Ⅰ 店鋪平攤費用的規則與計算方法是怎樣的
平攤費用一般也稱為共同成本，一般指管理部門或輔助服務部門向其他部門提供服務，且和兩個或更多的成本對象有關的成本，如人事教育、總務、電腦、會計、出納等部門的成本費用，而店鋪平攤費用大多是根據店鋪出租使用面積平方米數（房屋買賣的公攤面積）為基數根據相應公式計算得出。
共同成本分攤基礎分為下列四種類型。
（1）同人工有關的共同成本：分攤基礎常用員工人數、工資數額等。
（2）同設備有關的共同成本：分攤基礎常用運轉時間、台數、價值等。
（3）同面積有關的共同成本：分攤基礎常用所佔面積、所佔數量或其它類似與面積有關的標准。
（4）同服務有關的共同成本：分攤基礎按數量、價值及其它與服務有關的標准。
Ⅱ 管理費用、銷售費用如何分攤到工作中心
兩種方案
方案一
目標：為公司決策提供相關資料信息；為公司對各部門業績評價提供依據。
范疇：解決短期利益沖突
具體內容：
1、針對「技術部的制費如何分配到各個工作中心去呢？」
技術部的主要職能分析及對策：
（A）為提供生產線所需技術支持。
因技術部此項費用隨生產線的運轉而發生，分配依據應為「生產線實際使用了技術部實際為生產線提供的技術服務的『數量』」（說明：如果所提供的並非生產線實際需要的服務，那麼該服務對生產線來說是無用功，則不應計入生產線），根據受益原則，被分配的對象應為生產線的工作成果（包括半成品、在產品）。
換句話說，生產線的工作成果中包含了技術部提供某項服務而使技術部發生了該費用，那麼生產線的該成果應當分攤技術部的該相關費用。分配的基準為各該生產線所產出的各該批次的成果接受技術部服務使技術部服務費用產生的數額，如果沒有對此數據作符合要求的記錄，那麼也可以粗略地採用各該期間生產線的單位產品成本的比率＜分配前＞（這里的依據是「單位產品成本越高，其所需服務的質量也需要越高，那麼其應該分配到更多的費用）。
另外，技術部還可能會因為向生產線提供了無效的服務而產生了相關費用，該費用未使用生產線的任何工作成果受益，那麼從目標上講，不應當分配給生產線，而直接作為技術部的費用（技術部成果的負數）。
（B）為公司產品決策提供的服務。
如果決策結果採納了該服務，那麼為提供該服務而發生的費用直接計入決策過程所產生的費用，由相關部門承擔。
如果決策結果未採納該服務或該項費用數額不是很大，也不非頻繁發生，可以先計入「管理費用」再隨「管理費用」的分配而分配。原因一是「重要性原則」，二是可將該費用視為管理決策上的沉沒成本。
注意，如果決策結果採納了該服務且該項費用頻繁發生而數額可觀，那麼應當計入「銷售費用」。理由：一是市場是否接受產品的一個重要的前提是該產品功能（或性價比）適合市場需要，這離不開技術部的技術支持。二是該項費用無法具體平衡地分配到某個具體產品中去，所以只好結合「理由一」並從簡分配。
（C）研發。
研發費用包括研究階段與開發階段。如果長期或有規律地從事該項活動，那麼可採用的方法是，將研究階段的費用先「管理費用」，而將開發階段的費用計入「無形資產」。
說明：諸如技術部工資類的費用可能無法具體與上述各職能相聯系，那麼可以按照技術部的主要職能（或本期主要職能）為線索，分配計入生產線的工作成果或產品決策過程或研發。
關鍵調整：受益原則 簡化原則 歸屬原則
2、針對「品保部的制費如何分配到各個工作中心去呢？」
品保部的主要職能分析及對策
（1）為銷售的產品符合標准而提供的服務
這也是品保最重要的內容了。鑒於此，首選的被分配對象是所銷售的各該產品。這里有個困難，就是品保實際發生的費用在先，而產品銷售在後，並且某些產品可能「永遠」也不能銷售，對此該怎麼辦？建議我們這樣看比較簡單，即：銷售部當前所銷售的所有合格產品都是品保部之前（幾小時前、幾天前、幾周前、幾月前、幾年前等）的服務結果，而從長期來看，品保部的費用也完全可能隨所有的產品被銷售而全部收回。分配的標准可採用本期各該產品的銷售收入的比例。
（2）為使生產線的成果合格而提供的服務
這是比較常見的理解。實際上也是不完整的理解。如果公司按照這種理解，那麼建議採用產品生產工時（最好是各該產品的檢驗工時）作為分配依據，而將相關費用分配計入各該產品的製造成本中去。實際操作時，需要結合品保部所服務的具體對象，如「班組」、「車間」、「生產線」、「批次」等進行。
說明：考核與決策的主要目標之一是尋找每種產品的製造、銷售與企業盈利的關系，上述作法正是為了符合這一目標。
關鍵詞：品種基準原則 決策目標原則 常見理解
3、針對「管理費用、營業費用如何合理的分配到工作中心機台中去？」
分析及對策
結合公司實際情況進行劃分為「中心」與「共同」部分進行歸集。中心的費用不用再分配。需要分配的是「共同」部分。共同部分實際上很難說按什麼基準分配是合適的，比如說公司電費（你總不能逐項去登記各中心的用電器功率再詳細記錄各中心的相關用電器的開啟時間吧？這樣做不是不可以，關鍵是不經濟，也就難以實現公司考核與決策的根本目標），再比如說公司大樓折舊，你可以按各中心實際使用面積來分配，但問題是你怎麼說服某個月某部門接受其所有人員都在外出差的情況下該期間所分配給該部門的折舊呢？即便是強制使用了某個標准，也未必能為公司決策提供任何有意義的信息。
所以對於共同發生的費用不如直接留在所設立的「共同」中心與總經理的工資一起，不再往下分配。
方案二
目標：為公司尋找長期笪整體的決策提供依據。
范疇：解決長期利益沖突
這里的具體內容不涉及管營費用中的「共同」部分。
方法
採用作業成本方法重新歸集所有共同發生的除管營費用中的共同費用之外的費用（下同）。這時，需要做大量的基礎工作，付出可能巨大的實施成本，承擔可能失敗的實施風險。而這樣做的最大的好處就是清楚地界定了所有可以區分的共同費用的被分配對象與被分配數額，做到「無摩擦」地實施公司考核與決策。當然，這也不是一兩句話所能講清的。如果你有興趣，可以單獨聊。
Ⅲ 物業平攤是什麼意思啊
物業平攤是指物業費用在物業管理區域內所有房屋之間進行公平分配的一種做法。物業平攤包括固定費用和變動費用兩部分。固定費用是指每個業主必須支付的固定費用，例如物業管理人員工資、保險和維修工具的費用等。變動費用則是指一些額外的費用，例如電梯使用費、保潔費和綠化費等，這些費用可能因不同的房屋規模和位置而有所不同。物業平攤是保證物業管理公平的重要方式之一，能夠確保所有業主都承擔了相應的費用。
物業平攤並不是僅僅分攤物業費用而已，而是一種管理理念的體現。物業平攤的核心價值是公平、公正、公開。物業公司要公開透明地公布物業服務的收費標准及內容，這有助於避免業主們因費用分配不公而產生爭執。通過物業平攤的方式，業主們能夠共同享受到物業管理服務，因此更容易形成業主共同體的意識，確保小區管理的長期穩定運行。
在實際的管理運行過程中，物業平攤也不是沒有問題的。許多業主往往會對物業服務的質量產生疑慮，認為物業公司的服務質量不值得支付物業費用。此外，有些業主也會因為對物業管理費用的擔憂而不肯支付相應的費用。為了保證物業平攤的有效實行，物業公司需要勇於面對業主們的批評和質疑，建立完善的物業管理體系，提升服務質量，讓業主們感受到物業服務的實際價值。
Ⅳ 在生產成本中管理費用及租金該如何平攤
生產成本是指計入產品成本的各種費用
而管理費用是計入當期損益的費用，
生產成本里需要資本化的成本費用，其隨著產品完工轉為存貨資產，只有當對應的存貨銷售後才結轉為銷售成本（當期損益），管理費用是當期損益，不能資產化，所以生產成本不能平攤管理費用。
至於廠房租金，應該根據受益部門分攤。首先將租金按各部門面積分開計算，屬於生產車間的租金，可計入製造費用，再轉入生產成本
而屬於廠部管理部門的租金，只能計入管理費用。