㈠ 人力資源成本包括哪些東西如何計算
人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。根據人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。
1．人力資源的獲得成本
人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。
2．人力資源的開發成本
為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。這種為提高員工的技能而發生的費用稱為人力資源的開發成本。人力資源開發成本，是組織為提高員工的生產技術能力，為增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。
3．人力資源的使用成本
人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。
4．力資源的保障成本
人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。
5．人力資源的離職成本
人力資源的離職成本是由於員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。 進行人力資源成本核算，應設置相應的會計科目：
一．「人力資產」
人力資產記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似「固定資產」科目）。
下設反方向科目「累計攤銷」；
擬設立備抵賬戶「人力資源流動准備」；
所謂人力資源流動准備是指考慮到當今企業中人力資源流動頻繁的情況，擬設立「人力資源流動准備」這一備抵賬戶，根據本企業經驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發生人員流動時再注銷確認損失。操作如下：
（一）計提時
借：生產成本（管理費用）等
貸：人力資源流動准備
（二）發生流動時
借：人力資源流動准備
貸：人力資產
二．「人力資源成本」
下設四個二級科目：取得成本、開發成本、離職成本和使用成本；
（一）工資等常規成本作當期費用化處理。分錄如下：
借：人力資源成本──使用成本──某人
貸：應付工資──某人
應付保險費──某人
應付福利費──某人
借：生產成本（管理費用）等
貸：人力資源成本──一使用成本
（二）對於年底雙薪等與企業當期實際經濟效益關聯不緊密的支出，則應視各企業實際情況而定。
1．如果企業的業績較好且營運穩定，在年初即有較大把握估計年底雙薪的數額，則應在該年度的各會計期間事先預提。分錄如下：
計提時：
借：人力資源成本──使用成本──某人
貸：應付年底雙薪
發放時：
借：應付年底雙薪
貸：銀行存款（現金）
2．反之，則平時不預提，若年底效益好可發放此類現金，則直接進入費用。分錄如下：
借：人力資源成本──使用成本──某人
貸：銀行存款（現金）
（三）各會計期末將應分擔的取得、發生作成本費用化處理。分錄如下：
借：生產成本（管理費用）等
貸：人力資源成本──取得成本
──開發成本
（四）由離職而引起的成本費用直接進入當期損益。分錄如下：
借：生產成本（管理費用）等
貸：人力資源成本──離職成本
三．「人力資源收入」
所謂人力資源收入是指用以記錄人力資源創造的經濟收入。
期末將「人力資源成本」貸方累計攤銷額轉入該科目借方。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。分錄如下：
借：人力資源收入
貸：人力資源攤銷
㈡ 人力資源管理的重要性體現在哪幾個方面
人力資源管理的重要性體現在以下幾個方面：
①人力資源管理是組織管理的核心；
②組織的經理人員要通過別人來實現自己的工作目標；
③人力資源管理能夠提高員工的工作績效；
④人力資源管理是激勵員工的根本手段；
⑤人力資源是組織生存發展並始終保持競爭力的特殊資源。
㈢ 人力資源部的工作價值
一個核心思想，即：客戶意識、滿足需求、關注結果。
既然人力資源管理工作的價值是通過業務部門來實現的，人力資源部就要真正將業務部門當成自己的客戶，就要了解業務部門的需求。只有有了這種客戶意識，滿足了業務部門的需求，才能真正體現人力資源管理工作的價值。而由於人力資源管理工作中，事務性的工作占據了大量的時間和精力，因此很容易陷入到工作的過程中，而忽視了結果。所以在工作中，一定要時刻關注結果，看看每項工作的結果是否滿足了業務部門的需求。只有了明確的結果導向，才能時刻關注人力資源管理工作的價值。
㈣ 人力資源管理的體現在哪四個方面
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
㈤ 人力資源工作的價值如何體現
人力資源（HumanResource，簡稱HR），有三個層次的涵義。指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。
人力資源工作的價值
人力資源管理工作就是要創造價值，通過幫助業務部門實現價值來體現人力資源管理工作的價值。
我將它總結為「一個核心思想，三個層次」。
一個核心思想，即：客戶意識、滿足需求、關注結果。
這個核心思想是要從「三個層次」來實現的，即老闆、業務經理、員工，代表了三個不同的群體，他們的需求及關注的結果是不同的。
①老闆關注公司最終的業績。
②業務經理關注的是自己部門的業績指標是否能完成。
③員工主要關注的是自己的個人業績指標及職業發展等。怎樣實現價值
①人力資源管理工作，應該要符合80/20原則的，即：80%的時間和精力，是在做事務性的工作；20%的時間和精力，是在做有價值的、創造性的工作。但現實中，由於事務性的工作太多，往往容易忽視20%的部分。②如果將人力資源管理工作劃分為戰略層面和操作層面，則20%是體現在戰略層面，人力資源管理工作的價值也是通過這部分來體現的。不過，80%部分是基礎，如果沒有了80%部分的操作層面，則戰略層面也無法實現。20%的工作確定的是80%工作的方向，是對80%工作的指導。
③通過有效的HRM體系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和質量，以便更有效地發揮20%的作用。將20%的時間和精力關注在「一個核心思想、三個層次」。
④如何建立有效的HRM體系，我個人的體會就是要在實際工作中不斷固化，通過流程、制度、表格等，不斷將HRM各個操作層面的工作固化下來。
⑤這個固化的過程，前提要搭建一個完整的HRM框架體系，其實就是包括常用的模塊：招聘與甄選、培訓與發展、職業規劃、績效管理、薪酬管理、員工關懷等，然後結合企業的實際工作情況的開展，有步驟地分別將各個模塊的制度、流程、表格進行完善。這些固化的基礎工作做得越完善，對HRM日常工作的支撐力量越強、越能提高工作效率和質量。
⑥有了這個強大的HRM執行體系，不僅能夠提高日常工作效率和質量，還能夠將更多的時間和精力投入到20%的工作中，從而更好的體現人力資源管理工作的價值。
㈥ 人力資源的專業性到底體現在哪裡
以小人之心揣測一下牛人的狀態：專業知識，技能都是基礎比較重要的是，有效的事件推動，有效的人際管理，有效的戰略戰術 查看原帖>>
㈦ 企業hr怎樣體現人力資源的價值
但是，我們日常的人力資源工作的效果往往不能馬上顯現出來，有一個滯後，一眼看不出來，這給企業的HRD帶來了麻煩，也常常讓企業老闆摸不著底。由此便會產生不良後果，造成對人力資源工作的不理解，不支持，久而久之，人力資源從業者自己都心存懷疑人力資源工作的價值了。企業裡面我們會聽到這樣的話，「你們人力資源部每天都在忙活啥？怎麼會那麼忙？」一幅懷疑的神態。最讓HRD困擾的莫非是向老闆去要人力資源的預算了，HRD深知在人力資源工作上的投資如果做得好，帶來的回報非一兩斗米可以衡量。但是一面對老闆，卻總是無力說服，老闆總不如像給業務部門批預算那麼痛快。花錢是老闆說了算，HRD心有餘而力不足啊，於是人力資源工作擱置。那麼，怎麼辦呢？ HRD雖然沒有花錢的權力，但是有如何開展工作的權力。有一個辦法是非常有效的，那就是我們開展每一項工作，都要想到如何把工作的結果量化，通過數據計算人力資源工作的成果，以事實為依據體現人力資源工作的價值。 假如你認為目前的人員招聘工作缺少規范，沒有人才評價的統一標准，缺少評價的工具，流程也不夠規范，一個直接的後果就是招聘人員的質量不高，用人部門不滿，人員流失嚴重，最重要的是影響企業的核心競爭力。為此，你想優化你的人力資源招聘體系。在開展這項工作之前，應該切實地想好，我們做這項工作能夠體現出來的價值點是什麼？並且這個價值應該如何衡量。事後，也應該切實地去衡量，驗證一下到底這項工作是否已經產生價值，產生了多少。我們要樹立這樣開展工作的指導思想，哪怕過程當中會讓我們多花一些精力，也是值得的。 首先，我們要想辦法把平時發現的問題量化，比如什麼是人員招聘的質量呢？我們先
㈧ 人力資源給企業帶來的價值
人力資源給企業帶來的價值是難以估量的。沒有人力資源的企業，那隻是簡單的人事管理，招人入職；人力資源管理有六個模塊：1、人力資源規劃2、招聘管理3、員工培訓與人力資源開發管理4、薪酬福利管理5、員工績效考核管理6、員工關系管理 如果一個企業要發展壯大，必須逐步導入人力資源六大模塊的管理，否則將無法實現企業的長遠目標。導入人力資源後，企業將進入一個管理進步提升的階段，1、有正規的人力資源管理，公司內部的員工有機會得到培訓，員工價值得到提升，員工有發展的機會。2、公司有了用人的標准，有了合理的薪酬福利，公司才能招聘到最好的員工，公司員工隊伍的素質水平逐步好轉，一個公司有了好的員工，才能生產最好的產品，有了好的產品公司價值是無可估量的。3、合理的績效管理，能夠激勵員工努力奮進。 總之，人力資源給企業帶來很大價值，但這個價值不是能用數字來衡量的。
㈨ 人力資源收費
樓主的想法是目前很多人都會有的想法，希望有所改變。但目前有幾個問題需要你首先弄清楚：
第一，你如果想運行一個組織，是必然需要經費運作的，不可能你自己去找渠道找人，找公司企業。既然需要運作就需要收費，不然這個組織根本建立不起來，這就出現一個問題，向誰收費？學生？企業？
第二，除了錢以外，還有一個問題就是，按照樓主的話來說，「在兼職一定靠譜的前提下」，如何才能做到靠譜，本身就是一個問題，你沒有前期的投入，通過自己開發，通過關系，人脈，從哪裡能得來靠譜的兼職？
第三，現在的同學們並非反感於交錢去做兼職，大多數人不缺那點錢，但是因為他們都有過被欺騙或者類似欺騙的經歷，所以對於交錢顯得更慎重（而不是轉身就走）如果你交了錢就能拿到好的兼職，也能很快拿到工資，你會轉身就走嗎？
第四，就是關於這個組織本身的性質問題，跟第一個問題有些關聯，你向誰收費決定了你組織的性質，如果樓主向學生收費，不管是多少錢，從模式而言，跟一般的中介沒任何區別。
所以樓主如果想做一個不同於以往的學會兼職組織，目前來說無非從兩個方面下手，一個提供靠譜的兼職工作，二是將收費的項目細化，比如不要單純的只收一次費用，可以將你提供的兼職工作細分，比如日結類型的工作和月結的工作收費標准不一樣，文科和理科類的兼職工作標准也不一樣，坐班和外派現場類的工作又不一樣，短期和長期的又不一樣，肯定能工作拿到薪酬的和只是提供一個面試機會的收費也不一樣，馬上就能上班的和一個月以後的也不一樣，做什麼工作都行的和有特殊要求的兼職也不一樣。
以上說的不僅僅只是面向學會，也可以面向企業收費，那樣的話分類就更多了，但我還是提醒樓主，首先要把自己組織的定位找准，濾清思路，然後才是接下來的事情。第二，有些社會規則是你無論如何也避不開的，他們這么做，你也得這么做。因為人（社會人）是有共性的，由他們建立起來的組織一樣有共性。
另，說一些題外話，很多學生對於收費的中介都會很慎重，這個完全可以理解，我要說的是這個問題不能簡單的看成是企業或者是學生的問題，雙方都有需要注意的地方，企業應該盡量將服務細化，讓學生能夠一目瞭然；但同時學生在應聘時也要注意，在中介辦理的各種費用，入職費、服務費不等於你看到的公司廣告上寫的工資，中間還有很多環節需要注意，你多長時間能拿到工資，多久才能上崗，公司提供的是一份工作、還是一個面試機會，這份工作本身是否合法，操作性、可行性如何，不要為了能多掙一點錢而盲目的接受兼職工作。