⑴ 企業如何管理好成本(萬科+王文金)
房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產成本管理軟體（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談一談（個人的一些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於一個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，「珠三角」深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場佔有率，從銷售額佔全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麼事情，以及引發的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規范、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構范圍之內，是部門的一個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第一類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麼的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麼樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業要做大，一定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裡面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麼呢？創造更多一點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麼我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了台式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是一個很重要的原因。目前萬科用的伺服器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著「天天平價」的口號，以平價銷售商品。其背後具有一個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很准確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其「天天平價」的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平台， 依靠「天天平價」的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麼也不做，採用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）佔到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格一降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是一個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是一種短期經營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足於生存，那麼就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，「成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。」我覺得這概念提煉得很准確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產經營裡面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了一個成本不需要補償，那麼就是一種損失，放到費用或營業外支出里，就別放到成本裡面。 成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麼這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麼，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有一個「製造成本」概念，「製造成本」是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麼開發成本指的是什麼呢？開發成本相當於製造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說「項目成本」指的是「開發成本」，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關注的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的「成本管理部」有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什麼，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多「冤枉錢」，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麼叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特徵——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麼呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麼這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麼毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次。對於牆面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的「冤枉錢」。 在房地產行業，因為「供應商市場沒有透明的工程價格」（在「房地產成本的特性」中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以准確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麼呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麼成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了「上綱上線」這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的「白條」（變更簽證），加起來就有一兩千萬那麼多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的「白條」記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會准確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的「質量成本」就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本准確反映出來，這種方法的准確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標准成本法，就是將產品的每一個部件的標准制定出來，然後確定標准成本差異，這種方法的准確度稍微差一些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎麼計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預演算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麼對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標准；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麼樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；製造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標准 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為一個部門，有的公司將項目經理部設為一個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，你得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控製成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麼200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麼在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平台——成本指標資料庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第一次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入一個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標准，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際共發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出一些實施的經驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麼，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要注意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麼方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麼？最終要達成什麼樣的事情，即是說我們的任務是什麼呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是准確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，你必須將成本計算比較准確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到一塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麼能做到准確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有
⑵ 施工企業如何搞好預算合同管理
我給你的這個是非常規范的建築施工企業關於預算合同管理的制度，你結合這個制度，考慮如何把這個制度落實下去，照這個思路寫，應該沒有問題。
我作為學長，奉勸你學習的時候要主動思考，認真動腦子，不要想著直接拿著別人的勞動成果交差，眼前的一點獎勵對你的整個人生來說，根本不算什麼，關鍵你要提高自己的能力。
如果還有什麼問題，可以直接給我留言。
1 范圍
本辦法適用於公司、分公司及項目部。
本辦法主要包含工程項目標價分離的原則、工程項目成本分類、工程項目標價分離費用組成及計算方法、工程項目標價分離工作步驟、工程項目標價分離工作考核五部分內容。
2 定義
2.1 標價分離
是指工程項目的中標價或合同價與項目責任成本（價）的分開。
2.2 標
是指承包方向發包方承諾並獲得認可的完成所承包內容需發包方支付的工程款。
2.3 價
是指在既定的施工環境和市場條件下，根據企業現有的生產力水平、管理特點，按企業費用支出標准計算，項目部為完成工程合同義務而支出的各項費用總和（或項目部為完成所簽訂的項目管理目標責任書的預計支出），即項目責任成本。它不包含企業經營效益、企業管理效益、政府規費及稅金、企業管理成本、企業管理風險、市場風險和合同外的資金風險。
3 職責
3.1公司
1) 成立標價分離管理領導小組指導分公司對項目目標成本進行測算和標價分離工作。
2) 考核項目施工期間責任成本執行情況和考核項目竣工後責任成本執行結果。
3.2分公司
1) 組建目標成本測算小組進行項目目標成本測算和標價分離工作。
2) 新承攬項目標價分離率必須達到100%。
3) 在項目中標後28天內，完成標價分離方案和測算成本的編制，並報公司合約部門備案。特級項目或特殊項目的標價分離時間可酌情延長。
4) 按工程的形象進度節點或時間節點對項目部進行標價分離後的節點考核。
5) 工程竣工後，對項目進行責任成本的最終考核，按本「辦法」規定的責任成本范圍對項目責任成本進行整體核實後，特級項目上報公司合約部審批，其他項目報公司合約部門備案。
3.3 項目部
1) 施工期間的責任成本控制、核算與分析。
2) 做好施工期間責任成本調整和竣工責任成本核算，並按規定備案。
4 管理辦法
4.0 總則
標價分離是實現項目管理「項目成本核算制」和「項目經理責任制」的前提，是實施項目成本管理的基礎，是實現經濟增長方式轉變和項目管理模式轉變的重要途徑 。為了落實「兩制」建設，明確項目成本責任，強化項目成本管理，提高企業經濟效益，實現公司「低成本、好質量、好服務」的工作目標，特製定本辦法。
4.1標價分離的原則
1) 分級管理：公司制定實施辦法，對分公司標價分離工作進行管理考核；分公司負責實施標價分離工作和對項目責任成本管理進行考核。
2) 客觀公正：「價」不包含市場風險，但應包含技術風險和項目管理風險；對存在的市場風險，按公司規定給予補貼；投標中的明顯盈利，不屬於項目。
3) 動態調整：項目責任成本是一個動態調整的過程。確定項目責任成本時，因設計變更引起的工程量增減，或因索賠事件的發生導致的費用變化時按實際情況進行調整；工程過程考核和工程竣工後，實際發生的工程量增減，按業主確認的圖紙和設計變更進行調整；政策性調整、簽證（包括索賠）、施工方案修改或與業主施工合同、勞務合同變更，按變更的規定進行調整。
4) 強化管理：分公司主管領導審批標價分離的結果，組織相關人員定期監督檢查執行過程，並確認最終的項目責任成本和項目實際成本支出。
5) 責任到人：標價分離後，項目部要制定分階段的控制措施，確保責任成本在施工過程中得到有效管理，並將降低成本責任目標分解到崗位，落實到人。
4.2標價分離的依據
1) 投標書以及投標報價交底，包括商務標、技術標、報價時的成本分析及其明細構成等資料。
2) 與業主簽訂的施工合同及其相關文件。
3) 經優化的施工組織設計或施工方案。
4) 工程所在地的預算定額、施工定額或企業定額。
5) 已確定的各種勞務分包合同、專業分包合同、物資采購合同、機具租賃合同等。如果未簽訂合同前進行分離，則先以工程所在地的人工市場價格、材料市場價格、機械設備市場價格和周轉料具市場價格計算，待勞務、專業分包合同和各種采購租賃合同簽訂後，按合同的約定進行調整。
6) 企業內部制定的管理制度、費用標准等。
7) 類似工程的標價分離方案和數據。
4.3項目成本的分類及確定
4.3.1成本的分類
根據成本內容和形成方式的不同，成本應劃分為以下四個不同層次：合同造價；項目測算成本；項目責任成本和項目實際成本。
4.3.2成本的確定
1) 合同價：是為完成所承包工程內容所發生的一切需發包方支付的工程價款。由合約部門與業主議標確定或根據中標價確定。
2) 項目測算成本：根據中標工程的投標資料（商務標、技術標、投標成本分析）、企業內部定額、公司各項成本管理制度、各類資源的市場價格、中標後經優化的施工組織設計（或施工方案）、施工合同條件等情況，由分公司組織有關部門測算的施工項目成本開支上限。
3) 項目責任成本：是在既定的市場環境和條件下，在項目測算成本基礎上，根據工程實際情況和深入優化的施工方案，項目部通過採取先進的管理手段和技術進步措施，進一步降低成本後，分公司與項目部協商確定的項目成本開支計劃。
4) 項目實際成本：是指工程實際所發生的費用支出，構成工程的實際成本，也稱項目責任成本支出。
4.4項目責任成本費用組成及計算方法
項目責任成本由分部分項工程直接工程費、措施費、現場管理費和其他費用組成。
4.4.1分部分項工程直接工程費：
是指施工過程中耗費的構成工程實體和有助於工程實體形成的各項費用。具體包含以下費用：
1) 勞務費：是指按照勞務分包模式或勞務合同支付給勞務方的價格。包括人工費、勞務合同中約定的其他費用（如小型機械費、小型易耗材和其他承包給勞務的費用等）。在下面的費用計算過程中，只要是本費用包含的內容，其他費用就不再重復計算，具體計算方式有如下幾種：
a) 按中標書中的定額工日乘以本企業分包模式下的人工平均價格（或經事業部（分公司）認可批準的市場價）。
b) 依據工程所在地的建築工程施工定額或企業定額編制施工預算，按其定額工日乘以當地人工市場價格。
c) 依據擬採用的勞務分包模式，以當地同期同類工程勞務單價乘以工程量計算。
d) 依據簽訂的勞務合同中的勞務單價乘以工程量計算。
2) 材料（設備）費：是指施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、設備、輔助材料、構配件、零件、半成品和成品的費用。這里不包括勞務費中已包含部分，不包括周轉材料和模板費用。
a) 量採用中標書中的量，價按照公司材料物資價格發布信息確定，或採用與業主簽訂合同時工程所在地當月市場價格。
b) 依據工程所在地的建築工程材料消耗定額或企業定額編制施工預算用量，按其定額消耗量乘以相應的材料單價，單價的確定方法同材料費中的第（a）條。
3) 施工機械使用費：是指施工機械作業所發生的機械使用費及機械安、拆費和場外運費。不含已在勞務費、專業分包費和其他機械費中包含的施工機械使用費用。大型機械應根據優化的施工組織設計確定投入的機械類型、數量、工作時間確定工作台班，台班價格根據內部租賃價或市場租賃確定。小型機械費可參考投標報價執行。
4) 專業分包費：是指按不同的施工專業進行分包，分包方完成本專業所有的作業項目所需的費用。專業分包項目不分人工、材料、機械，按分包合同單價或者本單位類似工程的分包價格乘以工程量計算。
4.4.2措施費：
是指為完成工程項目施工，發生於該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。包括：
1) 環境保護費：是指施工現場為達到環保部門要求所需要的各項費用。
2) 文明施工費：是指施工現場文明施工和CI形象所需要的各項費用。
3) 安全施工費：是指施工現場安全施工所需要的各項費用。
4) 臨時設施費：是指施工企業為了進行建築施工所必須搭設的生活和生產用的臨時建築物、構築物和其他臨時設施的費用。臨時設施包括：臨時宿舍、文化福利及公用事業房屋與構築物、倉庫、辦公室、加工廠以及規定范圍內的道路、場坪、圍牆、水、電、管線等臨時設施和小型臨時設施等。臨時設施費包括：臨時設施的搭設、維修、拆除費用和攤銷費用。臨時設施費用按施工組織設計或施工方案中具體確定的面積、標准計算出臨時設施費用，項目包干使用。如屬攤銷的費用，按分公司制定的費用標准執行。
5) 夜間施工增加費：是指因夜間施工所發生的夜間補助費、夜間施工降效、夜間施工照明設備攤銷及照明用電等費用。在計算測算成本時，夜間施工增加費用暫不考慮，待施工期間發生時按實調整。
6) 二次搬運費：是指施工場地狹小等情況而發生的二次搬運費用。在計算測算成本時，二次搬運費用可暫不考慮，待施工期間發生時按實調整。
7) 大型機械設備進出場及按拆費：是指機械整體或分體自停放場地運至施工現場或由一個施工地點運至另一個施工地點，所發生的機械進出場運輸及轉移費用，以及機械在施工現場進行按拆和拆卸所需要的人工費、材料費、機械費、試運轉費及安裝所需的輔助設備的費用。大型機械設備使用費用按優化後的施工組織設計或施工方案中的配置數量和使用天數乘以市場或內部租賃單價計算；大型機械進出場費、按拆費、基礎費等，按當地規定標准或企業定額一次包死；其他機械費，參照當地預算定額的費用標准包干使用。
8) 垂直運輸機械及超高增加費：是指施工中使用垂直運輸機械發生的費用和建築物超過規定高度所發生的機械、人工降效費用。垂直運輸機械及超高增加費按優化後的施工組織設計（或施工方案）中的配置數量和使用天數乘以市場或內部租賃單價計算。垂直運輸機械的進出場及按拆費在大型機械設備進出場及按拆費用中計算。
9) 混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費：是指混凝土施工過程中需要的各種鋼模板、木模板、支架等的支、拆、運輸費用及模板、支架的攤銷（或租賃）費用。混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費用按優化後的施工組織設計（或施工方案）中的配置數量（含損耗）和使用天數乘以市場或內部租賃單價計算；進出場運費按照市場價格包干使用。如屬一次攤銷的用量，按優化後的施工組織設計（或施工方案）配置數量乘以市場價格計算。
10) 腳手架費：是指施工需要的各種腳手架搭、拆、運輸費用及腳手架的攤銷（或租賃）費用。腳手架費用按優化後的施工組織設計（或施工方案）中配置數量（含損耗）和使用天數乘以市場或內部租賃單價計算；進出場運費按市場價格包干使用。
11) 已完工程及設備保護費：是指竣工驗收前，對已完成工程及設備進行保護所需的費用。在計算測算成本時，已完工程及設備保護費用可不考慮，待施工期間發生時按實調整。
12) 施工排水、降水費：是指為確保工程在正常條件下施工，採取各種排水、降水措施所發生的各種費用。施工排水、降水費用，按優化後的施工方案中確定的排水、降水方式進行計算或按專業分包合同單價乘以工程量計算。
13) 冬、雨季施工增加費：是指冬、雨季施工期間，為保護工程質量，採取保溫、防護措施所增加的費用，以及因工效和機械作業效率降低所增加的費用。冬、雨季施工增加費用，按優化後的施工方案中確定的保溫、防護措施按市場價格進行計算。
14) 構件運輸及安裝費：是指混凝土、金屬構件、門窗等自堆放場地或構件加工廠至施工吊裝點的運輸費用；以及混凝土、金屬構件的吊裝費用。構件運輸及安裝費用，按優化後施工方案中的機械配置數量和使用天數乘以市場或內部租賃單價計算。
4.4.3現場管理費：
是指發生在施工現場這一級，針對項目組織施工生產和經營管理等所需費用，是按項目部人員的構成和有關費用開支標准計算所得出的費用總和，包干使用。具體包括：
1) 現場人員的工資：是指現場管理人員和輔助人員的崗位工資、績效工資、工資性補貼、職工福利費和勞動保護費等。其中：現場人員的崗位和績效工資按公司薪金管理辦法確定的標准套定。
2) 現場辦公費：是指現場管理辦公用的文具、紙張、帳表、印刷、郵電、通訊、書報、會議、水電、燒水和集體取暖（包括現場臨時宿舍取暖）用煤等費用。
3) 差旅交通費：現場職工因公出差、調動工作的差旅費、住勤補助費、市內交通費和誤餐補助費、職工探親費、工傷人員就醫路費和現場管理使用的交通工具的油料、燃料、養路費及牌照費等。
4) 固定資產使用費：是指現場管理和實驗部門使用的屬於固定資產的設備儀器等的折舊、大修、日常維修或租賃費。
5) 工具用具使用費：是指不屬於固定資產的工具、器具、傢具、交通工具、以及檢驗、實驗、測繪、消防等用具的購置、維修和攤銷費。
6) 工會經費：是指按項目人員工資總額計提的工會經費。
7) 職工教育經費：是指企業為職工學習先進技術和提高知識文化水平，按職工工資總額計提的費用。
8) 財產保險費：是指施工管理用財產、車輛保險費。
9) 經營招待費：是指項目部為理順各方關系或進行二次經營所需支付招待的費用。
10) 其他費用：包括保險費、綠化費、法律顧問費、咨詢費等。
現場管理費中，保險費按有關規定或合同約定計取；綠化費、法律顧問費、咨詢費在計算測算成本時可不考慮，待施工期間發生時按實調整；其餘各項費用均參照公司制定的費用標准執行。
11）保安費。總包為維護工地的安全警衛發生的費用。
4.4.4其他費用：
包括質量、安全、工期、示範工地獎、總包服務費、索賠與簽證、招標人預留金及其材料（設備）購置費、其他構成工程成本開支的費用。
1) 質量、安全、工期、示範工地獎：
a) 按合同約定從建設單位收取的，列入項目收入。工期獎、質量獎、示範工地獎（稅後）扣除合同約定由分包單位所得後，剩餘部分並入項目收入，增加的開支、罰款由項目部承擔。
b) 合同未有約定，工期獎、質量獎、示範工地獎的爭創是分公司行為，分公司可根據實際發生數制定標准補貼給項目部。
2) 總包服務費：
a) 從業主處收取的總包管理費10%~20%歸項目部（根據項目承擔的總包責任區別對待），從業主和分包單位收取的配合費（稅後）80%歸項目部，列入項目收入，相應的開支列入項目成本。
b) 從業主處收取的總包管理費不包括在責任成本內，總包管理費全部上交，從業主和分包單位處收取的配合費歸項目部，列入項目收入，相應的開支列入項目成本。
以上二種計算方式各分公司根據各自的情況選擇其一，統一口徑。
3) 索賠與簽證：
a) 從業主處取得的簽證與索賠費或從分包單位處取得的違約索賠費，除稅金外列入項目責任成本收入，相應的開支亦列入項目成本。
b) 索賠與簽證成本列入項目開支，索賠獲取利潤的40%列入項目收入。
以上二種計算方式各分公司根據各自的情況選擇其一，統一口徑。
4) 招標人預留金及其材料（設備）購置費：此部分費用不列入項目責任成本，待施工時按實調整。
5) 其他構成工程成本開支的費用：根據實際情況由各分公司自行確定。
4.5不同合同計價模式應採用不同的標價分離方法
4.5.1固定總價合同
是指總價一次性包死，即包量又包價。一般用於造價不高，工程變化不大，工期較短，在投標時有完整的圖紙和承包范圍說明的項目。這類項目的標價分離工作必須依據圖紙重新進行工程量的計算，結合優化後的施工組織設計（或施工方案），確定項目責任成本。
4.5.2固定綜合單價合同
可調工程量合同：這種計價方式一般在投標報價階段就按照現場情況和工程特點及單價中包含的風險進行報價。分離時，可以借鑒投標報價的有關資料，並依據優化後的施工組織設計（或施工方案）進行成本測算，待節點竣工（或項目竣工）後進行責任成本調整。
4.5.3可調價格合同
1) 對於有圖紙的項目可以按照正常的標價分離辦法或按照投標量進行責任成本的測算。
2) 對於沒有圖紙的項目，先確定分離的原則，將各種費用組成原則、測算辦法寫進責任成本測算書，對周轉材料的投入、機械的投入、人員的安排等做好總體策劃，把能分離的部分先分離出來，待圖紙出齊後，再進行補充和調整。
3) 對於邊設計邊施工的項目，宜採用節點分離的辦法，條件一旦具備，馬上進行分離。
4.6標價分離工作步驟
1) 投標小組提供報價工作底稿：投標報價人員對招標文件及相關規定理解比較透徹，報價過程中對工程量做過計算或審核；在遞交投標書前，對投標項目的成本應進行詳細測算。項目中標後，投標報價人員負責向項目目標成本測算小組提供報價工作底稿，並進行項目投標工作的交底。
2) 進行項目施工方案優化：根據中標項目的特點和施工水平及生產要素的實際情況，對中標項目的施工組織設計（或施工方案）進行細化、優化，為進行標價分離提供技術和相關數據參考。
3) 分析報價構成：重點針對工程概況、結構情況、施工方案、生產要素投入量分析造價組成、報價策略、讓利或增減價格的途徑等情況，為實現中標項目的內部價格轉移打下基礎。
4) 進行項目測算成本的計算：根據以上三階段所做的基礎工作和4.4條的辦法計算項目測算成本，應分離出項目測算成本預計的支出和項目毛利、規費、稅金等。
5) 與項目部洽談項目責任成本總額、並在簽訂的項目管理目標責任書中明確：根據項目部提供的合理改進方案，進一步降低成本後，在項目測算成本基礎上與項目部洽談項目成本降低率，最終形成項目責任成本。
6) 期間控制和責任成本調整：在項目實施過程中，分公司定期對項目成本執行情況進行監督、控制，發現問題及時提出改進措施，確保項目管理目標的實現。
對於設置節點考核的項目，考核期內由於設計變更發生工程量增減和因索賠、簽證而引起項目成本的變化的，項目經理、項目相關人員和項目成本會計應協助分公司按本辦法進行責任成本調整。
7) 竣工責任成本核算：工程項目竣工結算完成後28天內應完成項目責任成本的調整。根據動態調整的原則，由分公司牽頭，項目經理、項目相關人員、項目成本會計參與，共同完成竣工責任成本的調整，調整後項目責任成本經分公司主管領導批准，完成竣工責任成本結算。
4.7考核
1) 為高效低耗的完成簽約項目，提高項目人員的責任心和積極性，保證分公司的綜合效益得到提高，要對工程項目進行分段考核和獎罰。考核分「形象進度節點考核」和「時間節點考核」兩種。
2) 「形象進度節點考核」是按工程的基礎、主體結構（含二次結構）、 粗裝（含外裝）、安裝、內裝完成等形象進度進行考核。
3) 「時間進度節點考核」是按月、季、年、竣工等時間節點進行考核。中間時間節點考核一般控制在一個季度為宜。
4) 節點考核時，先進行工程收支盤點，調整平時已報的收入，落實項目責任成本收入，同時調整平時已發生的實際成本。項目部應在報告期期末20天內，根據上述標價分離辦法計算當期責任成本和已經發生的實際成本，同時考核項目責任成本階段節超情況，報分公司審批，以便按責任成本合同進行階段的部分兌現。
5) 考核期內，實際應發生的量可調整，所採用的單價要固定（與核定責任成本一致），核算的范圍和口徑不變。
6) 竣工結算審價後，以項目應發生的實際工程量（不包括結算效益），按責任成本的范圍和計算方法調整項目的責任成本；項目在責任成本范圍內實際發生的量乘以固定單價（與核定責任成本一致）為調整後的項目責任成本。
7) 責任成本降低額和責任成本降低率
每個報告期內項目責任成本經調整審價後與本報告期內項目實際成本之間形成一個差額，這個差額就是項目報告期內的成本降低額。用報告期內的成本降低額除以報告期內調整後的項目責任成本，得出報告期內項目成本降低率：
項目成本降低率=（報告期內調整後項目責任成本 — 報告期內實際成本）/報告期內調整後項目責任成本*100%
8）經審價後的項目責任成本與項目實際成本對比的降低額，可按項目管理目標責任書的約定兌現。
⑶ 企業如何有效控製成本
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層
根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行
要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑷ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。