❶ 如何經營好星級酒店中的美式餐廳
我對五星級酒店的服務是這樣期待的：無可挑剔的清潔，無差別的同理心，無處不在的品味。
今天在手機上看到某奢華酒店在為它的酒吧做推廣活動，記得我曾帶一個重要的客戶去過那裡。 這個酒吧位於80層300多米的高空，可以俯瞰整個城市，這家酒店是某酒店集團的旗艦店，這個酒店集團是以服務品質穩定而著稱的。
那天下午我和客戶出了電梯，迎面一個外國服務生——估計是國外酒店學院的管理實習生，把我們領到靠窗的座位上就轉身走了，後來就再沒人來招呼我們了，我左顧右盼，看到一個女員工在酒吧的另一頭忙碌著什麼，根本顧不上管我們。等了約一刻鍾還是沒人來招呼我們，我和客戶面面相覷，場面有點尷尬，我說：好吧，可能今天他們員工不夠，咱們去寶格麗吧，就帶著客人起身離開了。從那一天下午開始 ，我對中國五星級酒店服務的最後一絲期待也土崩瓦解了。
之後的很長一段時間里，每當我看到這家酒店的活動廣告時就會想，已經坐到你家餐廳位子上的客人都沒人理，還花費時間和金錢做廣告是圖個啥呢？稻盛和夫說過：在生產現場觀察整個工序中的每一個細節，用真誠的目光認真注視有關的現象。如果存在不良品或有維護不當的機器，我們就能聽到它們的「哭泣聲」，產品自身會告訴我們解決問題的線索。那麼，有多少人聽到了中國五星級酒店的哭泣聲？
五星級酒店
你的服務為何不再真誠？
由工作性質決定，我是五星級酒店的重度消費者，所以幾乎每天都能聽到這種「哭泣」：
▪️ 不少五星級酒店WIFI登錄很麻煩，需要重重驗證，好不容易登上去了又時斷時續，在客房裡登上後一旦你下樓進入大堂和會議室又要重新連接。可是如家、漢庭這些經濟型酒店不僅很早上網就免費了，而且操作很簡單，只要連上一次就不用反復認證登錄了；
▪️ 某次在一個三線城市的國際五星級酒店超高層的頂樓大堂辦理入住，排了半個小時的隊，退房開發票也再次排了半個小時隊。而且這家國際品牌的前台員工都自帶高冷范兒，面容肅穆，為客人服務時眼睛始終盯著電腦，這種態度再配合著此品牌招牌風格的十米挑高的宏偉大堂，讓客人覺得自己很渺小和卑微；
▪️ 在某北方省會城市出差，每次都會選擇城裡設計最有品味的一家國際五星級酒店。有一次，因為早上要去機場只有十分鍾吃早餐，就在行政酒廊點了一份雲吞，我吃完五粒雲吞後對著半碗湯發愣，是喝還是不喝呢？原本是期望喝下暖暖美味的湯，可眼前這碗湯完全是清水，清可見底。雞湯是中餐和西餐廚房必備的基本烹飪原料，煮麵煮雲吞要麼用雞湯要麼用魚湯調味也是烹飪常識，但在不少五星級酒店，我都碰到過這種用清水煮麵煮雲吞給客人的服務；
▪️ 在南方某省會城市江邊的國際五星級酒店吃早餐，這個餐廳的布局有點奇怪，長方型的餐廳里，座位在一邊，而食品區域在另一邊，所以從座位到餐台區要走十幾米…….九點下來時自助餐台上已經沒有什麼食品了，到現場製作的廚師那裡點了一份餛飩，半個西瓜大的大白瓷碗里只給盛了一勺，只是蓋住碗底，我懶得從遠處座位上來回跑，就問：能多盛一些嗎？對面的廚工說：我們的SOP規定就給這么多，看來這家的餐飲總監要走米其林范兒；
▪️ 在最新版本的全日餐廳設計里，講究現場烹飪的攤檔和開放式廚房的概念，美其名曰可以和客人互動，提供更個性化的服務。可我每次碰到的情況是：要麼攤檔里沒人，站在那裡東張西望傻傻地等半天；要麼裡面是一個表情倦怠麻木的廚師忙著自己的事，眼神總能完美避開你，沒有絲毫和客人溝通互動的意願，當你帶著打擾他的愧疚感點了一份東西後，對方頭也不抬嘟囔一句：五分鍾後來拿。這種時刻我感覺自己好像不是花錢消費的客人，是來乞討的；
▪️ 有一次，特意挑了一家餐飲方面比較強的酒店集團旗下的奢華酒店請重要客戶用晚餐，打開菜單發現裡面幾乎沒有低於100塊的東西，大多數很普通的菜餚在這里都是400塊起，我想像食品的擺盤一定是美輪美奐的米其林風格。在滿懷期待中主菜被端上了桌，我一看差點沒暈倒，盤子里感覺就是把龍蝦和牛排扔在一灘土豆泥上，幾種蔬菜亂七八糟地墊在底下，這風格是典型的美國高速公路邊，汽車旅館旁的BISTRO兼職打工的廚師水平，也就值25美元，可我的賬單是2000多；
▪️ 曾經在三亞住過某奢華品牌酒店，可能是業主成本控製得好，這間酒店讓我感覺樸素得像是四星級，通往客房漫長封閉的走廊是用居民樓常見的鋁合金門窗，走廊里沒有一點裝飾，客房牆壁上的畫抽象得讓我以為是小孩的臟尿布……..
▪️ 近幾年媒體幾次三番的曝出，浴巾擦馬桶、抹布擦口杯的丑聞……
▪️ 我有個愛好是看酒店客人在攜程上的點評和留言。看多了之後發現大多數酒店方的回復都是與客人留言毫無關系的套話，一般是兩套文案模板，一套用於回復投訴的留言：「感謝您的入住，對於我們的失誤深感抱歉，我們會通知相關部門整改，歡迎閣下再次光臨」；另一套是回復沒有投訴或好評的留言：「感謝您的鼓勵，我們會繼續努力。XX大酒店交通便利，硬體一流，景色宜人，歡迎閣下下次光臨」。最可笑的是我曾看見一個憤怒的客人在留言里歷數了酒店的種種失誤，並且給了零分，結果酒店的回復是「感謝您的鼓勵，我們會繼續努力……」。我懷疑是不是機器人在回復客人的留言？
「哭泣」之餘，還有一些經歷讓人啼笑皆非：在一些有錢任性的「智慧酒店」我體驗了電子貓眼和陪聊機器人；開不開關不上有時又突然自動打開的電動窗簾；如廁過後要花五分鍾研究哪個鈕是沖水的智能馬桶；有八個噴頭的淋浴器讓你感覺進了太空艙，然而你並不知道哪個出涼水哪個出熱水？半夜突然自己啟動「夜半歌聲」的智能音箱……
以上的種種親身經歷都發生在品質管理相對較好的國際五星級酒店，其中不少還是奢華酒店。那麼可想而知全行業的水平是啥樣子，這使我不禁想問：五星級酒店，你的服務為何不再真誠？
五星級酒店：未來的樣子
我 對五星 級酒店的服務是這樣期待的：無可挑剔的清潔，無差別的同理心，無處不在的品味。
記得當年我的德國老闆（EAM in charge of F&B）要被總部調到首爾的酒店當總經理了，在最後一次餐飲部例會上他說：「即將有一位瑞士人來接替我的崗位，我請大家在他到來之前務必做好一件事：把你們各自負責的區域，餐廳的所有角落、庫房、儲物櫃等做徹底的清潔和整理，所有西方的酒店經理都對清潔這件事非常重視。」
我聽了這話有點納悶兒：應該有許許多多的更重要事情值得叮囑，為啥他只提到清潔這件事？
幾年以後，當我在瑞士的一家米其林餐廳的廚房開始實習時才真正理解了西方人對清潔的執念，這間米其林餐廳生意非常好，每天在廚房裡工作更是像打仗一樣緊張。
即便如此繁忙，廚房裡有個規矩，一天之中每隔四個小時都暫停半小時做全面清潔，大家把手裡的東西收進容器放進冷庫和冰櫃，然後拿著裝著肥皂水的桶和大板刷，對工作台、地面、牆壁進行無死角的刷洗和擦拭。廚房全體員工不分級別從上到下一起做，因為我和一個德國小夥子的個子最高，我們就負責擦牆壁，把廚房白瓷磚牆面都要用肥皂水刷一遍，再用清潔布擦乾，清潔完畢，大家再從冷庫里拿出各自的東西繼續工作。每天晚上工作結束之後同樣要做一次全面清潔，而且等廚房員工走後，還會有專門的雜工去清潔廚房上面的通風管道，清洗裡面的油污。
如果某天早上你進入我們的廚房，你會以為這是一個全新的一天沒用過的廚房。你做的菜不好吃可以容忍，你的手藝不精可以原諒，但你做不到清潔衛生，那是完全不可以容忍的。無可挑剔的清潔，這就是工業化非常徹底的國家對服務行業的期待。
當年曾作為管理培訓生被派到香港皇家賽馬會藍塘道會所的餐飲部實習，皇家賽馬會的會所不接待外部客人，只接待賽馬會的會員，也就是香港的上流精英和富豪們，那期間我在咖啡廳、小型豪華中餐廳、粵式茶點中餐廳和花園餐廳輪崗作見習主管。有一件事一直記憶猶新，每到周日中午那間粵式茶點中餐廳都會非常繁忙，所以會所有個特殊的安排，就是周日的午餐分兩場，11:00—13:00是上半場，然後所有客人必須結賬離開，餐廳馬上開始重新擺台、補充餐具、清潔打掃，布置就緒後於13:30開始下半場。
有一次中場間隙，我正和員工們忙著往桌子上擺餐具，會所的英國總經理走進餐廳，他掃視了一圈，示意大家把手裡的活都停下，他從邊櫃上拿起一個瓶花說：「請大家記住，換完桌布後馬上把瓶花擺上，然後再擺餐具，如果桌子上沒有瓶花，即便餐具都擺好了，餐桌依然是殘缺的，不美觀的」。他怕大家聽不懂，又讓我翻譯了一遍。當時這件事也讓我有點匪夷所思：難道瓶花比餐具還重要嗎？餐廳難道不是以吃飯為主的地方嗎？
曾經看過一個美劇——《苦甜曼哈頓》，改編自美國作家Stephanie Danler所著的暢銷小說《Sweet & Bitter》，女主角苔絲離開家鄉小城來到曼哈頓這座繁華大都市。她去了一間頂級餐廳面試服務員的工作，她沒有相關工作經驗，也對葡萄酒一無所知，面試進行到最後，她心裡清楚這次面試已經徹底失敗了，在起身告辭時，她對餐廳經理說：「我面試了許多地方，不知為什麼我覺得這里很特別，也許是插花，也許是這粉色的椅子，也許是您精心修剪的指甲，讓我覺得這個餐廳非同一般，我很喜歡這里的氛圍」。
後來，已經放棄希望的她收到郵件，餐廳經理給了她一個試用機會，原因就在於她離開前說的那番話，餐廳經理看出她是一個有審美品位的人，有潛力成為一個頂級餐廳的服務員。無處不在的品味，這是高端生活方式的標志，當然也是高端酒店和餐廳必須有的氣質。
早年我在某奢華酒店做法國餐廳經理時，有一次我們接待了一個豪華郵輪的團隊，他們去故宮看完實景歌劇「圖蘭朵」後，來到我們餐廳用晚餐，團隊客人的特點是同時來同時走，所以給我們的服務帶來非常大的壓力，餐廳現場彷彿打仗一樣。最忙的時段剛過去，迎面走來了正四處巡視的德國總經理，他走近我問：Allan, 怎麼樣？
我說：Mr.XXX，今天餐廳的營業額又破紀錄了。
總經理問：我是想知道客人們都高興嗎？
我拍了拍胸脯說道：「我可以保證百分之九十九的客人都得到了最好的服務」。總經理盯著我的眼睛說：「我最擔心的恰恰是那百分之一」。
這幾年有個問題一直困擾著我：代表傳奇服務的行業標桿麗茲卡爾頓酒店的黃金標准都解密這么多年了，為啥中國酒店業的服務依然做不好呢？
我曾經領導過一個酒店品質管理提升的項目，在十多個酒店推廣標准操作程序（SOP），我們甚至把所有SOP拍了成視頻。可是廢了九牛二虎之力後，旗下酒店的服務依然泛善可陳。後來我招了一批歐洲酒店學院的管理實習生，藉助他們的力量，給海南區域的酒店做培訓和質量督導。可是幾個月下來依然未見好轉。
一次我把大家召集起來討論服務品質上不去的原因，除去許多老生常談的發言，過了這么多年，我仍然清楚地記得一個一米九的德國小夥子說了一句：中國的基層員工普遍 "lack of awareness"。
我理解他的意思，這些基層員工大多是海南農民的子弟，忽然之間來到五星級酒店工作，就好像你把一群農業社會的人突然放到工業社會中一樣，你可以培訓服務流程，但你無法培訓生活方式，這需要時間，很難想像生活方式相差太大的人會對彼此有同理心。而同理心對於服務行業非常重要，但同理心是無法培訓的，所以在招人的時候就要特別關注這個品質。美劇《苦甜曼哈頓》里有一個情節：
苔絲的一個月試用期很快就過去了，這期間她非常努力地工作，快速吸收新知識，練習同時拿三個滾燙的大餐盤等技能……，可在最後要做實習評估的那天，她開錯了一瓶葡萄酒，把一瓶昂貴稀有的葡萄酒當成普通葡萄酒開了，然後，還端著餐盤從樓梯上摔下來，四仰八叉地躺在餐廳中央的地上，衣冠楚楚的客人們都驚呆了。苔絲留在紐約的夢想似乎到此就要畫上句號了，她沮喪地走進辦公室對經理說：我非常抱歉我讓您和餐廳丟臉了，我一直在努力試圖做好，可……
經理說：我沒覺著丟臉呀，重要的是，你還好嗎？
苔絲說：我沒事，我還想繼續上班呢！
經理說：那你去忙吧！
苔絲出去後，經理問苔絲的主管：你給她的評估結論是什麼？
主管說：「雖然她並沒有通過餐飲和酒水知識的書面測試，但她工作很努力，非常好學，她很善於和客人打交道，事實上她和所有人都相處融洽，最重要的是，她有很強的同理心」。苔絲最終得到了這份工作，在紐約這個大都市生存了下來。
所以，那個對於服務業非常重要的，且不太能靠培訓獲得的寶貴品質就是：無差別的同理心。
遍地的品牌和稀缺的價值感
在中國，一 方面是廣大消費者對基礎產品和服務的種種不滿和抱怨，寧可遠渡重洋去日本和歐洲消費； 另一方面，市場上商家和供給方都宣稱市場已經飽和，生意越來越難做，競相降價促銷、直播帶貨、請網紅代言、在各種平台購買流量………而商家卻搞不清消費者究竟想要什麼，不知道能提供什麼新產品和新服務，大家都盯著競爭對手。
企業的核心競爭力只有一個：創造價值的能力。價值創造能力強的酒店品牌對於消費者來說心理價值更大、更持續，忠誠度更高，復購率更高，甚至能夠接受漲價。對於價值創造能力弱的品牌，消費者更多關注其物理屬性和價格，由於心理價值低，所以替換成本低，因此品牌忠誠度差，也更容易受價格戰的影響。
用一句話形容中國酒店業的現狀就是：遍地的品牌和稀缺的價值感。在這場單純比數量多、比拓展快的競爭中，老牌的國際酒管公司爭相通過並購擴大品牌數量，而後起的中國本土酒管公司則批量推出新品牌，就連電商平台的攜程、京東、去哪兒網也都不甘寂寞，推出了自己的系列酒店品牌。然而大家的套路都差不多，在展會上播放一個精美的PPT，講個有情懷的故事，然後就邀請業主簽約。
昨天我在國貿橋下獸爺的攤子吃烤串，我看著手裡的烤平魚忽發奇想，問獸爺：「你說淺海的魚為啥長得這么好看，深海的魚咋就長得那麼丑呢？」獸爺翻了一個白眼:「廢話，深海里黑咕隆咚的誰也看不見誰，隨便長長就好了」。
我想問問這些「PPT品牌」，你們也都是隨便長長的嗎？
品牌實際上是信用標簽，對於消費者來說品牌可以減少客戶做購買決策的成本；對於商家來說品牌能賣出溢價和提升復購率。
品牌表達出的價值觀是和顧客之間有共鳴和情感鏈接的，而客戶借品牌表達自己是誰或者自己想成為誰。抓風口和性價比根本不是品牌的核心競爭力，這些既不能和客戶有價值觀的情感共鳴，也無法獲得定價權和維護復購率，因為沒有最便宜，只有更便宜。極致的性價比是核心競爭力嗎？對於OTA和旅行社這類渠道和供應鏈來說是，但對於酒店來說是自殺。渠道企業（攜程、美團、BOOKING.COM）是可以天天講性價比，因為這就是他們提供的服務，他們商業模式的特點就是不斷擴大規模，降低毛利，因為他們賺得是銷售價差；但產品企業（酒店、游樂園、餐廳這樣的企業）是不應該自己強調性價比的。
每天在朋友圈看到不同酒店集團的朋友喊口號：千城萬店，下沉四五線，決戰，滲透，佔有……火葯味越來越濃。說起酒店業，我頭腦中的關鍵詞是善意、美好、高雅、謙卑、紳士、淑女……為啥現在卻成了戰爭和攻伐？我想大多數酒店經理人把自己的工作當成了一場有限游戲，所以你眼裡只有競爭對手和KPI，只有輸贏、頭銜和獎杯。可事實上，Hospitality是一場無限的游戲，它沒有邊界，沒有終局，只要客人在，我們就在，只要客人有需求，我們就想辦法去服務，品牌的使命是創造終身客戶。
品牌的價值公式
從心理學上講，每個人畢生的努力都是要成為更好的人，而購買和使用品牌的商品和服務，就是讓你感覺到成為了更好的自己。 品牌的勝利本質上是價值觀的勝利，酒店的任何產品和服務都在輸出價值觀，過往二十年高端酒店輸出的價值觀是面子、權力、炫耀、富貴逼人這些讓社會分裂的東西，這和中國人物質產品突然極大豐富後，不知道該如何展開生活有極大的關系。 但人們對物質的追求已經到了天花板階段，越來越多的富裕人群轉而關注自己內心真實的需要。酒店業應該創造人本的、利他的，且能夠超越人的基本需求之上的空間與場景，人們在這里生機勃勃地生活，與彼此、與空間、與自己不斷產生詩意的共鳴，讓真誠、善意與美好深入人心，這樣的價值觀才能成就新一代的品牌。
說到品牌的價值創造，沒有誰比喬布斯更有洞見了，他在采訪中表述過幾個觀點：
▪️真誠的需求洞察和創意：一個公司擁有市場壟斷性地位，營銷人員會取代產品研發人員掌控公司。而產品研發人員的邊緣化導致公司忘記了做出好產品的重要性。當初是對客戶需求的敏銳洞察和創意讓他們贏得市場，後來卻因營銷人員而消失殆盡，而他們對產品的好壞沒有概念，也不懂得將創意變成好產品的技術，他們也沒興趣去了解客戶的需求。
▪️不要迷失在流程里，結果才是目的：隨著公司規模越來越大，他們便想復制最初的成功。許多人認為當初成功的過程，一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度，用不了多久，人們會困惑地認為走流程就是工作本身，這最終導致了大公司的衰落。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設計流程的目的是為了尋找最棒的答案。
▪️創意和想法距離落地還隔著技術和工藝，最具傷害力的一件事是：認為只要有很棒的想法，事情就有了九成把握。然而，問題是，好想法要變成好產品，需要大量的加工。當你不斷改善原來那個「很棒的想法」，概念還會不斷成長和改變，結果通常跟你開始想的不一樣，因為當你越深入細節，學得越多時，你會發現必須做出難以兩全的取捨，才能達到目標。比如有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃等材料做，或是工廠就是做不到。
我認為，把喬布斯的關於用戶需求洞察、將創意變成產品、不要迷失在流程里等這些觀點，用到酒店行業里也一樣適用，因此我在此基礎上總結了一個品牌的價值公式：
在這個公式里：
真誠=同理心+利他心；
需求洞察=人的基本生理需求+社會需求+精神和靈性需求；
創意力=勇氣+審美品位+設計能力+獨特性；
技術=製造工藝及流程管控能力+量產及復制能力；
獲得成本=價格+營銷及渠道成本+交付成本
顯而易見，這個公式的分子部分越大分母部分越小，最終的價值就越大，因此，在對組成分子和分母的各細項要素逐一分析後，這個公式能給我們帶來更多的啟示：
▪️ 消費者的需求是有身、心、靈三個層次的，對需求的洞察是一切商業模式的前提；
▪️ 未來是創造出來的，不是復制出來的，創意產生價值，但你要有足夠大的勇氣和想像力；
▪️ 服務、流程和技術只是手段而不是目的，客人需要的是結果而不是過程。因為一切的投入都是有成本的，你要始終平衡投入和產出的最佳臨界點；
▪️ 無論什麼行業，無論什麼產品和服務，與渠道妥協，是品牌消亡的開始。
而在這個公式中最最重要的那個變數是真誠，真誠是一切的基礎，如果真誠是零，那整個公式的結果將為零。如果沒有了真誠，即便你的需求洞察、創意、技術能力再強，也都只是套路。你可以成為網紅，可以割韭菜，但你成不了經典，也成不了品牌，你也許可以獲得流量，但無法轉化成流量。
當我用這個價值公式重新審視酒店行業時，眼前的迷霧漸漸散開，路徑逐漸明晰，我認為酒店行業必須做到：
阿里巴巴的戰略顧問曾鳴說：「中國是個龐大的快速變化的市場。技術變革，經濟結構變化等帶來的商業大變化不但激烈，而且迅猛，變化的周期很短。所以經常出現的一個情況是，在任何一個時間點，出現三個發展周期的疊加。在當時這個時間節點，因為三種模式都有很不錯的發展，非常難判斷到底什麼才是未來的趨勢，如何做戰略選擇。如果趨勢判斷錯誤，導致戰略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰，這是個很大的戰略挑戰」。
與製造業和零售業不同的是，酒店的核心價值大部分由所在城市的等級和所在商圈和位置決定的，這是不會輕易改變的，我們把曾教授這個「三浪疊加「的理論套用到酒店行業來看，在龐大的中國市場里，你可以看到歐美市場（北上廣深）和印度市場（城鎮和鄉村）的特性同時存在。拿香格里拉集團在中國的產品為例，你可以看到開業二十多年的各省會城市的1.0版本香格里拉酒店，如長春，沈陽，武漢香格里拉酒店，以及的2.0版的曲阜香格里拉、濟南香格里拉、哈爾濱松北香格里拉，最新的產品則是3.0版的北京新國貿飯店（HOTEL JEN）。
援引媒體對這間酒店的評價「HOTEL JEN的設計理念和產品服務兼具高品質與潮酷、小清新，動感時尚、簡單奇趣，既不奢華，也不浪費，充分利用科技帶來的超前體驗，滿足千禧一代的多元化需求，讓他們告別沉悶、享受樂趣、品味新奇」。
△ 前台背後的巨幅電子屏，一年四季變化圖案
△潮酷、小清新、動感時尚、簡單奇趣
△走廊地毯上的動物腳印
△24小時全天開放的活力共享工作空間——「眾·社」，是五星級酒店的一個新功能空間。
△ 酒店打造了一個3500平方米、24小時不間斷開放的健身中心，名為「煉·工場」該健身中心打破了酒店客人獨享的壁壘，全面對外開放，吸引了大量國貿CBD辦公的白領，讓傳統的成本中心變成了盈利中心。
產品迭代的原則是：客人願意買單的產品和服務才是有價值的，否則就是冗餘的，不值得留戀，不需要保留。
在舊有的管理模式中，經理人大部分的精力都用在管理、盯人上。但提供一個平台，讓員工之間能夠有更多的互動，甚至是跨部門交流才是組織創新的方向。賦能比激勵更需要依賴文化。公司的文化氛圍本身就是獎勵。能夠和志同道合的人一起共同創造，對他們就是最好的獎勵。本質上他們都是自驅動、自組織的，對企業目標是認同的。不斷地把組織內的人激活，同時又把更優秀的人激活，讓他加入到我們的組織中是非常關鍵的。如果你沒有新鮮血液，你就不會有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能讓員工最大化釋放內在價值。在移動互聯的時代，如何提高員工滿意度呢？新生代的員工更個性化，更強調工作的趣味性，企業對此必須認真對待，否則你很難留住千禧一代的員工。只有當員工能夠為自己創造有尊嚴有品質的生活，對於自己的工作環境感到趣味性，他們才會獲得最大化的滿意度。
管理扁平化，部門精簡化，一人多能，一崗多能是大勢所趨。讓員工有尊嚴、有效率地工作應該成為所有服務業企業最關鍵的核心戰略。有遠見的企業必須擁抱數字化技術，為員工賦能，將企業從管控和激勵的角色轉變成激活、賦能和支持的平台，釋放出所有員工的潛能，惟其如此才能提高企業的運營效率和毛利率水平，這將是五星級酒店跨越生死線的必經之路。
把一個很重的地面服務業做好而且做成品牌是一件非常非常難的事情，海底撈做到了，鏈家也做到了。鏈家的創始人左暉在去世前發的最後一條朋友圈用了這樣的標題：《要相信相信的力量》，在閱讀這條朋友圈時我的眼睛濕潤了，最後幾句話是這樣的：「作為服務者，如果自身得不到尊重的話，也很難去尊重消費者。但要讓服務者得到尊重，首先是服務者能夠為消費者創造足夠多的價值，換言之就是你需要值得被尊重。希望大家問問自己：你還記得你當初許下的夢想嗎？你每天在做的事是在無限接近它嗎？是離你的夢想越來越遠了還是越來越近了？」
服務都是冗餘的，除非有了洞察；
洞察都是徒然的，除非有了創意；
創意都是虛幻的，除非有了技術；
技術都是傲慢的，除非有了真誠。
本文作者：浩華管理顧問公司｜董事 蔣海峰先生
* 圖片均來源於網
❷ 注會《財管》必須掌握的114個公式
1. 流動比率=流動資產÷流動負債
2. 速動比率=速動資產÷流動負債
a) 保守速動比率=(現金+短期證券+應收票據+應收賬款凈額)÷流動負債
3. 營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數
4. 存貨周轉率(次數)=銷售成本÷平均存貨其中：平均存貨=(存貨年初數+存貨年末數)÷2
a) 存貨周轉天數=360/存貨周轉率=(平均存貨×360)÷銷售成本
5. 應收賬款周轉率(次)=銷售收入÷平均應收賬款
a) 銷售收入為扣除折扣與折讓後的凈額;應收賬款是未扣除壞賬准備的金額 b) 應收賬款周轉天數=360÷應收賬款周轉率=(平均應收賬款×360)÷銷售收入凈額
6. 流動資產周轉率(次數)=銷售收入÷平均流動資產
7. 總資產周轉率=銷售收入÷平均資產總額
8. 資產負債率=(負債總額÷資產總額)×100% (也稱舉債經營比率)
9. 產權比率=(負債總額÷股東權益)×100% (也稱債務股權比率)
10. 有形凈值債務率=[負債總額÷(股東權益-無形資產凈值)] ×100%
11. 已獲利息倍數=息稅前利潤÷利息費用
a) 長期債務與營運資金比率=長期負債÷(流動資產-流動負債)
12. 銷售凈利率=(凈利潤÷銷售收入)×100%
13. 銷售毛利率=[(銷售收入-銷售成本)÷銷售收入]×100%
14. 資產凈利率=(凈利潤÷平均資產總額)×100%
15. 凈資產收益率=凈利潤÷平均凈資產(或年末凈資產)×100%
或=銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數
16. 權益乘數=資產總額÷所有者權益總額=1÷(1-資產負債率)=1+產權比率
17. 平均發行在外普通股股數=∑(發行在外的普通股數×發行在外的月份數)÷12
18. 每股收益=凈利潤÷年末普通股份總數=(凈利潤-優先股利)÷(年末股份總數-年末優先股數)
19. 市盈率(倍數)=普通股每市價÷每股收益
20. 每股股利=股利總額÷年末普通股股份總數
21. 股票獲利率=普通股每股股利÷普通股每股市價
22. 市凈率=每股市價÷每股凈資產
23. 股利支付率=(每股股利÷每股凈收益)×100%
a) 股利保障倍數=股利支付率的倒數
24. 留存盈利比率=(凈利潤-全部股利)÷凈利潤×100%
25. 每股凈資產=年末股東權益(扣除優先股)÷年末普通股數(也稱每股賬面價值或每股權益)
26. 現金到期債務比=經營現金凈流入÷本期到期的債務(指本期到期的長期債務與本期應付票據)
a) 現金流動負債比=經營現金凈流入÷流動負債
b) 現金債務總額比=經營現金凈流入÷債務總額(計算公司最大的負債能力)
27. 銷售現金比率=經營現金凈流入÷銷售額
a) 每股營業現金凈流量=經營現金凈流入÷普通股數
b) 全部資產現金回收率=經營現金凈流入÷全部資產×100%
28. 現金滿足投資比=近5年經營活動現金凈流入÷近5年資本支出、存貨增加、現金股利之和.
a) 現金股利保障倍數=每股營業現金凈流入÷每股現金股利
29. 凈收益營運指數=經營凈收益÷凈收益=(凈收益-非經營收益)÷凈收益 a) 現金營運指數=經營現金凈流量÷經營所得現金(經營所得現金=經營活動凈收益+非付現費用)
30. 外部融資額=(資產銷售百分比-負債銷售百分比)×新增銷售額-銷售凈利率×計劃銷售額×(1-股利支付率)
31. 銷售增長率=新增額÷基期額或=(計劃額÷基期額)-1
32. 新增銷售額=銷售增長率×基期銷售額
33. 外部融資銷售增長比=資產銷售百分比-負債銷售百分比-銷售凈利率×[(1+增長率)÷增長率]×(1-股利支付率)
34. 可持續增長率=股東權益增長率=股東權益本期增加額÷期初股東權益=銷售凈利率×總資產周轉率×收益留存率×期初權益期末總資產乘數 =權益凈利率×收益留存率÷(1-權益凈利率×收益留存率)
35. 復利終值復利現值
36. 普通年金終值：或
37. 年償債基金：或A=S(A/S，i，n)(36與37系數互為倒數)
38. 普通年金現值：或 P=A(P/A，i，n)
39. 投資回收額：或 A=P(A/P，i，n)(38與39系數互為倒數)
40. 即付年金的終值：或 S=A[(S/A，i，n+1)-1]
41. 即付年金的現值：或 P=A[(P/A，i，n-1)+1]
42. 遞延年金現值：第一種方法：第二種方法：
43. 永續年金現值：
44. 名義利率與實際利率的換算：
45. 債券價值：分期付息，到期還本：PV=利息年金現值+本金復利現值純貼現債券價值PV=面值÷(1+必要報酬率)n (面值到期一次還本付息的按本利和支付)
平息債券PV=I/M×(P/A，i/M，M×N)+本金(P/S，i/M，M×N)(M為年付息次數，N為年數) 永久債券
46. 債券到期收益率=或(V-股票價值 P-市價 g-增長率 D-股利 R-預期報酬率 Rs-必要報酬率t-第幾年股利)
47. 股票一般模式：零成長股票：固定成長：
48. 總報酬率=股利收益率+資本利得收益率或
49. 期望值：
50. 方差：標准差：變異系數=標准差÷期望值
51. 證券組合的預期報酬率=Σ(某種證券預期報酬率×該種證券在全部金額中的比重)即： m-證券種類 Aj-某證券在投資總額中的比例;-j種與k種證券報酬率的協方差 -j種與k種報酬率之間的預期相關系數 Q-某種證券的標准差 證券組合的標准差：
52. 總期望報酬率=Q×風險組合期望報酬率+(1-Q)×無風險利率 a) 總標准差=Q×風險組合的標准差
53. 資本資產定價模型a) ①COV為協方差，其它同上 b) ②直線回歸法 c) ③直接計演算法
54. 證券市場線：個股要求收益率
55. 貼現指標：凈現值=現金流入現值-現金流出現值 a) 現值指數=現金流入現值÷現金流出現值 b) 內含報酬率：每年流量相等時用「年金法」，不等時用「逐步測試法」
56. 非貼現指標：回收期不等或分幾年投入=n+n年未回收額/n+1年現金流出量 a) 會計收益率=(年均凈收益÷原始投資額)×100%
57. 投資人要求的收益率(資本成本)=債務比重×利率×(1-所得稅)+所有者權益比重×權益成本
58. 固定平均年成本=(原值+運行成本-殘值)/使用年限(不考慮時間價值)
59.營業現金流量=營業收入-付現成本-所得稅(根據定義)=稅後凈利潤+折舊(根據年末營業成果)=(收入-付現成本)×(1-所得稅率)+折舊×稅率(根據所得稅對收入和折舊的.影響)
60. 調整現金流量法：(α-肯定當量)
61. 風險調整折現率法：
a) 投資者要求的收益率=無風險報酬率+β×(市場平均報酬率-無風險報酬率)(β—貝他系數)
b) 項目要求的收益率=無風險報酬率+項目的β×(市場平均報酬率-無風險報酬率)
62. 凈現值=實體現金流量/實體加權平均成本-原始投資 凈現值=股東現金流量/股東要求的收益率-股東投資
63. β權益=β資產×(1+負債/權益)β資產=β權益÷(1+負債/權益).
64. 現金返回線 H=3R-2L(上限=3×現金返回線-2×下限)
65. 收益增加=銷量增加×單位邊際貢獻
66. 應收賬款應計利息=日銷售額×平均收現期×變動成本率×資本成本 a) 平
均余額=日銷售額×平均收現期佔用資金=平均余額×變動成本率
67. 折扣成本增加=(新銷售水平×新折扣率-舊銷售水平×舊折扣率)×享受折扣的顧客比例
68. 訂貨成本=訂貨固定成本+年需要量/每次進貨量×訂貨變動成本a) 取得成本=訂貨成本+購置成本儲存成本=固定成本+單位變動成本×每次進貨量/2
b) 存貨總成本=取得成本+儲存成本+缺貨成本 TC=TCa+TCc+TCs
c) (K-每次訂貨成本D-總需量 Kc-單位儲存成本 N-訂貨次數U-單價 p-日送貨量 d-日耗用量)
69. 經濟訂貨量
a) 總成本 最佳訂貨次數 經濟訂貨量佔用資金最佳訂貨周期陸續進貨的經濟訂貨量總成本
b) 經濟訂貨量佔用資金=70、再訂貨點(R)=交貨時間(L)×平均日需求量(d)+保險儲備(B) R=L×d+B(Ku-單位缺貨成本; S-一次訂貨缺貨量; N-年訂貨次數; Kc-單位存貨成本)
c) 保險儲備總成本=缺貨成本+保險儲備成本=單位缺貨成本×缺貨量×年訂貨次數+保險儲備×單位存貨成本即：TC(S、B)=Ku × S × N + B × Kc
70. 實際利率(短期借款)=名義利率/(1-補償性余額比率)或=利息/實際可用借款額
71. 可轉換債券轉換比例=債券面值÷轉換價格
72. 發放股票股利後的每股收益(市價)=發放前每股收益(市價)÷(1+股票股利發放率)
a) 資本成本和資本結構 通用模式：資本成本=資金佔用費/籌資金額×(1-籌集費率)
73. 銀行借款成本：
a) (K1-銀行借款成本;I-年利息;L-籌資總額;T-所得稅稅率;R1-借款利率;F1-籌資費率)
b) 考慮時間價值的稅前成本(K)：(P-本金)稅後成本(K1)：(K1)=K×(1-T)
74. 債券成本：
a) (Kb-債券成本;I-年利息;T-所得稅率;Rb–債券利率;B-籌資額(按發行價格);Fb-籌資費率)
b) 考慮時間價值的稅前成本(K)：(P-面值)稅後成本(Kb)(Kb)=K×(1-T)
75. 留存收益成本：
a) 股利增長模型： b) 資本資產定價模型： c) 風險溢價法：(Kb-債務成本;RPc -風險溢價)
76. 普通股成本：(式中：D1—第1年股利;P0—市價;g—年增長率)
a) 優先股成本=年股息率/(1-籌資費率)
77. 籌資突破點=可用某一特定成本籌集到的資金額÷該種資金在資本結構中所佔的比重
78. 加權平均資金成本：(Kw為加權平均資金成本;Wj為第j種資金占總資金的比重;Kj為第j種資金的成本 )
79. 籌資突破點=可用某一特定成本籌集到的某種資金額/該種資金所佔比重
80. (p-單價 V-單位變動成本 F-總固定成本 S-銷售額 VC-總變動成本 Q-銷售量N-普通股數)經營杠桿：公式一：公式二：財務杠桿：或(D—優先股息;T—所得稅率)總杠桿：DTL=DOL×DFL
81. (EPS-每股收益; SF-償債基金;D-優先股息;VEPS-每股自由收益)
a) 每股收益無差別點：或：每股自由收益無差別點：
b) 當EBIT大於無差別點時，負債籌資有利;當EBIT小於無差別點時，普通股籌資有利。
82. 市場總價值(V)=股票價值(S)+債券價值(B)假設 B=債券面值，則：
a) S=(EBIT-I)(1-T)/Ks Ks—權益資本成本(按資本資產模型計算) Kb—稅前債
務成本
b) 加權平均資本成本 或=Σ(個別資本成本×個別資本佔全部資本的比重)
83. 目標企業價值=估價收益指標×標准市盈率(市盈率模型法)
a) 資本收益率=息稅前利潤/(長期負債+股東權益)
b) 每股股票內在價值=每股股利現值+股票出售預期價格現值(股息收益貼現模式)
84. 經營性現金流量=營業收入-營業成本費用(付現性質)-所得稅=息稅前利潤+折舊
-所得稅
a) 企業自由現金流量=息稅前利潤+折舊-所得稅-資本性支出-營運資本凈增加 b) 自由現金流量(CFt)=稅後利潤-新增銷售額×(固定資本增長率+營運資本增長率)
85. (V-目標企業終值;WACC-加權平均資本成本(目標企業貼現率);FCFt-目標企業自由現金流量)
a) 零增長模型：穩定增長模型：是指(K+1)年的自由現金流量
86. q比率法：q=股票市值/對應的資產重置成本股票價值=q×資產重置成本(q—市凈率)
87. 並購價值=目標公司凈資產賬面價值×(1+調整系數)×擬收購的股份比例
或=目標每股凈資產×(1+調整系數)×擬收購的股份數量
88. 並購企業每股收益(市價)=並購後每股收益(市價)×股票：)率並購後每股收益=並購後凈收益/並購後股本總數=並購後凈收益/(並購企業股數+目標企業股數×股票：)率)
89. 並購收益=並購後公司價值-並購前各公司價值之和 S=Vab-(Va+Vb)並購完成成本=並購價+並購費用=Pb+F 並購溢價=並購價-目標公司價值 P=Pb-Vb並購凈收益=並購收益-並購溢價-並購費用 NS=S-P-F或 NS=並購後公司價值-並購公司價值-並購價-並購費用 NS=Vab-Va- P-F 目標企業的價值=估價收益指標×標准市盈率(收益法的市盈率模型)
90. 資金安全率=資產變現率-資產負債率=(資產變現值-負債額)/資產賬面總額經營安全率=安全邊際率=(現有或預計銷售額-保本額)/現有或預計銷售額 判別函數值
X1-(營運資金/資產總額)×100;X2-(留存收益/資產總額)×100;X3-(息稅前利潤。資產總額)×100;X4-(普通股和優先股市場價值總額/負債賬面價值總額)×100;X5-銷售收入/資產總額
91. 成本計算通用公式：間接費用分配率=待分配的間接費用÷分配標准合計
92. 某產品應分配的間接費用=間接費用分配率×某產品的分配標准
93. 材料分配率=材料實際總消耗量(或實際成本)÷各種產品材料定額銷量(或定額成本)之和
94. 人工分配率=生產工人工資總額÷各產品實用工時之和
95. 製造費用分配率=製造費用總額÷各產品實用(定額、機器)工時之和
96. 輔助生產單位成本=輔助費用總額÷對外提供的產品或勞務總量
97. 各受益車間、產品、部門應分配的費用=輔助生產的單位成本×耗用量
98. 約當產量法
a) 在產品約當產量=在產品數量×完工程度 產成品成本=單位成本×產成品產量 b) 單位成本=(月初在產品成本+本月生產費用)÷(產成品產量+月末在產品約當產量)
c) 月末在產品成本=單位成本×在產品約當產量
99. 按定額成本計算
a) 月末在產品成本=在產品數量×在產品定額單位成本
b) 產成品總成本=(月初在產品成本+本月費用)-月末在產品成本 c) 產成品單位成本=產成品總成本÷產成品產量
100. 定額比例法
a) 在產品應分配的材料(工資)成本=在產品定額材料(工資)成本×材料(工資)分配率
b) 完工產品應分配的材料(工資)成本=完工產品定額材料(工資)成本×材料(工資)分配率
101. 成本—數量—利潤分析基本方程式
利潤=單價×銷量-單位變動成本×銷量-固定成本或=邊際貢獻-固定成本=銷售收入×邊際貢獻率-固定成本=安全邊際×邊際貢獻率
102. 邊際貢獻方程式：
利潤=銷量×單位邊際貢獻-固定成本 利潤=銷售收入×邊際貢獻率-固定成本
邊際貢獻=銷售收入-變動成本=單位邊際貢獻×銷量 單位邊際貢獻=單價-單位變動成本 變動成本率+邊際貢獻率=1 盈虧點作業率+安全邊際率=1 資金安全率+資產負債率=資產變現率
103. 加權平均邊際貢獻率=各產品邊際貢獻之和/各產品銷售收入之和×100%或=Σ(各產品邊際貢獻率×各產品占總銷售額的比重)
104. 盈虧點臨界點作業率=盈虧臨界點銷售量÷正常銷售量(或銷售額)
105. 安全邊際=正常銷售額-盈虧臨界點銷售額
安全邊際率=安全邊際÷正常銷售額(或實際訂貨額)×100%
銷售利潤率=安全邊際率×邊際貢獻率(利潤=安全邊際×邊際貢獻率)
106. 敏感系數=目標值(利潤)變動百分比÷參量值變動百分比
銷量敏感系數=利潤變動百分比÷銷量變動百分比銷量敏感系數，也就是營業杠桿系數)
107. 變動成本差異分析的通用模式
差異=價差+量差 價差=實際用量×(實際價格-標准價格) 量差=(實際用量-標准用量)×標准價格
108. 直接材料成本差異=材料價格差異+材料數量差異
材料價格差異=實際數量×(實際價格-標准價格) 材料數量差異=(實際數量-標准數量)×標准價格
109. 直接人工成本差異=工資率差異+人工效率差異
人工資率差異=實際工時×(實際工資率-標准工資率) 人工效率差異=(實際工時-標准工時)×標准工資率
110. 變動製造費用差異=變動製造費用耗費差異+變動製造費用效率差異
變動製造費用耗費差異=實際工時×(實際分配率-標准分配率) 變動製造費用效率差異=(實際工時-標准工時)×標准分配率 製造費用標准分配率=製造費用預算總額/直接人工標准總工時 費用標准成本=直接人工標准工時×標准分配率
111. 固定製造費用成本
a) 固定製造費用標准分配率=預算數÷產能標准工時 b) 二因素分析法：
固定製造費用耗費差異=固定製造費用實際數-固定製造費用預算數 固定製造費用能量差異=預算數-標准成本=(生產能量-實際產量標准工時)×標准分配率 c) 三因素分析法：
固定製造費用耗費差異=固定製造費用實際數-固定製造費用預算數 =固定製造費用實際數-固定製造費用標准分配率×生產能量
固定製造費用閑置能量差異=固定製造費用預算-實際工時×固定製造費用標准分配率
=(產能標准工時-實際工時)×標准分配率固定製造費用效率差異=(實際工時-實際產量標准工時)×標准分配率
112. 邊際貢獻=銷售收入-變動成本總額 可控邊際貢獻=邊際貢獻-可控固定成本
部門邊際貢獻=收入-變動成本-可控固定成本-不可控固定成本 部門稅前利潤=部門邊際貢獻-管理費用
113. 投資報酬率=部門邊際貢獻÷該部門所擁有的資產額
剩餘收益=部門邊際貢獻-部門資產×資金成本率=部門資產×(投資報酬率-資金成本率)
114. 營業現金流量=年現金收入-支出
現金回收率=營業現金流量÷平均總資產 剩餘現金流量=經營現金流入-部門資產×資金成本率
❸ 卷煙的無差異價格臨界點的計算過程及評價
價格差異=(實際價格-標准價格)×實際數量
1、直接材料成本分析
材料消耗量變動的影響(量差)=(實際數量-計劃數量)×計劃價格
材料價格變動的影響(價差)=(實際價格-計劃價格)× 實際數量
2、直接人工成本分析
單位產品所耗用工時變動的影響(量差)=(實際工時-計劃工時)×每小時計劃工資成本
每小時工資成本變動影響(價差)=(實際每小時工資成本-計劃每小時工資成本)×實際工時
(3)無差別價格臨界點怎麼求擴展閱讀：
盈虧臨界點計算的基本模型
設以P代表利潤，V代表銷量，SP代表單價、VC代表單位變動成本，FC代表固定成本，BE代表盈虧臨界點，根據利潤計算公式可求得盈虧臨界點的基本模型為：
盈虧臨界點的計算，可以採用實物和金額兩種計算形式：
1、按實物單位計算：
其中，單位產 設某產品單位售價為10元，單位變動成本為6元，相關固定成本為8 000元，則盈虧臨界點的銷售量(實物單位)=8 000÷(10－6)=2 000（件）。品貢獻毛益=單位產品銷售收入－單位變動成本
2、按金額綜合計算：盈虧臨界點的銷售量（用金額表現）=固定成本÷貢獻毛益率
其中，貢獻毛益率=貢獻毛益/ 銷售收入