如何做到費用最小化時間最短

Ⅰ 阿米巴經營理念是怎麼讓經營最大化成本最小化

為了使各部門的負責人及成員實踐銷售額最大化、費用最小化，每天都能夠掌握自己部門正確的實績和進展情況這一點非常重要。承擔正確且迅速地提供各部門的訂單、銷售額、生產、費用、時間等實績數字這一職能的，正是經營管理部門。

以下介紹通過靈活運用阿米巴核算表系統，實踐「銷售額最大化，費用最小化」的案例。

以「每日核算」為目標的體系構建

在實踐阿米巴經營的過程中，為了完成當月的預定，「每日核算」，即根據每天的數字達成情況管理進度非常重要。

A公司原本使用了生產管理系統。一般來說，生產管理系統是以產品製造相關的信息管理為中心設計的體系。在A公司也是如此：

・收入信息根據產品和客戶進行了獨立統計，但並未按部門獨立統計；

・成果信息是按數量統計的，但未按金額統計。

存在以上兩點問題。也就是說，雖然系統里保存了大量的信息，但如果要用每個部門的經營信息進行分析，那麼仍然處於信息量不足、分部門信息分析方法缺失的狀態。

在這種情況下，需要構建第二天一早就能反映出前一天各部門實績數字的系統體系，以實現每日核算。具體來說，就是構建能夠實現每天晚上自動從現有系統中提取有關訂單、銷售額、驗收、生產、時間等各種實績數字，導入核算表；並能基於阿米巴經營運用規則正確計入（判斷計入部門、判斷計入科目、計算傭金金額等）的體系。

以「每日核算」為目標的現場對策

系統構建以後，生產現場已經可以做到靈活運用每天的實績數字，及時採取對策以實現「銷售額最大化、費用最小化」。例如，把原材料費的每日預定的累計和每日實績的累計製成圖表，由此對照計劃來管理原材料費實績變化。這樣一來，計劃累計的折線如果位於實績累計的折線的下方，就說明原材料費得到了削減，並產生了利潤。

以前主要是根據生產管理系統計算得出的需求量，來大致安排原材料的儲備。自從使用了管理圖表，就可以在生產現場確認庫存、良品率，從而調整原材料儲備。這樣做的結果是，雖然月中時原材料費超出了計劃數字，但通過調整，到月底結算時能夠實現控制在計劃內。而這些只有在每天都把實績數字及具體構成正確地反饋到各部門的基礎上才能實現。

為實現「每日核算」目標的努力

管理部門萌生了及時、精確地提供經營信息的責任感。具體來說有以下兩點：

・對數字的理解，原本認為數字僅是會議資料中需要的信息，導入系統後認識到數字是能夠隨時反應現場實際情況的。

・認識到數字會在現場被靈活使用，因此票據處理中決不能有延遲或錯誤，變得能夠帶著這種緊張感處理業務。

這意味著，管理部門對自己部門的認知從處理事務、進行統計的部門，轉變為為核算部門改善經營提供支援的部門。

要實踐「銷售額最大化、費用最小化」，每天的實績能夠正確地反饋到現場非常重要。實現這一點，就能對現場員工對自己部門的經營狀況進行思考、乃至改變行動起到積極地影響。

系統在推進阿米巴經營的過程中能產生驚人的效果，因此相應的投資非常必要。在實踐阿米巴經營的過程中，經營管理部門要向著達成每日核算的目標，毫不妥協地構建體系、貫徹運用，這一點也非常必要。

Ⅱ 我一個月工資2500我老公一個月工資3000我們馬上就要有一個小孩了我想問我要怎樣理財才能在最短的時間內…

不知道你們現在存款有多少，這個工資水平非常不建議你們買車，更何況孩子以後是個不小的負擔。不知道你們預算多少錢的車，就拿大眾朗逸來說，標配全部連牌照弄好需要14萬左右每年的養車費用需要2萬塊錢左右

Ⅲ 財務人員如何為公司的銷售最大化和費用最小化做出貢獻

財務人員要把具體的數字放在眼前，確立明年的目標，懷抱無論如何也要達成目標的強烈願望，付出不亞於任何人的努力，這是實現銷售最大化、經費最小化的道路。

考慮如何增加銷售，減少經費。不管增加銷售，還是減少經費，鑽研創新都是必要的。實現銷售最大、經費最小，就要做到經營十二條第十條「不斷從事創造性工作"。不要認為「已經到極限了，不可能再增加銷售額了"，而是要相信無限的可能性，不斷地創新鑽研。

為此，必須實現經營十二條第二條「設立具體的目標"。設立具體目標，比如A公司的關東製造課上個月的生產值為2億日元，充分預估本月的訂單情況，設立本月2億5000萬日元的具體生產目標。

財務人員的考慮例子

經費上，本月雖然增產目標為5000萬日元，為了提升利潤率，盡可能考慮把經費控制在比上個月的1億6075萬日元多一點點，追求收益的提升。因此，設立具體的目標，是指制訂這樣具體的目標數字。

如果是經營餐廳，查看利潤表，了解上個月的銷售額，這個月再努力一下，爭取提升到這個數字。還有，可能的話從食材到人工費，盡可能把所有經費縮減到目標數字，甚至超越目標數字。

Ⅳ 阿米巴：如何實現企業銷售額最大化，費用最小化的問題