㈠ 財務預算如何把控
一、提高企業的領導層對於財務預算管理的認知程度
目前，部分企業對財務預算管理的認識制度不夠，因此，下一步就要提升領導者對企業財務預算管理的認識程度，企業最高領導層的認識程度決定了財務預算管理thldl.org.cn的實施力度，因此要讓領導者從企業治理以及企業管理創新的高度來認識財務預算管理，首先要讓領導者重視起來，建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。這樣既有利於規范財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施並控制經濟活動全過程，又有利於企業財務預算管理控制，管理制度約束和監督、檢查、考核有機結合。其次，要借鑒國外的經驗，在企業成立一個專門的預算委員會，由領導者親自掛帥，讓預算在權利方面有一定的保障，使預算順利推行，從而保證經濟資源充分利用，企業經營管理水平不斷提高。
二、建立有效的激勵與約束機制，定期檢查預算的執行情況
財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。通過建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。這樣，就可以避免由於內部管理不善、控制薄弱而造成的經濟損失。在激勵機制的設置上，應該將考核的目標定位在對費用以及成本的控制上，因為財務預算最主要的目的就是為企業最有效的節省資金，或者說使企業資金得到效用最大化，要細致分解各項指標，科學確定財務預算管理的責任單元。通過預算管理，強化企業內部管理，發展內部控制。將企業所有的經濟活動都納入到預算管理的環節中，通過自上而下、自下而上的指標細致分解、層層落實，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次，為了實現目標，企業必須定期對預算執行情況進行監督檢查，分析存在的差異，按照經濟責任制落實獎罰措施，並把預算指標的完成情況作為考核預算指標責任人工作業績的硬性指標。做到事前、事中控制，還要做到事後分析，對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要作出詳細分析說明及評價。
三、強化企業的資金管理，建立行之有效的政策
企業財務管理的核心是資金，資金是企業的血液。在進行財務預算時，應處理好資產結構中的盈利型與流動性，資本結構中的成本與風險的關系，合理地規劃與控制企業的現金流量，迴避由於喪失償債能力而導致經營失敗。現在企業財務預算管理中資金常常會出現問題，領導者往往從自身的利益出發制定有利於自身的政策，這就嚴重的影響了企業的長遠發展，為了避免這種現象的發生，就應該從以下幾個方面來控制預算管理中存在的問題，要合理確定應收賬款管理制度，保證資金正常流入，降低賒銷風險。其次，充分利用商業信用，合理佔用應付賬款等結算資金，控制采購支出時間，第三，加大清欠力度，減少不必要的資金佔用。而且資金管理的監督考核必須以事前計劃、事中控制為基礎，出現異常情況能及時發現和糾正，有效避免了事後承受巨額虧損的可能。通過強化資金集中管理，加強企業的財務管理，有效地防範財務風險。
財務預算管理作為現代企業的重要管理工具之一發揮著越來越重要的作用。強化企業的財務預算管理，可以達到增收節支目的，從而提高企業資產的使用效率，提高經濟效益。
㈡ 如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
㈢ 老闆應知道的財務知識
老闆必須懂的財務知識：
1、貨幣資金
不僅要看余額，還要看發生額，每個月現金的流入流出情況對經營者來說是很重要的，要有資金計劃，充分利用資金，不能有閑置，更不能短缺；
2、往來款項
這里要關注授信，關注賬齡，每個月要有個客戶賬齡分析表，超賬期的，超授信的都是風險，都是利潤，要重點關注，對業務來說，放幾天不收，他們就能從中搞到好處，對財務來說，這都是工作量，人都有私心，所以老闆只能靠自己；
3、存貨
存貨也是資產，閑置一樣是浪費，怎麼利用老闆們應該都很清楚，在此就提醒二點，一是存貨明細賬和存貨盤點真的很重要，千萬不要不當一回事；二是重視發出商品，發出商品其實是債權，發出貨的同時錢也就出去了，一樣要有賬期，一樣要算利息，更要及時了解及時結算；
4、固定資產
別看固定資產金額大，反而不用特別關注，只要讓管理部門做好登記，不要讓資產閑置浪費就行。
5、成本和費用
老闆要學會分清成本和費用的關系，成本是要和收入配比結轉的，費用是當期發生的，兩者不是一回事，所以老闆要關注個人借款掛賬的情況，這也是對公司資源的佔用。還要關注成本歸集的合理性，關注有沒有為了提高業績把費用當成本核算的情況。
6、預算管理
這個其實很重要，業務報費用合不合理其實財務很難把關，沒有預算，老闆也只能聽業務說，老闆也是人，老闆也不想讓員工罵，天天做惡人，有預算就有了依據，無形中就多了一道關口。
7、內部控制
這個老闆們其實多少都會點，再學點理論知識就夠了。內控的核心就規范化、流程化，一切都要按制度來。那制度的核心又是什麼呢？個人理解就是分工要科學，一人為私，兩人為公，部門之間，員工之間要能通力合作，又要相互牽制。
8、稅務
稅務知識其實是非常專業的知識，很多財務人員都不見得懂多少，對老闆當然不能要求太多，知道點增值稅基本原理就成。但是不懂稅怎麼知道自己家的稅有沒有多交呢？最好的辦法就是和同行多交流，查查自己家的綜合稅負，再問問別人家的，有了比較再問原因，多少就能心中有數了。當然和稅務局相關人員多打打交道也是個辦法。
9、工程
有人提到固定資產要注意，其實要注意的是固定資產形成以前的在建工程，所以項目立項造預算才是最重要的，這其實不是財務的事，最多需要財務發揮監督職能，老闆只要把人用好就行。
10、投資
投資知道的知識當然是越多越好，就是普通人也應該都知道點，但投資相關的金融財務知識實在太多太專業，老闆們也應該掌握。建議還是在投資之前讓財務做好項目書，力求專業，從財務角度做好分析，老闆們只要能看懂就行
㈣ 如何控制公司費用預算和報銷
1，建章立制，制定合理有效的預算制定和財務管理制度以及相應的績效考核辦法並嚴格執行。
2，定期對（費用）預算的執行情況進行對比分析，找出異常，及時處理，同時應結合實際做適當的計劃調整。
3，當期對費用支出的合理性進行審查、對比分析，結合計劃達成情況，及時處理費用列支的異常行為，避免失控。