面,財務管理一般都很弱,沒用配備專業的財務人員,更缺乏預算管理人員。
5、預算執行困難
公司員工包括創始人、合夥人等,對預算的認識比較膚淺,往往認為自己的公司離預算還很遠,認為還沒用那麼重要,直接導致預算執行困難,甚至流於形式。