⑴ 中石油雙序列改革技術崗與管理崗可以互換嗎
中石油雙序列改革技術崗與管理崗可以互換。目前中石油，科研系統實行雙序列制，即行政管理系列和技術專家序列，這兩條序列可以相互轉換，行政管理崗人員可轉技術專家，技木專家也可轉管理崗。專技崗和管理崗可以互換，嚴格來說那不叫互換，叫轉崗。專業技術崗共十二級，管理崗共十級。
中石油雙序列劃分標准
中國石油央企進行了雙序列改革，主要指的是行政管理崗位序列和專業技術崗位序列。並行，一起形成雙序列體系，改變了以往的只能選擇一種崗位的幹部崗位管理體系。為專業技術人員提供了一條新的職業發展通道，提供了更多的職業發展機會。
⑵ 請問有誰對石油鑽井比較了解項目急用
我認為鑽井優勢大一些，鑽井在國內的工資待遇都要高於採油，在鑽井隊干到司鑽崗位在會上一些英語你去中海油，中石油，中石化的海外公司應聘年薪都在30萬人民幣以上，如果到外國公司應聘就更高了，而且有鑽井是石油行業的龍頭這種說法所以我認為鑽井優勢大一些。提問人的追問 2010-04-16 23:14 但聽說鑽井特苦，幾個月都在沒有人煙的地方，對嗎檢舉 回答人的補充 2010-04-17 01:52 shi 回答人的補充 2010-04-17 02:06 鑽井隊確實是比較苦而且也比較危險的，每天工作12小時休息12小時沒有節假日，但也不像你說的那樣幾個月見不到人，除非是中海油的海上平台。我現在就在蘇丹工作干2月休息2月，月薪17000我們的待遇在同行中基本上是最差的了提問人的追問 2010-04-17 10:02 危險是不是來自於井噴之類的，聽老師說鑽井如果沒受過傷，那是人品最好的啦鑽井是不是需要身體特棒？你是中石油的？檢舉 回答人的補充 2010-04-17 12:28 你說的井噴已經很少發生了，因為現在對井控從上到下都很重視，井控設備都很先進人員素質也都很高，鑽井隊每月都要做防噴，消防，硫化氫，急救等各種演習，人員必須持證上崗（比如IADC國際井控證，HSE證，急救，消防，硫化氫證等等）對於人員的傷亡主要發生在剛入廠的新工人，和搬家安裝，起下鑽，下套管，安裝封井器等多人配合特殊作業中。只要你加強入廠學習和虛心向老師傅請教在加上自己平時注意發生危險的可能就很小了，這和人品沒關系。鑽井隊的低崗位是需要身體素質好點因為低崗位勞動強度大屬於體力勞動工資待遇低（如鑽工，場地工，泥漿工，井架工，副司鑽）高崗位的勞動強度小屬於技術和管理崗位工資待遇比較高（如電器師，機械師，安全官，鑽井工程師，司鑽，平台經理，代班隊長等） 我是中石化的 兄弟還有什麼問題盡管提咱是知無不言言無不盡。回答人的補充 2010-04-17 12:56 再回答一個你問的問題，但是不一定準確因為每個油田執行的標准不一樣。採油是8小時工作制上8小時休息24小時休息時值班車接回採油廠休息，採油廠固定在一個地方各種配套設施比較齊全月薪2千左右。鑽井是野外作業條件艱苦，危險系數大，上12小時休息12小時一般是干一個月休息15天，工資根據崗位高低定，我就以最低崗給你說，大約1300在加獎金，獎金根據打井好壞定。國外鑽井隊也是上12小時休息12小時一般干2月休息2月 最低崗位井架工工資月薪12000提問人的追問 2010-04-17 14:45 呵呵，謝謝兄弟那麼盡力的分析那我就不客氣深入了解啦這樣看來採油真的很悶而且拿到手的薪水比起鑽井來說差距太大了。一個石油工程本科生出去是不是沒什麼前途啊？到了現場能做些什麼？你干這行應該時間不短了吧，據你的感受，如果選擇了鑽井是不是意味著放棄了很多東西，比如：城市的繁華、家人的團聚、以及很多很多-----謝謝！檢舉 回答人的補充 2010-04-17 15:33 鑽井和採油是有區別但是要看你怎麼想，想多拿錢就去鑽井同時做好吃苦准備，想輕松去採油，採油如果你是單身有公寓，如果結婚了可以申請分房，採油廠就像一個鎮各種設施齊全可以天天和老婆孩子在一起。現在的石油本科生還是很吃香的因為專業對口，很多機械師，電器師，鑽井工程師，都不是石油專業的，石油本科生來井隊一般先干3個月小班也就是鑽工，然後干實習鑽井工程師大約1年干工程師，如果單位不讓你干鑽井工程師建議你別來，鑽井工程師待遇在井隊排名第二是非常高的月薪20000以上（必須在國外國內所有崗位都比國外低），你可以提前和用人單位談。我干鑽井11年了國外工作5年，我的感受是選擇了鑽井確實放棄了很多東西，最起碼你上班的這2個月見不到老婆孩子和父母，工作在野外比較枯燥，唯一欣慰的是干2月或3月可以休息2到3月待遇還可以。提問人的追問 2010-04-17 18:43 呵呵，那你早已跨入百萬行列了，恭喜恭喜！你能放棄這么多，打心底里佩服！爺們！這東西是越看越感覺糾結哈，曾經老師說過井隊上吃的肉啥的有時都是壞了的，這都覺得沒啥，遠離城市啥的也不存在，但要讓幾個月見不到老婆孩子父母，還真難，難上加難啊；你現在不會也是自己一人在海外吧，聽說蘇丹那些地方挺危險的，我們很多同學都不敢去，呵呵；聽說本科畢業出去都是一年的實習期對吧，從鑽工到助理工程師一般需要多久！檢舉 回答人的補充 2010-04-17 20:37 你們老師說的是什麼時候的事啊！從我上班以來我覺得鑽井的生活住宿都比以前好的多了，你們老師說的情況也有很少很少發生，國外的條件要比國內好。我 的崗位屬於中等一個月才15000左右干6個月休息6個月休息時就幾千塊，一年下來也就10萬多點。石油專業的本科生很吃香，我們油田來的大學生（專業不對口）來井隊一般干3-6個月鑽工，然後根據需要改機械師，電器師，工程師等，然後干助工大約一年然後轉正。你是石油專業的本科生應該更快些這就看你怎麼和用人單位談。我一般是干3月休息3月，隊上有網可以上網可以天天打電話，這樣還好點。蘇丹這邊的情況確實比以前亂，以前對中國人很好，現在不行了經常有搶劫的，主要是搶你的錢物，我們井隊一般沒事周圍住有軍隊和警察，我們平時不出井場的。我也是在干一段時間不來了，你想出國可以去個穩定的國家。或者等你有技術了乾脆去外國石油公司干工資更高我認識的一個定向工程師月薪2萬5千美元，呵呵兄弟這是後話什麼都得有技術了 在說。提問人的追問 2010-04-17 21:57 嗯，有一句話：鑽井苦，開發累，採油抱著妹妹睡！還真和兄弟你說的差不多！哈哈！呵呵，我的問題挺多的，希望兄弟你不要介意，主要是難得有機會遇到能這樣詳細解答的前輩。你也是石油工程畢業的啊？不會也是西南畢業的吧/你休息那三個月是不是可以回國啊，還可以上網，不錯，呵呵、你哪個油田外派的啊，不再國外幹了可以申請回國是不》？你的薪水不錯了，能在國外幹上幾年，然後回過，還是很不錯的你說的很有道理，只要有能力，到哪兒都有人要，不過前提是你要有那能力。呵呵檢舉 回答人的補充 2010-04-17 22:56 呵呵你懂得也不少啊！連這都知道。我不是石油大學畢業的，如果我有你的文憑早干平台經理，監督了。我們油田干三個月就回國休息三個月，休息時除了必須的學習外（大約每年15天）其它時間屬於自由時間，現在都想出國干都擠破頭送禮的想出來，不想來只要給單位打個招呼就可以了不用申請。這幾年石油行業還是很吃香的，中國在海外投資很大急需石油專業人才（科威特KDC公司招司鑽月薪都開到7000美元了，干28天休息28天，中石油，中海油招的電器師，機械師，司鑽等月薪也都在30000人民幣以上，干28天休息28天）我們油田的一個公司都出現了有設備沒人的情況了急的局長團團轉啊（我說的人才是有一定的專業技術一般干鑽井3年和一定的英語基礎的人） 提問人的追問 2010-04-18 09:53 呵呵，那些早晚都是你的，加油！能回國休息三個月，還不錯嘛。難怪擠破頭都想進去。看來現在海外還是個很大的市場，難怪中石化和我們學校弄了個國際合作辦，專門從石油工程本科生中挑選，然後強化英語法語以及一些國際貿易禮儀等方面的知識。你是哪個油田的啊，現在國內那麼多油田，不知道哪些油田在國外有項目檢舉 回答人的補充 2010-04-18 15:47 我是中原油田的，現在每個油田在海外都有項目，國家宏觀調控著呢有飯大家吃，你現在的任務就是好好學好理論知識和英語到分配後加強實踐，我想你的前途無量。
⑶ 石油工程的鑽井和採油
我也是學石油工程的，在鑽井一線工作六年了，針對你的問題回答：
1.鑽井的確比採油累，剛入職鑽井比採油年收入多一兩萬肯定是有的。至於提拔，國企提拔靠資歷和人脈，沒人沒銀子很難提拔呀，外來大學生想要往上走走，建議你選擇技術路線，也就是往技術老總（如總工程師）方向發展，這是硬飯碗，靠得是本事，不是有錢有人就可以乾的。
2.現在鑽井比採油更需要大學生，因為鑽井相對比較辛苦比較累，所以很多人都選擇採油。不過多勞多得，鑽井的薪水待遇肯定好一些，剛入職基本工資1990左右（漲了好幾回也沒漲多少，哈哈）中石油統一標准，五大鑽探集團都一樣，剛參加工作年收入至少四五萬，如果外語好出國的話，翻五倍算。油公司活輕松，但肯定沒這么多，普通職工年薪也就三萬左右。如果想積累財富，建議你選擇鑽井，出國機會很多，記住要把外語好好學，如果搞鑽井，外語好的出國三五年提個項目平台經理還是綽綽有餘。
3.大夥對鑽井的評價就是臟累差、危險！那也是相對的，其實，鑽井的重大事故率比你騎自行車摔倒的幾率還要小，有人統計過，1/30000吧。但是現場工作安全意識一定要高，出事沒小事，現在流行打水平井，尤其是大位移井，一口井動輒上億元投資，要打報廢了把咱賣了也賠不起啊，哈哈！只要按操作規程操作，不偷懶耍滑，大部分情況下還是很安全的，我在一線工作六年除了剛畢業上班時手指甲碰了一下，沒碰到別的受傷事故。
希望對你有所啟發！
⑷ 傅成玉：機制紅利推動中石化40萬人改革
文 | 張延陶
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傅成玉被冠以「改革勇者」。
這一稱號背後是對其操刀中海油、中石化改革的認可，也是對貫穿其領導人生涯的改革破阻決心的肯定。十多年間，傅成玉用樸素的方式，解開了看似繁冗的諸多難題。
在中國企業世界500強數量與日俱增、大企業卻不斷遭遇困境的當下。曾執掌2家世界500強企業的傅成玉又能給發展中的中國企業帶來怎樣的啟示？
「海歸」領導人
2020年，世界500強企業榜單中，中國企業入圍數量首次超過美國，成為世界第一。在中國上榜企業中，排名首位的是中國石油化工集團。根據其2019年度業績報告顯示，公司實現營業額及其他經營收入為人民幣2.97萬億元，同比增長2.6%，創 歷史 新高。全年實現稅費3122億元。
中石化如今的成就無疑令人矚目，但與之相襯的也是曾經作為央企「龐然大物」的艱辛改革。而這背後始終繞不開的一個名字就是——傅成玉。
談及中石化改革之前，傅成玉在中海油的經歷不得不提，
1982年，中國海洋石油總公司成立。基於對外合作的需要，傅成玉成為第一批參加對外合作的人員之一，後又到美國留學，成為我國改革開放後在企業管理和對外合作上放眼看世界的第一批人之一。直至1999年，傅成玉經歷了對外合作、留學歸來、從擔任對外合作的中方首席代表到擔任外國石油公司的亞洲副總裁，成為國際能源企業的中國總經理的不凡歷程。
1999年傅成玉告別美國菲利普斯石油公司，投身到了培養其成長的中海油改革浪潮中，彼時的中海油正在著手重組謀求上市。而兼具專業性、國際性的傅成玉無疑成為參與上市重組的有力人選。
在接受《英才》專訪時，傅成玉在談及中海油與中石化的異同時表示，兩家企業有著這樣的相同點，第一，都是國家能源和化工公司；第二，都在貫徹執行國家的發展戰略，服務於國家對對人民、 社會 的責任，同時參與國際市場競爭，滿足國內市場對能源和化工產品的需求和供應。
然而相較於中石化，中海油的規模太小，對國家的貢獻也小。因此創造資產規模和價值，提升對國家的貢獻能力是傅成玉掌舵中海油時的主要任務。
世紀之交後的十年間，中海油股份有限公司分別在紐約證券交易所、香港聯合交易所上市；隨後又相繼重組了中海化學股份有限公司，海洋石油工程股份公司、中海油田服務股份有限公司分別在上交所、港交所上市。
在傅成玉的帶領下，中海油從一家上游公司成長為上下游綜合型企業，市值也增長了20倍，從60億美元增長到1200億美元。與此同時，國企改革也從制度創新階段走向了股份制改革階段。
帶著這份亮眼的成績單，傅成玉於2011年「轉戰」中石化。
「要重視體制機制紅利」
作為國企梯隊中的「龐然大物」，中石化較之中海油而言業務更為龐雜且根系錯綜。在回顧操刀中石化改革歷程時，傅成玉表示：「企業規模不一樣，打法也不一樣。企業的發展階段決定了企業能做啥不能做啥。首先，要清楚 歷史 給企業積累了哪些硬實力和軟實力，又遺留了什麼樣的包袱。這是決定企業能做什麼，不能做什麼的基本前提。
彼時，中石化有106萬職員，其中，上市公司職工66萬，存續企業職工40萬。而同一發展階段，中海油的存續部分只有2萬多人。更為不同的是，在2000年上市後的11年間，中石化的這40萬職工的存續企業仍然是「養人」機制，加上設置在全國各地的生活基地，總部每年要投入200多億元來維持其生存。而中海油的2萬多存續職工卻在「改革紅利」中實現了3年「發家致富」。
傅成玉不禁發問：「這40萬人越養包袱越重，越養越沒有創造性。既然有技術隊伍、工程隊伍，它還虧損，為何不推行專業重組走專業化的改革呢？」得到的答案是，搞了2次，但最終沒有推行下去。為什麼改不下去？主要原因是：人們認為一說改革就必須裁人。為什麼要裁人呢？一是因為人數總量過多；二是很多資產已經成為「壞資產」。不裁人無法實現效益。當時的大環境，發展是硬道理，穩定是硬責任。裁人就不穩定，誰還敢改呢？
對此，傅成玉並不認同，他表示：「把人當包袱看，這是認識上的錯誤，人是勞動要素里是最活躍的要素。人是資源，資源能創造價值。因此不能把人當包袱。關鍵是要給他們一個創造價值的平台。現在的問題是因為資產「壞」了，原有的平台不能發揮作用了，所以在這個平台上工作的員工 沒 就有出路了。這就帶出兩個問題：一是，原來的項目投資決策是誰做的？當然是領導幹部決策的；二是項目投產後誰負責管理的？當然也是領導幹部管理的。那為什麼要裁員時只裁無辜的員工，而不裁領導幹部呢？另外，對於資產好與壞也要轉變認識。「垃圾都是放錯了位置的資源」，為什麼好好的設備、裝備就成了壞資產呢？國有資產沒有壞資產，只有沒用好的資產」。
談及改革，思想觀念的轉變往往是最難的、也是最重要的。對此，傅成玉深以為然。基於上面的認識，傅成玉隨即推行的改革把理清觀念作為重中之重。
「一個不下崗，一個不待業，一個不買斷」，「工作不受影響，工資不受影響級別不受影響」，成為了彼時中石化穩定隊伍，推行改革的配套政策。
傅成玉坦言，那時候資產證券化不是最主要的目的，資產重組最重要的是改變企業既有的體制機制。
很多公司表面上總賬不虧，但是攤開來看虧損情況其實很嚴重。虧損企業如何上市？
傅成玉舉例說明。在中石化油田技術服務公司成立之前，十來個地方局各自為戰，形成了大而全、小而全的企業辦 社會 機制，各家都發展同樣的專業技術、工程和服務承包隊伍。在中石化集團內部，形成了同業競爭，同質發展的局面。其結果是大家都有活干又都吃不飽，並且連年虧損。針對這種情況，第一步是改體制。按專業化要求進行跨區域性專業化重組，打破原有地方局的結構，成立了隸屬於集團的二級專業化公司—中石化油田技術服務股份有限公司，准備用三年時間籌備在資本市場上市；第二步是解決機制問題。就是在企業內部推行按市場化運營，專業化發展，差異化競爭相適應的、市場化的企業內部管理機制。這兩步改革的結果，是使原來靠補貼生活的虧損企業盈利了。以重組後的三級企業—鑽井公司為例，當年按照油公司每年最大工作量計算只需要700台鑽機，而重組後發現該公司共有800台鑽機。過去這800台鑽機分散在各個地方局的鑽井公司中，總部並不完全清楚，而且每年還要至少投資10億元左右的設備改造的資本投資。從重組後才發現這10億元的資本開支不需要再投了，可以節省下來了，節省的部分就變成了利潤。重組前，各石油局的鑽井公司都要到上市公司的油田去提供鑽機服務。這些鑽井公司都是上市石油公司的關聯公司，也是同一集團的兄弟公司，因此上市的油田公司都要多少給這些兄弟公司一點工作量。這樣就出現了每一個油田都有多家不同的鑽井公司在從事同樣的工作。每一家鑽機公司都吃不飽，沒有足夠的工作量，有的公司一年只能幹3、4個月。但只要你干一個月，也必須有全套完整的設備和裝備，也必須建立一套完整的物流供應和保障體系。從重組後，所有鑽井工作變成一家公司管理，一個物流體系，一個組織體系，一個管理標准。僅此一項，當年全集團的運營成本就節省十多個億。一個虧損企業就變成了盈利企業。三年後一個14萬人的油田技術服務公司實現了整體A股上市。一個人沒裁，企業還是那個企業，資產還是那些資產，人員還是那些人員，只是企業內部的體制機制變了，虧損企業就變成了盈利企業。所以，我們千萬不要小看企業體制機制改革所能釋放的紅利。
「其他各個專業的道理是一樣的，賺錢其實並不難，讓體制機制釋放生產力，讓體制機制產生紅利。」傅成玉通過簡單的加減法解答了看似繁冗的改革難題。
自此之後，中石化的改革打破了局部利益格局，在集團層面形成了市場化運營，專業化發展，差異化競爭，集團化管理的改革模式。
中石化煉化工程股份有限公司、中石化石油工程技術服務有限公司相繼揭牌成立並赴港上市；之後，中石化銷售業務的重組，更是具有前瞻性的引入 社會 和民營資本，成為了混合所有制改革的先行者。
大企業「盲目致死」
2020年世界500強排行榜中最引人注目的變化無疑是中國企業實現了 歷史 性跨越。當年，中國內地和香港上榜公司數量達到124家， 歷史 上第一次超過美國（121家）。加上台灣地區企業，中國共有133家公司上榜。
回首往昔，1995年中國只有3家企業上榜；2001年中國上榜企業12家，數量超過韓國；2008年中國上榜企業35家，數量超過英國；2011年中國上榜企業69家，數量超過日本。
作為曾經執掌中石化、中海油的央企領導人，傅成玉對熨平產業周期有著更為深刻的理解。如今中國依然處在發展的快車道，但大量的企業卻出師未捷身先死。
他認為，中國的發展階段決定了中國的企業能夠持續上升，所以要理性看待中國企業世界500強與日俱增，其他發達國家500強企業數量的額下降。
「中國的500強數量還會繼續增加，因為未來15-20年中國經濟仍然處在上升期，這是發展階段決定的。歐洲、美國早已經進入成熟的經濟發展階段，它的經濟發展已經到了平台期，所以他們發展速度比較慢，再往上每走一步都比較難。」
為何中國還能夠保持發展？傅成玉給出了他的思考，西方發達國家已經完成了工業化、城鎮化、農業現代化和後工業化階段，目前正處在數字經濟和智能化經濟的發展階段；而中國的工業化進程還沒結束、後工業化還沒開始，城鎮化和農業現代化才剛剛開始，同時又面臨數字經濟和智能經濟發展階段。如果按照五個發展階段劃分的話，西方發達國家已經完成了四個發展階段，他們是按串聯電路的方式完成的。目前只有數字經濟和智能經濟這個階段的發展機遇。中國則不同，中國的工業化，農業現代化，城鎮化和後工業化及數字經濟智能經濟五個階段，五個發展機遇正按照並聯電路的方式同時進行。
因此在他看來，中國經濟發展仍然存在巨大機會：工業化的機遇仍然存在、後工業化、城鎮化，農業現代化與數數字經濟與智能經濟相結合，將為中國創造持續10-20年的發展期。
然而面對機會與挑戰，傅成玉直言：「為什麼很多企業，其中包括一些大企業紛紛倒下？中國在快速發展的道路上，過去是賣方市場。而當供求關系變化後，企業的發展思維沒變，它就開始跨界掙快錢，很多大企業並非死在傳統領域，而是死在跨領域盲目擴張上。比如一些公司放棄主業去搞金融，搞房地產。貸款買地、通過抵押、再抵押實現貸款再貸款，杠桿不斷提高，貸款規模不斷增大，負債率不斷增加，風險也不斷累積。雖然資產擴大了，但這些擴大的資產大都是負債，一旦新的投入產生的現金流不足以支付債務利息或全部債務，或一旦監管環境和政策發生變化，很容易導致資金鏈斷裂，政策上稍稍一去杠桿，風險就凸顯了。就像我們人一樣，咱們的身體要隨24節氣的變化而適時調整。那國家管理的宏觀環境變了，你卻沒有感知，你仍然按照原來的方式從事企業經營和管理，等你感知到了已經來不及了。所以說無論大企業、小企業，邏輯道理是一樣的。都要懂政治，都要有政治敏感性，才能在國家宏觀政策調整上見微知著，才能看清企業經營環境變化的風向標」。
最後，傅成玉表示，兼並重組確實是是企業發展的重要來源，但是企業文化的整合是最難的，是更值得重視和花精力的。很多企業並沒有真正體會到這一點；因此，要做一個清醒的領導者是很難的，對自己能力和外界環境的判斷是對企業家很高的要求。一個優秀的企業領導者要見微知著，要學會如何把握大趨勢和判斷時機。
⑸ 地礦部石油海洋地質局事業轉企業
地質工作體制和機制的變化，集中表現了要把一部分事業性質的地勘單位，逐步轉化為企業。這個企業包括繼續從事地質工作的地勘企業，也包括形成探采結合的礦業企業和其他多種經營的企業。其中原地礦部石油海洋地質局整體轉為石油企業，就是這次體制、機制改革最成功的實例，即中國新星石油公司的誕生，其具體的改革過程如下。
一、根據改革所確定的企業構架，實行企業財務制度
事業單位與企業單位的區別在於:是事業單位，一定有一個主辦單位，由這個主辦單位向它下達任務，並提供相應的經費，通過完成任務，核銷其經費;凡是企業單位，一定有一個或若干個出資者，由出資者授權經營，確保資本的保值和增值。可見，二者的根本區別在於核算制度，事業單位實行報銷制度，企業單位實行資本金制度。因此，一個單位由事業向企業轉化，首先應當改變核算制度。而新星石油公司正是這樣做的。
新星石油公司的企業構架是:將原地礦部石油地質海洋地質局本部，改成中國新星石油有限責任公司;將局所屬的地區局，分別改成分公司和子公司，其中西北局、東北局改成分公司，中南局、西南局、華北局、華東局、上海局、廣州局等，改成子公司。
根據企業構架，財政部於1996年以財基字［1996］3號文，批復執行企業財務制度。主要內容是:
(1)從1996年1月1日起，執行工業企業財務會計制度，其中對該公司承擔的國家地質勘查、油氣勘探項目，應加強財務管理，補充設置有關會計科目，進行核算和反映。
(2)該公司由地礦部授權，建立國家資本金，並按規定核實資本金，保證國有資產的保值增值。從1996年1月1日起，由國家地質勘探費、國家基本建設撥款及使用油氣開發基金形成資產部分的，首先增加資本公積，待一定期限再增國家資本金。
(3)鑒於該公司由事業單位轉為企業，油氣勘探工作資金來源有一定困難，同意該公司在過渡期間內，暫按油氣銷售收入的12%，提取儲量有償使用費，計入生產成本。
(4)同意提取油田維護費，具體執行由該公司編制各油田提取計劃，報經財政部批准後，下達到所屬企業執行，在生產成本中據實列支。
(5)國家地質勘探費形成的地質成果對外有償轉讓所得收入，增加油氣勘探開發基金。
建立油氣勘探開發基金的目的是為了加快油氣勘探開發步伐，擴大油氣地質成果，逐步形成「以油養油，以氣養氣」的良性循環。基金的來源有①按油氣銷售收入12%提取的儲量有償使用費，②以地質成果資料有償轉讓凈收入轉入，③從稅後利潤轉入，④經批准返還的稅費轉入等。基金的用途是①用於彌補地質勘探費用的不足;②用於油氣勘探項目的投入，擴大油氣地質成果;③用於油氣田試釆的技術措施、科學研究等。
上述規定的第3、第4、第5條，作為過渡辦法已經終止，財政部已經按照國際慣例修訂了石油行業的財會政策，新星石油公司從2001年開始執行。
根據當時財政部的批復，原地礦部石油局制定了「執行企業財務制度實施辦法」，其中有關內容的規定是:
(1)建立資本金制度。總公司(有限責任公司)接受地礦部授權，對其全部國有資產享有法人財產權，建立國家資本金，並自主經營全部財產。
(2)總公司將國有資產以法人名義投入地區子公司及直屬子公司，由各子公司建立法人資本金;具有獨立法人資格的專業工程公司或多種經營企業，接受地區子公司的法人財產投入，建立法人資本金。
(3)由國家地質勘探費撥款投入，國家其他專項撥款投入、基本建設基金撥款投入，及油氣勘探開發基金形成的固定資產(含油氣井資產)增加資本公積。
(4)各級公司取得的國家地質勘探費撥款、科研三項費用撥款等，以及提取或撥入的油氣勘探開發基金，在未核銷或未形成資產前，視同長期負債。
(5)國撥地勘費對上按國家規定辦理，對下近期實行部分資本化，逐步達到實行全部資本化管理。建立勘探風險補償制度，逐步形成勘探經費良性循環的機制。
(6)勘探經費按項目經費、經常性經費和轉產經費三大類，實行項目管理或預算管理。
二、根據公司所確定的「增儲上產、加快發展」戰略，抓好資金籌集
由事業單位轉為企業，起步階段關鍵是抓發展，此間的發展是持續生存的條件，沒有發展就很難繼續生存下去。因為作為事業單位的終結，最主要的標志是主辦單位的撤出，代之是資本的出資者。而主辦單位和出資者的最大區別是:主辦單位提供的是經費，承受者完成既定任務之後，即可核銷，如此往復，不存在生存危機;而出資者提供的是資本，授權經營之後要承擔保值增值的責任，如果不能保值，就會出現生存危機。地勘單位由事業向企業轉化，雖然由主辦單位換成了出資者，但是主辦單位留給地勘單位可用於生產經營的資本，卻很難保證它繼續生存和發展的需要。在這種情況下，由事業轉化為企業，必須有一個過渡期，通過過渡期，一方面國家通過各種優惠政策，促使國有資本逐步增加;另一方面企業通過對資本的經營，經濟實力不斷增強。只有這樣，才能順利完成過渡。
新星石油公司經過五年的努力，基本完成了由事業向企業的過渡。這期間，人均凈資產由6萬元，增加到14萬元。即使這樣，它與石油總公司相比還差很遠。
新星石油公司起步階段確定的「增儲上產、加快發展」的戰略，正是體現了以發展求生存的思想。首先它明確了主業，即從事油氣勘探和開發是公司主導產品，而勘探又是開發的前提，開發是勘探的目的。在油氣產品需求比較旺盛的條件下，勘探提供可供開發的油氣儲量，就成為新星石油公司求發展的最主要的制約因素。而勘探需要大量資金，如何籌措這些資金，便是新星石油公司管理工作的頭號任務。
從1996年到2000年，新星石油公司實現的投資規模如表2－3所示。
表2－3 新星石油公司投資規模(1996～2000)單位:萬元
如此大規模的投資，其資金是如何籌措的呢?主要做法是:
(1)在內部改革投資機制。在勘探投資方面，改革了勘探費單純依靠國家撥款的作法，實行公司總部與地區局拼盤投入，即根據勘探項目的性質不同，實行不同的拼盤比例:
1)國家專項，由國家專項撥款統一安排專款專用。
2)區域評價項目，投資由總公司統一安排，風險由總公司承擔，成果歸總公司所有。
3)區帶工業勘探項目，經費全部按貸款方式運作，資金由總公司承擔80%、地區公司承擔20%，風險和成果按出資比例分配。
4)滾動勘探開發項目，資金全部自籌，風險自行承擔。
拼盤辦法的執行，發揮了上、下兩個積極性，增加了勘探資金來源，加大了投資力度。該公司1996年的地勘投資為5.4億元，而2000年為13.5億元，增加了1.3倍，有力地保證了「增儲上產」的需要。
在基建投資方面，停止內部無償撥款，對非生產性設備由總公司所屬單位自行解決;對生產性設備，經同意後，總公司與所屬單位五五分攤;對大型設備，由總公司統一購入，對下租賃。實行這套辦法以後，改變了基層單位盲目購置設備的情況，加快了設備更新速度，提高了設備的利用率。
(2)實行多種方法籌資，鼓勵負債經營。勘探投資除了用國撥地勘費和專項撥款外，還實行了儲量使用費、油田維護費，用於勘探投入，甚至還動用了油田資產折舊。即使這樣，仍然不能滿足發展的需要，不得不鼓勵負債經營。但負債經營的原則必須堅持兩條:第一，必須有比較好的遠景，不能用於風險比較大的項目;第二，必須控制負債率。全公司的銀行借款，從1996年的6.8億元，增長到2000年的36億元，但資產負債率僅從1996年的40%，增長到2000年的46.5%，完全在可控制的范圍內。
(3)籌集資金重點在自我積累。為了增加所屬企業的自我積累能力，公司在對下考核業績時，沒有將利潤作為主要指標，而是將企業內部積累作為考核重點。所謂內部積累，就是把公司的油氣成本劃分三大塊，一是操作成本，包括直接材料費、人工費、井下作業及測試費、其他直接費，這些是必須當期支付的，不可能形成內部積累;二是攤提成本，包括油井及油建折舊、油田維護費、遞延資產攤銷，勘探投入攤提，其他攤提等，這些資金一經形成，企業在再生產中是完全可以支配的，是企業真正的實力;三是期間費用，包括管理費用、財務費用、銷售費用和稅金，這些也是當期必須支付的。此外，在成本之外，還有利潤，它也是可以用於再生產的資金。上述的攤提成本加利潤，就是內部積累。新星石油公司的內部積累，從1996年的8.7億元，增長到2000年的21.7億元，五年實現內部積累69.7億元，佔五年投資總額的55.3%，可見，資金來源主要在內部。
三、根據所確定的生產經營目標的需要，加強全面預算管理
全面預算管理包括兩大部分，一是財務預算，二是資金預算。每項預算都由一系列表格和文字說明所組成。
(一)關於財務預算
主要包括4項內容，即資產、負債和權益指標預測;收入、成本費用、利潤和利稅指標預測;主要產品產量、收入和成本指標預測;其他主要財務指標預測。
(1)資產、負債和權益指標預測，包括:①計劃年度:資產總量要達到的水平，它比上年實際凈增減量，其中具體列出增減的項目，如銀行借款、國家基建撥款、勘查投入轉為資產、其他增減因素等;②負債總量達到的水平，它比上年實際的增減量、增減比例，其中具體列出增減項目，如銀行借款(長期和短期)、各種應付款的增減因素等;③凈資產達到的水平，它比上年實際的增減量、增減比例，並具體列出增減的因素;④最後計算出資產負債率，確定是否可以接受。
(2)收入、成本費用、利潤和利稅指標預測，包括:①計劃年度生產經營總收入達到的水平，並具體列出主要收入項目;②總生產經營成本費用支出控制的水平，並具體列出生產經營成本、銷售費用、銷售稅金、管理費用、財務費用、營業外收支凈額等預測;③利潤總額達到的水平，其中列出主要產品和勞務利潤，其他產業利潤;④所得稅預計;⑤凈利潤預計;⑥利潤總額預計。
(3)主要產品產量、收入和成本指標預測，包括計劃年度預計達到的油氣總產量、商品率，以及主要承擔的單位;油氣成本的控制水平，其中操作成本、攤提成本和期間費用的控制水平以及承擔單位的落實。
(4)其他主要財務指標的預測，包括計劃年度生產增加值的預安排，經營現金凈流量的預安排，保值增值率的預安排，資本收益率的預安排，總資產報酬率的預安排，全員勞動生產率和人均工資的預安排等。
上述預算指標都要細化，並落實到所屬單位和總部有關職能部門。
(二)關於資金預算
主要分兩大類，即資金來源與支出。
(1)資金的來源預測，包括:①國家撥款。新星石油公司在由事業向企業過渡期間，仍然保有國家預算撥款，這是相對穩定的收入。但是逐年減少，其中地勘費每年減少1億元，最終停留在基數1.8億元的基礎上，不再減少，用於老職工的養老金。其他還有科技三項費用，資源補償費和基本建設撥款。②油氣收入的再投入，主要是指油氣成本中的攤提費用，如儲量使用費、油田維護費、勘探投入攤銷，遞延資產攤銷、油田資產折舊、其他資金等，都要逐項做出預安排。③除油田資產之外的其他各種資產折舊，也是再投入資金的重要來源，要逐個單位做出預安排。此外，還有動用以前年度結存貨幣資金，職工住房周轉金等，也作為資金來源，進行預安排。
(2)資金支出預測，即各項投資的預安排，如:①勘探投資，這是大頭;②開發投資，這也是大頭;③科研投資;④土建投資;⑤設備更新購置投資;⑥技術改造投資;⑦多種經營投資;⑧前期費用;⑨機動費用;⑩經常性經費;瑏瑡結轉項目投資等。
(3)上述資金的來源與支出，經過平衡以後一般都是有缺口的，而解決缺口的主要途徑是銀行借款。但對貸款總規模總公司是嚴格控制的，即控制資產負債率。在使用銀行貸款時，對地質勘查投入「盡量不給」。勘查投入主要用油再投入和國家撥款安排，這樣做比較穩妥。
四、在新的石油行業財會政策下，降低油氣綜合成本是求生存、求發展的關鍵
(1)財政部已經按照國際慣例修訂了我國石油行業的財會政策。新的財務政策主要是對油氣成本核算辦法進行了改革，取消了在成本中提取儲量使用費和油田維護費的做法，採用國際通行的「成果法」核算油氣成本，即將勘探投入中鑽井成功的有效部分資本化，形成固定資產，通過每年計提折耗的方式分攤計入成本。鑽井的無效投入部分、物探工作支出、科研費用及其他勘探費用作為期間費用全部進入當期損益。這種作法，勘探投入的效果好壞，對當期油氣生產的效益影響巨大。也就是說，勘探投資規模不再取決於能否籌集到多少資金，而是取決於油氣勘探生產綜合成本的承受能力、取決於當前目標利潤指標和中長期目標利潤。
根據這一變化，他們首先對計劃年度油氣產量、商品率和油氣市場價格進行預測，計算油氣銷售收入。其次，確定年度計劃利潤目標，再根據目標利潤，計算、確定油氣總成本和單位成本目標。然後，將總成本和單位成本目標進行分解:①確定需要支付的現金成本，包括操作成本、期間費用中的管理費用、財務費用和銷售費用等;②確定攤提成本，包括油氣井資產折舊和遞延資產攤銷;③根據總成本和扣除上述現金成本和攤提成本後，剩下的是可計入損益的勘探費用的最高限額。再次，根據成功的勘探井支出轉油氣井資產和計入損益的勘探費用支出，確定總的勘探投資規模。
(2)新的制度，突出了對成本的控制。與油氣產品相關的成本有五個指標:①油氣綜合成本，即開采每噸原油發生的支出，包括操作成本、攤提成本、期間費用;②現金成本，即綜合單位成本中需要支付現金的成本，包括現金操作成本、管理費用、財務費用和銷售費用等;③儲量成本，即探明每噸油氣儲量發生的勘探支出;④產能建設成本，即建成每百萬噸產能發生的油氣開發支出;⑤勘探開發成本，即發現每噸原油或每方天然氣經濟可采儲量發生的勘探支出和開發支出。這五個成本是相互牽制、互為關聯的。油氣單位綜合生產成本是其他各個成本控制指標的落腳點，隨著其他成本指標的上升而增加、降低而減少，在產量和市場油價確定的情況下可以直接反映油氣利潤水平。現金成本是油氣單位綜合生產成本的組成部分，反映各油氣生產單位經營性的現金流出量，只有降低現金成本支出才能增加單位的現金凈流入量，增加單位自我發展的能力。儲量成本和產能建設成本直接反映油氣生產單位的勘探、開發投資效益，通過油氣井資產折舊、遞延資產攤銷和勘探費用支出來影響油氣單位綜合成本。勘探開發成本是儲量成本和產能建設成本的結合體，它要求油氣的勘探規模和開發規模有規律、成比例、協調地開展，綜合體現當前利益和長遠利益的平衡關系。所有這些關系要求各單位必須講成本、講投資效益，充分考慮勘探、開發投資規模對油氣成本的影響，加強對現金成本的控制，通過降低各個環節的成本來降低油氣單位綜合生產成本，提高經濟效益。
(3)採取切實有效措施，降低成本提高效益。他們的做法是:①加強研究、精心部署。勘探是提高整體效益的關鍵，新的形勢要求他們在勘探決策中必須精心部署，加強綜合研究。部署和決策的失誤是最大的浪費，在油田勘探開發中必須把好部署決策關。②依靠科技進步，提高勘探開發井的命中率，提高勘探投資效益。緊跟世界石油工業科技發展水平，積極採用適合公司情況的新理論、新技術、新設備、新工藝、新材料，是他們生存和發展的基礎，也是降低綜合成本的必要條件。強調要兼顧好眼前和長遠，全局和局部利益，處理好成本控制和科技進步的關系，樹立依靠科技降低成本的管理觀念。③切實加強工程施工管理，提高施工質量。他們強調要重視工程施工的管理，千方百計減少工程事故，提高施工質量，提高工作效率。對開發項目必須優化設計方案，嚴格技術把關，強化施工監理，降低開發成本。④加強日常管理，採取措施，切實降低生產操作成本和期間費用，通過提高工作效率，降低人工成本，降低各種原材料消耗，降低管理費用，降低財務成本，節約一滴油，節約一滴水。
五、從新星石油公司事業轉企業中得到的啟示
新星石油公司是從事石油天然氣勘查和開發的，它的產品(只要成本低於價格)是銷路暢通的，從這一點說新星的經驗具有局限性。但是作為原來的事業單位，整體向企業轉化，它的許多做法又具有普遍意義。
(1)在保持原來事業單位待遇不變的前提下(注意，不是性質不變)，下決心由事業單位轉為企業，並且從財會制度轉起，義無反顧。在他們轉制期間，國家財政原來撥給他們的地勘費、基本建設投資，科技三項費用、科學事業費、工交事業費、資源補償費、資源保護費等，照給不誤。他們深知，如果作為事業單位的既定條件已經限制後(如基數不變)，再按事業的路子走，是沒有作為的。
(2)以企業為動力，立足於發展，用發展求生存，不是用「保持事業性質不變」求生存。他們懂得，作為石油天然氣的企業，事業單位留給他們的老底，即人均6萬元資產是不夠的，只有通過向國家要政策(國家財政各種撥款不變)，並且通過企業機制運作，用好用足這些政策，求得發展，才能取得生存條件。果然，經過5年的努力，他們的人均資產已經由6萬元增加到14萬元，基本完成了由事業向企業的過渡。
(3)抓發展，必須具體落實在產業上，即首先要制定企業發展戰略，明確主導產品和關鍵環節。新星公司的主導產品就是石油天然氣，關鍵環節就是地質勘查，因此他們提出「增儲上產，加速發展」的戰略。所謂增儲上產，就是只有增加儲量，才能把產量搞上去，而增加儲量，就是加強地質勘查，而地質勘查，不僅風險大，周期也長，這就必須以總公司為單元，統一部署和指揮油氣勘查和開發，並把兩個油氣遠景比較好的地質局，直接掌握在總部手中，組建成分公司，從體制上保證發展戰略的實現。
(4)抓主業發展，必須有資金保證，因為這里所說的發展，是把經濟規模做大，而為此，必須有大量資金投放。新星公司5年籌措資金126億元，平均每年25億元，其中除四分之一是銀行貸款外，主要靠內部動員:他們的基本做法是在機制上調動公司總部和子公司、分公司兩個積極性;在核算上強調增加攤提費用，而不是單純鼓勵增加利潤，5年實現攤提費用50.1億元，實現利潤19.7億元，二者之和為69.8億元，占總投資的63%。
(5)大量的內部資金積累，是靠嚴格的管理實現的。新星公司的主要管理措施是，全面的預算管理，用財務預算保證資金預算。通過財務預算，把計劃期的總資產、總負債以及資產負債率確定下來;把主要產品產量、總收入，成本費用和利稅要達到的指標確定下來，並且落到實處，來保證內部積累的順利完成。同時又用嚴格的資金支出預算，保證重點項目的投入，保證投資效益。最後他們用生產增加值、經營現金凈流量、資產保值增值率、資本收益率、總資產報酬率、全員勞動生產率、人均工資水平等指標，來保證企業的綜合效益。
(6)真正的油氣企業、勘查投入是靠礦產品成本補償，並與礦產品開發構成良性循環(其他礦產也一樣)，新星公司從2001年起，實行新的石油行業財會政策，已是體現探采良性循環的要求，要做到這一點，必須嚴格控制油氣綜合成本。而這個綜合成本，是倒算出來的，即首先預測銷售收入、銷售利潤，然後再算出綜合成本，對算出的綜合成本能不能實現，就成為企業生存和發展的關鍵，能實現，就可以在油氣市場上佔有份額;不能實現，就可能被擠出油氣市場。因此，成本和費用管理，是企業的生存線、生命線。
以上六條經驗，對所有企業化經營的地勘單位來說，都是有參考價值的，關鍵在於怎麼去落實。