① 企業怎麼控制管理費用
企業控制管理費用的方法有很多，以下是一些常見的方法：
制定預算：企業可裂備以制定詳細的預算，包括各項管理費用的預算，以便更好地控制和管理費用。
優化流程：企業可以通過優化流程，減少不必要的環節和流程，從而降低管理費用。
採用信息化手段：企業可以採用信息化手段，如ERP系統、OA系統等，提高管理效率，降低管理成本。
精簡組織架構：企業可以通過精簡組織架構，減少管理層級和人員，從而降低管理費用。
控制人員開支：企業可以通過控制人員的差旅、培訓肆大毀、福利等開支，降低管理費用。
合理采購：企業可以通過合理采購，降低采購成本，從而降低管理費用。
定期審查：企業可以定期審查各項管理費用，發現問題及時解決，避免費用的浪費和濫用。
總之，企業控制管理費用需要從多個方面入手，需要全面考慮企業的實際情況和經營目標，採取有效的措施和方法，才能實現費用的控制仿漏和管理。
② 企業怎麼控制管理費用
企業管理費用控制是企業財務管理的重要一環，下面介紹幾個控制管理費用的方法：
制定預算：制定合理的預算隱拿是控制管答攜灶理費用的基礎。企業需要根據實際情況和預期目標，合理分配各項費用，並對預算進行監控和調整，以確保費用的有效使用。
提高管理效率：通過提高管理效率，降低管理成本。企業可以採用信息化技術，優化管理流程，降低管理人員數量和管理時間，提高工作效率，降低管理費用。
優化人力資源管理：合理使用人力資源，避清扮免浪費和重復勞動。企業可以優化人員結構，適當減少管理人員數量，加強培訓和提高員工素質，提高員工工作效率，從而降低管理費用。
壓縮非必要支出：企業需要評估各項支出的必要性和重要性，壓縮非必要支出，避免浪費和奢侈。企業可以削減差旅、招待等費用，適當減少會議和培訓的規模，降低不必要的廣告和宣傳費用等。
合理采購：企業需要採用合理的采購策略，合理采購各種材料和服務，降低采購成本。企業可以通過招標、議價等方式，獲取優惠的采購價格，控制管理費用。
綜上所述，企業可以通過預算管理、提高管理效率、優化人力資源管理、壓縮非必要支出和合理采購等多種方式，控制和降低管理費用，提高企業的盈利能力和競爭力。
覺得不錯，請採納。
③ 如何進行成本費用管控
企業是以盈利為目的的經濟組織，經濟效益是衡量一切經濟活動的最終綜合指標。當今企業經濟效益偏低的主要表現為產品質量低、成本高、浪費嚴重、技術設備力量落後。
如何進行成本費用管控 篇1
一、財務管理，是預測分析企業的經營方針、財務目標、成本控制、財務保證、財務改進等管理職能的活動，它是企業管理系統中最為重要的子系統，是企業管理的中心。它管理的目標是企業財富的最大化;管理對象是現金的循環和周轉;它管理的主要內容就是投資和股利的決策。因此加強財務管理是企業提高經濟效益的非常重要的途徑。
加強財務管理主要包括：
1、加強資金管理，
2、加強全面預算管理，
3、提高財務信息的使用價值。
1、要加強資金管理，可以從以下幾方面著的：
①強化投資管理。首先必須認真做好市場調查分析並做好投資前的預算;充分考慮時間價值和風險程度;准確比較項目的投資回收率和籌資成本率;充分考慮企業償債能力並防止盲目舉債;
②加大貨幣回收力度、加大清欠力度，加大銷售，使產品適銷對路，以銷定產，加大現款訂貨的優惠力度;執行「不付款不發貨」以控制新欠的發生，制定清欠對策和方法，組織各方面力量多渠道、多形式催收貨款;
③合理控制倉儲量，有效發揮資金的使用效益;
④改革資金的管理體制，實行集中管理，收支兩條線及統收統支的制度。
2、全面預算管理是以對市場需求的充分研究和科學預測的前提，以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資活動、資金運作活動作為系統的預計，是用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業的戰略目標的一種系統和管理方法。全面預算管理對提高經濟效益具有十分重要的作用。
3、提高財務信息的使用價值。財務信息也是非常寶貴的資源，企業內部各環節存在的問題在財務信息上均有體現，利用財務信息，有利於發現、解決企業內部問題，優化生產、組織結構;財務信息也能折射出市場信息，從而為決策者提供參考。
二、降低成本是提高經濟效益的一種非常有效的途徑，我們有必要將其專門分析。
一個企業成本水平的高低是企業生產水平、技術水平和管理水平的綜合體現，決定著企業的競爭能力的強弱，盈利能力的大小。
企業成本一般包括：
①材料成本：采購、運輸、倉儲成本，還有材料損失等;
②加工成本：設備的損耗、水電費材料浪費、廢品損失等;
③勞動力成本：職工工資，管理費用;
④銷售成本：宣傳費用，銷售所花的人力物力，運輸費及售後服務的費用等。
降低成本的主要方法有：
1、技術手段，
2、管理手段。
通過引進新的技術，先進的生產工藝、購置新的機器就能降低生產成本，提高勞動生產率，同時產品質量的提高也降低了售後服務的費用。管理手段即實行成本管理。例如供應過程中成本管理，包括采購、物資保養、物資籌集成本管理等。
為了實施成本管理，有以下幾種方式：
(1)先施行成本合理預算，再對其進行限額制度。通過實際成本與預算的比較分析，找出原因，解決問題，對額度進一步調整。
(2)通過建立賞罰制度，調動職工降低成本的積極性;
(3)將降低成本融入企業內部宣傳和企業文化之中。如可以張貼一些提倡節約的標語，宣傳欄中寫一些降低成本的小方法，使全企業逐步建立成本意識。
三、其他一些途徑。
如要增加銷售，可以通過建立一支能力強的營銷隊伍，通過傳媒宣傳，為獎賽提供獎品，禮品贈送，社會公益活動等。要提高勞動生產率也可以對人員進行進行培訓、進行合理分配，合理確定生產規模，改善生產條件，對職工實行獎罰制度提高職工的生產積極性。此外順應國家政策，生產綠色產品或填補國內空白的產品以取得政府的支持;通過兼並、收購、融資等方式有時也可以比較明顯的提高經濟效益。
如何進行成本費用管控 篇2
一、全員參與。夯實成本管理的基礎工作
鑒於我們的行業跨度大，管理成本大的差異，我們應結合本行業的實際情況，從產品設計部門合作，並作出不同的成本控制計劃和產品開發部門的工作計劃查獲，示範;前收到的訂單在計算行業主管部門科學合理的(可行性分析);修改和完善人力資源管理部門的工時定額標准，技術部門要組織修訂和完善的物質消費的配額管理部門進行修改，完善的能源消耗定額，組織檢查，補充，安裝計量標准，修訂和完善的管理流程和制度，財政部門確定的范圍和標准成本。
二、認真做好物資采購管理工作。
降低材料采購成本及材料成本占生產成本的比例是比較高的，通常情況下，采購成本佔到總成本的50%?80%，是傳統的成本管理的重點。主要是控制采購成本分析，用科學的決策，理性決策的經濟訂貨量或經濟批量，決定購買的項目，選擇供應單位，決定買的時候。不僅體現在企業降低成本以減少現金流出，但也直接反映在產品成本，增加利潤的下降，提高產品的競爭力。我們應加強以下幾個方面的工作人力，物力，采購成本控制的領域。
一)建立和完善采購體系。采購成本控制，采購制度的基礎上工作的，應當在按照物資采購的要求，審批許可權，物資采購過程中，相關部門的責任和各種材料的關系，采購方式，報價和價格審批等。
二)供應商文件和接入系統供應商應建立檔案，每一個供應商檔案應嚴格審查。企業歸檔供應商采購，供應商檔案應定期或不定期地更新和特殊管理。與此同時，成立了潛在的供應商體系，主要材料供應商必須通過考試進入，企業應進行嚴格的考核程序和指標。為了研究這個問題，只有一個得分達到或超過標准成為歸檔供應商。
三)建立價格檔案和價格評估系統采購部門，所有采購材料建立價格檔案，每一批貨物，貨款，比創紀錄的價格，分析價格差異的原因。如果沒有特別的'理由，原則不超過文件的價格水平，或作詳細的描述，在購買價格。對於關鍵材料的價格，價格評估制度，收集相關信息供應價格，分析，評價現有的價格水平，並提交價格更新。充分的市場調查和信息收集的「買入」的原則，嚴格執行，購買商品時，競爭性招標，在招標過程中必須規范操作。嚴格規范現象。
三、加強生產製造全過程的成本控制。
為了降低產品成本，嚴格實施能源管理體系，提高能源評價體系，全面推行全成本核算和控制層，真正了解每個產品的製造成本，包括正常消耗的原材料，水，電，蒸汽，並制定可行的節支降耗措施。要降低單位產品的能源消耗。嚴格執行原輔材料消耗定額管理，控制。制定合理的原材料，輔助材料和水，電，蒸汽消耗定額，控制自由使用造成的浪費，並制定的節支降耗可行的措施，克服生產過程中的「跑，跑，滴，漏」現象。採用新工藝，新技術，新材料，在條件允許的情況下，提高技術裝備水平和技術水平，降低能源和原材料的消耗，提高生產工藝和程序，提高廢料的綜合利用，合理控制產品的水分，提高產品的產量和出口率。加強就業管理，培訓員工更多的技術和過程能力，大大提高了工作計件工資比。顯示員工的潛力，提高勞動生產率。
四、加強銷售過程中的成本管理。
建立風險意識和銷售環節的開放源代碼的企業，利潤是一個重要的過程。在這個過程中，銷售部門研究，促進銷售，服務營銷系統的運營成本，規模，認真研究國家，地方稅務政策，設立稅務風險意識，加強學習法律，加強稅稅技能，科學規劃，降低稅收成本，使用的相關知識;區位理論。銷售分支機構所在地的合理性。收入的考核指標的完成，循環單位銷售之間的相關性，增加銷售收入，內部單位銷售應該繪制的應稅收入和非應稅收入，稅收，以避免不規范的，稅務機關。
一)加強產品銷售管理，進行量本利分析量本利分析是企業現代化管理的一種有效手段，它分析研究銷售投資理財量、成本、銷售單價等因素的變化對利潤的影響程度。在產品銷售中，通過對各種產品量本利數據的分析，評估各產品的盈利能力，挖掘潛力，針對不同產品制定不同的銷售方案，確定產品銷售的重點，優化產品組合。對市場份額小，毛利率高，增長空間較大的產品，要努力進行市場推廣，通過提高銷售量，來獲得更多的利潤;對市場份額大，毛利率低，增長空間較小的產品。要採取各種措施降低成本，增大盈利空間;對市場份額小。毛利率低，增長空間小，達不到盈虧平衡點的產品，應考慮停產或轉產。在擴大銷售規模時。也應充分運用量本利分析，據此配備人員和設備設施，確定合理的銷售規模，避免資金浪費。
二)加強應收款項管理。加速資金回籠在激烈競爭的市場經濟中，為了搶占市場，擴大銷售，不可避免地採用賒銷。而應收款項的形成增加了企業風險，為確保應收款項的安全有效。必須加強應收款項的管理，正確合理運用賒銷策略，加快企業資金周轉，提高資金使用效率。也有利於防範經營風險。
五、合理制定庫存量。
控制庫存成本，減少資金佔用庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金、產生搬運和儲存費用。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費和價格損失;另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，會使產品一夜之間貶值甚至變成廢品。
六、加強成本創新工作，開辟成本管理新途徑
企業成本控制。除了維持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有個限度，以減少總的成本，在一定程度上，如果沒有創新的技術，工藝，增加或改進設備，成本難以降低，管理可能出現小幅反彈放鬆。
如何進行成本費用管控 篇3
通過馬楠老師關於成本管控兩天的培訓，我對成本管控有了更深的理解與感悟，主要心得體會如下：
1、成本管控中預算的重要性
這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿於企業管理全過程，企業在總收入一定的條件下，想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業盈利。對我們物業行業來說，在收入基本既定的前提下，成本降低就成為利潤增加的決定性因素，傳統觀點認為，降低成本主要依靠節省開支，但是通過這次培訓我又再一次認識到，控制支出是成本管控的一個重要方面，但是好的成本管控企業，成本目標應該是提前制定出，並層層分解執行，也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。科學、合理的預算是年度內資金來源和各方面支出的統籌依據，是進行各項財務活動的前提，是一定時期內發展的保障。現在我們物業公司各方面也正按照預算計劃一步步執行，隨著公司的發展，預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高，由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。
2、成本管控工作要突出以人為本。
通過培訓，我深刻感受到成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，對工作場所內各種情況都比較了解，企業或部門要創造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發揮出每位員工的成本控製作用，如果每人都能提出並改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。
3、成本管控工作要注重數字化。
馬楠老師在培訓中強調，要想做好成本控制工作，要學會利用各種工具，還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。成本數據主要有原始數據、管理數據和經營數據等。完整、准確、細化的各種統計數據是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。
4、做好成本管控工作要向優秀企業學習。
成本管控的重要性已經形成共識，但是成本管控應根據不同的行業要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業成本管控方法，對於我們物業行業來說，也需要根據自身行業特點確定合適方法，向優秀的企業學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業作為自己學習和追趕的目標，然後參照他們成本控制工作方法來開展本企業的成本控制工作，三是通過學習落實使自己達到標桿企業的管理水平，最後形成自己的成本管理模式超越目標企業。現在我們聘請了長城物業公司的財務人員作為顧問，也正是在向優秀企業學習的一項措施。設定一個優秀企業作為目標，可以使我們少走彎路錯路，可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。
以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環節中，所以成本控制工作要做人本化、數字化。通過規范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。
④ 如何控制企業成本及費用
控製成本的幾種方法！
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
⑤ 如何合理節省家庭開支
如何合理節省家庭開支？
1、建立理財統計檔案
將每天的消費支出都記下來，每月進行比較總結，看看哪些錢該花，哪些錢不該花，在下個月的消費中就會注意，從而節省開支。
2、批量購物
定期去超市批量購物或者在網上有促銷活動時網購，既可獲得折扣優惠，也節省了多次往返的車費及時間。像肥皂、洗衣粉、衛生紙等日用品，都可以是整件或整箱地購買，這類日用品每天都需要，保質期長，可以節省零買的差價。
3、合理節約雜費
常見的生活雜費包括水費、電費、電話費等。節約雜費的訣竅在於「用一些巧思」。比如冰箱中食物不要放得太滿，可減少電量的損耗；洗臉、洗腳的用水可用來沖洗廁所；合理選擇話費套餐、用微信語音通話代替電話撥打等。
4、提前計劃大筆支出
家裡需要添置大件物品時，及早制訂計劃，多觀察比較不同商場的價格。同時，每月以此為目標，制訂一個小筆資金節約計劃積累資金，一段時間之後，商家搞活動時將已看好的物品買下。不用買新款新樣式，這些物品即使外形有一些過時，也不會影響使用。
5、盡量不打車
租房的話盡量把家搬到公司附近，每天步行上班，且把公司附近的購物、吃喝玩樂各項去處摸得一清二楚，打電話聚會時，總會說:「我附近有某處…於是，總是別人打車飛奔而來。
6、高檔衣服少而精
衣櫥里總有幾件上檔次的衣裝，應對任何場合，價格在500~2000元間，卻絕無重復。
7、登錄二手網站
家裡有閑置用不上的物品，可把這些東西放到網上的二手網站上交易，成功了是一筆意外的收入呢。
8、買時間有講究
超市的菜不一定就比菜場貴，一般而言，若是早晨去早市上購買，不漢菜新鮮而且絕對便宜，但下班的時間正是超市的菜買一送一的大好時間，這時去超市買，收獲頗豐。
⑥ 費用管控思路和措施是什麼
費用管控思路和措施是以下五點：
1、目標警戒（預算值、目標值、計劃值）：即費用管控各指標和數額必須控制在警戒線以下，設置百分比幅度預警，比如發生到60%、80%、90%相應幅度設置預警模式（可有聯動會議、績效、調崗等措施），也可與主要責任人、部門簽定目標責任狀。
2、內控完善：制度完善（戰略、財務層面分主次逐步）、流程規范（如資金審批、費用報銷流程，過於集中或過於散亂的申資和報銷（如研發一個軟體項目一次性申請100萬，後6個月都不申請，這種情況是要杜絕的），都不利於資金的流動性和現金流、費用管理、完善授權系統等，使公司形成一個系統、標准化運作的常態。
3、各部宣貫：始終要記得，財務工作不僅僅是單靠財務部門、財務人員可以做出成績的，需要公司上下聯動、各部門的協作配合，說大了，就是理念一致、願景一致。對財務來講，這就需要對宣傳財務理念、方法等。
拿費用來講，需要安排人去培訓，培訓預算表怎麼填、預算值怎麼算出來、報銷流程怎麼樣、發票如何獲取並保證真實，財務會計能夠正確、合理歸集費用明細等，這些基礎工作沒做好，得出來的就是假數據，沒有參考意義。
4、實操專業：是對財務人員的專業性要求，比如費用歸集錯誤、原始憑證審核失真、填寫記賬憑證科目用錯不明會計科目含義等等。市場上的財務人員資質參差不齊。沒有財務概念、理論、實務經驗的人在企業，不管對自己、同事還是領導都會很累。
5、抓大放小：抓關鍵、抓主要、抓重點，費用明細那麼多你不可能全部去監控。工作那麼多，也不可能對所有財務信息事無巨細地去分析，這個大家都懂。對大部分工作可以採取漸進明細的方式去開展、統計數據和分析。
⑦ 怎樣做好費用管控
一、總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控製成本、費用。對於集團總部來說，優點是只控製成本、費用總額，操作簡單；對於分子公司來說，權力下放，有利於充分發揮分子公司生產經營的積極性。
同時，集團總部對於成本費用的控制過於粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節，但還是依據歷史的總額控制，未免會產生很大的矛盾。
在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，並且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
二、逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對於集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。
但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對於下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過於嚴格，容易影響下屬企業的積極性。
三、分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。
對於下屬企業發生的非正常支出應於發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過於粗放。對於固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業的組織機構和人員都發生變化，原先屬於“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發生重大變化。
四、行業細分、比例核定
按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發展。
比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業；但對於企業處於初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。
五、打包模式、核定利潤
相當於將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就ok了。或者你做好預算之後，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。
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