❶ 產品經理的核心價值 怎麼做產品
產品的核心價值
每個做產品的人，都會時常把「核心價值」掛在嘴邊。很多產品新人都會認為，只要滿足用戶需求，不就有價值了嗎。但反觀目前市面上做成功的產品，強大如微信，控制了那麼大流量入口，仍然十分克制，優先順序最高的兩個Tab仍然是聊天列表和通訊錄，其餘幾十個功能，都收進發現和錢包中。如知乎，有流量可以做廣告，有用戶可以做會員體系，有服務可以做增值，如果單純為了賺錢，那麼有很多種方式，但知乎的核心價值仍然是高質量的答主和其產出的高質量內容。這么做無法體現產品的核心價值，更可能破壞核心價值。一旦高質量的答主和KOL流失，那麼整個知乎社區必定崩解。反觀目前知乎的發展，給優秀答主和知名機構加標注，給用提供識別優質內容的手段；給知名答主出電子書，上線付費問答值乎，開啟專欄文章打賞以及付費講座平台知乎live，另外好把精華內容製作成知乎日報，在其中添加廣告，所有推出的功能和產品，都圍繞高質量的答主和其內容做服務。
下圖是用戶體驗要素的Web模型，核心價值就是戰略層包含的目標，也是最底層的支撐。要設計的功能，都要圍繞核心價值去拓展。
參考一下
為什麼一個產品急需發現且明確核心價值？
1. 發現核心價值，能夠選擇綜合考量下來最優的功能。一個產品能夠滿足用戶需求的點也很多，能夠做的功能有很多，但圍繞核心價值的功能性價比最高，也最受用戶認可，最有商業價值，對公司最有利。
2. 基於相同的核心價值設計的功能，邏輯統一。邏輯一致的功能可以互為補充，用戶群體相似，需求相似，就好比如2僅僅是2，但2*2=4。圍繞同樣核心價值設計的功能能夠彼此增益。而零散的成本高，吃力不討好，讓產品定位漸漸模糊，用戶群體也越來越不清晰。
3. 有單一的核心價值能夠讓用戶產生認知。想要依靠多種價值，滿足用戶多種需求的產品在初創階段往往很困難。產品起初強調核心價值可以讓用戶更容易理解這個產品解決什麼問題，滿足什麼需求。如我們要聊天就想起微信，要騎單車就想起摩拜 OFO，要看新聞就想起今日頭條。假如把微信、摩拜、今日頭條放在一個產品里，你會怎麼認知這個產品。
那麼，如何找到核心價值，什麼樣的功能才算體現核心價值。
圍繞核心價值的功能的衡量標准：離開了它，產品就不能真正解決用戶的實際問題。
用完即走
張小龍在2016年初的公開演講上，探討了微信的設計理念以及它的四個核心價值點。他提到一個觀點：
我想跟大家分享微信的一個基本價值觀，我們認為一個好的產品是用完即走的，就是用完了我就走了。一個好的產品不是黏住用戶，我們認為任何產品都是一個工具，對於工具來說，好的工具就是應該最高效率地完成用戶的目的，然後盡快離開……
「用完即走」 的概念激起了熱烈的討論，有人說你騰訊流量這么大，肯定是用戶體驗至上，有資本提供用完即走的服務。但我們創業型產品，當然是希望能夠更多地黏住用戶，提高使用頻率，提高用戶活躍度。
說起一個產品，很多產品就會根據指標來衡量這個產品，日活、月活、單次使用時長、打開率等各類指標。只關心概念上指標的產品經理，就會把焦點放在怎麼去活躍用戶、吸引用戶上，產品會做得比較膚淺，更多地是在做用戶運營的工作。產品經理關注的是真正解決用戶的問題，而用戶不夠活躍，可能是多方面的，不能犧牲產品圍繞核心價值的邏輯一致性來完成運營目標。簡單打個比方，你賣飲食並不是因為好吃美味，而是做活動，做推廣，這樣看起來數據好、用戶多，但其他做得美味的商家會輕松把你打敗。火如今年的喜茶，雖然品牌溢價高，性比價低，但產品本身真的很不錯。
用完即走並不是不要粘性，而是在用戶的問題之中恰到好處地解決問題，解決完問題後，就不要強硬地留住用戶，不然反而引起用戶反感，破壞用戶對產品的認知。
買一輛車，你到達目的地了，你會因為裡面空調特別涼爽，所以一直待在裡面嗎？此時，你為了粘性，硬生生把用戶鎖在車里，用戶會爽？用戶還敢買你的車用你的車嗎？吹空調不是車應該做的事了。
顯然，張小龍提到的用完即走，是十分合理的。用戶粘性，應該是圍繞核心價值去做的粘性，而不是附加價值上做的粘性。產出穩定、性能好、起速快、毛病少的車，下次用戶換車自然還會選擇這個品牌。但用戶不會單單因為一輛車的空調好而選擇一輛車。搞清楚這個邏輯很重要！
如果來關注用戶粘性的產品經理來做，甚至會把KTV、個人影院甚至娛樂方面的VR游戲等放進車里，留住用戶然後投入各種廣告，而不是去關注設計，打造車子。這就違反了整個產品邏輯，失去了核心價值，結果只能是沒有解決到用戶出行的核心需求，卻因為把這么多功能塞進那麼小的車內空間而產生更多的問題。
朋友圈裡有各種新聞、營銷內容、雞湯段子，當然能夠提高用戶粘性，但如果這樣設計，未來朋友圈很可能就變成一個今日頭條這類純信息內容的產品，而不是社交產品。想要跟親朋好友分享生活的用戶就會漸漸流失，那麼整個功能就失去它原本的意義。此後，微信多了個今日頭條的入口，辛苦打造的熟人社交朋友圈，就會消失。
微信現在搜索的范圍很廣，朋友圈、文章、公眾號、小說、音樂、表情，這是搜索下的四個分類，搜索界面下還有一個 「看一看」 的入口，可以看出微信也在承載更多信息和資訊閱讀的價值，但可以看出微信在這方面的節制，仍然在不破壞核心價值的上進行嘗試，也把這些功能隱藏得足夠深。
為了吸引用戶而去做的功能，往往會產生更多問題。但為了圍繞產品的核心價值，為了解決用戶問題而去吸引用戶的功能，將使產品獲益無窮。不要短視，以產品暫時的目標為指引。
要確保產品是真正解決用戶的問題，你用盡各種方法將大量用戶留在產品上，但並沒有從實際上解決他們的什麼問題，他們就對你毫無價值，長遠看，是不會繼續留在你的產品上，從商業價值上看他們也幾乎不會產生付費意願。如過去三年大火的O2O概念，很多產品都是一補貼，用戶量和活躍度就上來，補貼一沒用戶就大量流失。就是因為沒能從實際上為用戶解決問題。
以下幾個問題需要注意：
1. 方法看似可以，但實際上很糟糕。如強迫用戶看大量的新手指引，然後填寫測試題。看似解決了問題，實際用戶體驗很糟糕，用戶都不願意看指引就已經離開你的產品。對於這種情況，我們可以使用輕量級的指引，如使用場景下的浮層提醒，謹慎地去指引用戶。
2. 方法看似可以，但可行性差。這點無須過多闡述，為了增加美觀度吸引用戶而增加大量動效，最後導致大量用戶手機性能不足以支撐，出現卡頓、閃退等問題，那最後的結果是得不償失的。
3. 方法看似可以，但問題卻不需要解決。如設計師會覺得老人機上的字體過大，不美觀，這看似是個問題，其實不是問題。老人機就是為了老人而服務的，相較於老花眼而需要的大字體，美觀性對於他們來講，根本沒有價值。
用超過預期的方式解決問題
在考慮產品的核心功能時，不僅要判斷是不是真正滿足了用戶需求，還要判斷是不是以超預期的方式滿足。
假如用戶原本在用產品A，那麼要用戶轉移到我們的產品上來，不僅僅是做到比A好，而是要超預期的好。我們把超預期給用戶帶來的愉悅感和實際好處記為X，把用轉移產品的心理成本（新產品的陌生感，尚未建立的信任感）記為Y1，把用戶轉移的實際成本（比如學習新產品的成本，注冊、轉移資料花費的時間，損失掉產品A上的積累）記為Y2。
故必須保證X > Y1 + Y2.
這樣的產品看似簡單，我們往往會低估了競品的問題，以為對方的產品多麼糟糕，模式不行，所以我們的產品肯定行。但問題是，競品不好不代表你的產品能好，產品目前狀況不好的原因有很多，可能是市場不成熟，可能是用戶需要被教育，還沒有培養起習慣，甚至是用戶的問題根本不需要解決，就是你的產品和競品所處的行業長遠看基本要死掉。所以超預期X很難估量，也很難清楚Y1和Y2的值。
所以說產品經理的工作更多是在實際摸索中展開，沒有什麼理論能幫助到你，只能實踐出真知。在摸索的過程中逐漸對Y1和Y2有了大概的判斷，然後判斷自己產品的X要做到大於Y1和Y2行不行。很多產品經理認為好的產品只要X>0就行，但實際上至少大於Y1+Y2，不然就算市場是藍海，你提前進入建立起一定的市場壁壘，但只要別人一進來，你就會死掉。
❷ 什麼是產品的核心價值
所謂產品「核心價值」，是指在價值群中，或者說在多元價值體系中，居於核心地位，起主導作用的價值或價值體系。
現代社會是一個價值多元化的時代，也是一個相互依賴、聯系緊密、需要一元價值和核心價值的時代。在企業文化相關理論當中，核心價值是經常被提及的概念，但是大家對於核心價值的理解卻往往大相徑庭。保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰略與行動適應變化的環境是企業不斷自我革新並取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹有效的企業願景則是成功的關鍵。
(2)產品核心價值在哪裡找擴展閱讀：
產品包含以下五個層次：
1、核心產品：即顧客真正購買的基本服務或利益，從根本上說每一種產品實質上都是為解決問題而提供的服務。在產品整體概念中是最基本、最主要的部分。
2、形式產品：指核心產品藉以實現的形式或目標市場對需求的特定滿足形式。由五個特徵構成，包括品質、式樣、特徵、商標及包裝。
3、期望產品：即購買者在購買產品時期望得到的與產品密切相關的一整套屬性和條件。
4、延伸產品：指顧客購買形式產品和期望產品時，附帶獲得的各種利益的總和，包括說明書、保證、安裝、維修、送貨、技術培訓等。
5、潛在產品：指現有產品包括所有附加產品在內的，可能發展成為未來最終產品的潛在狀態的產品。潛在產品指出了現有產品可能的演變趨勢和前景。
參考資料來源：
網路-核心價值
網路-產品
❸ 從點子到產品：產品經理的價值觀與方法論
本書的產品依然注重於電商平台開發類產品，前幾章內容有些可以總結的經驗，以後的章節所闡述的問題很乏味，吸引不了讀者，果斷放棄。
劉飛
58個想法
內容簡介
>> 第一部分主要講述從粗略的點子到具體的方案，要經歷的步驟。第二部分主要講述如何落實方案，以及如何進行用戶研究、需求分析和產品設計。第三部分主要講述在落實方案的過程中要掌握的方法和管仔運理技巧。
>> 最後一部分主要講述產品經理在工作和成長過程中要考慮的一些問題。
第1章 點子與方案
>> 在產品尚未成型、什麼都沒有時，作為產品經理要有建立在對廳虛市場和用戶的理解上的雛形方案。在相對成熟的公司，也要清楚公司的產品是怎樣從簡單的點子和想法，藉由基本的產品框架和定義成長為了當前的狀態。這里提到的雛形方案，或者產品的框架和定義，可以稱之為產品模型和商業模式。
>> 產品模型涵蓋的內容不僅是基本的用戶需求，還包括整個項目的產品邏輯。這個邏輯試圖證明的是：無論從用戶角度，還是產品設計者角度，整個項目要滿足需求這件事是可以運作起來
>> 總的來說，在產品從0到1的過程中，最先要確定的就是關乎需求的邏輯是否在產品上、商業上行得通。
提出開發項目的終極問題——產品目標市場
>用戶到底為什麼要用你的產品？
>> 用戶到底為什麼要用你的產品？
>> 這里涉及兩方面的問題：用戶是不是有需求？你能不能滿足用戶的需求？
>> 思路是先定義了未來產品成為了大而全的平台應該是如何，再去倒推考慮現在的功能應該怎麼配合。這是一個非常奇怪的方式，但也是很常見的錯誤：先想一個結論，再去找能證明這個結論的論點。
>> 產品邏輯需要解決的問題：到底你設計的產品，能不能運行？做產品邏輯時應該掌握一種方法，那就是把所有想到的關系捋清楚，並且畫成流程圖或者結構圖，在紙上運行一遍，看是不是可以跑得通。
>> [插圖]
>> 市場的存在：指的是這個市場是否成熟。比如VR市場，目前尚未成熟，用戶群還是停留在只有少數極客的程度。但電商市場已然非常成熟，2015年雙十一的天貓總成交額接近千億元[插圖]。需求的存在：指的是需求出自臆想，還是真實的發現？我聽說過一個段子，講的是「如果你聽到身邊有人一拍大腿說，『要是有個XXX的產品就好了！』那這樣的需求肯定是真實存在的」，這不無道理。用戶的存在：指的是針對判定出的需求，用戶群到底存不存在。比如我們的確發現有定製高端生日禮物的需求，但這個需要有多少人會存在，他們是不是足夠成為支撐我們產品的用戶群，這
>> 些都是要考慮的。其次，再看需求滿足的邏輯是否合理。提供的可能：對於單方的產品（比如像新聞客戶端、搜索引擎）來說，服務和內容是我們官方提供的，那要考慮是不是從現實層面真的可以提供；對於多方的產品（比如像外賣平台、問答平台）來說，服務和內容則是由另外一端的用戶提供，他們有沒有意願也是要考慮的。發生的場景：若是只說用戶存在、需求成立，但卻找不到發生的場景，自然也是不合理的。比如想要提供服務的人和想接受服務的人在不同的地理區域，那就可能對接不上需求了。
>> 接受的意願：很多時候我們的產品只考慮需求本身的合理性，而不考慮用戶對它的接受程度。比如最常見的上門服務，若是各方面都很完備，但用戶總是有所顧慮，不願接受，那產品就不得不面臨悲劇收場。最後，要看產品模型創造的價值是否是正面的。以上三個層面，至少要在兩個不降低的情況下對另一個做提升。好的產品模型，應當是三個層面都有提升的。
>> 京東創始人劉強東在2015年12月的一次公開演講中，提到：「創業成功需要具備四個要素：團隊、用戶體驗、成本和效率。」後三者就是互聯網產品創造價值的關鍵要素。效率：互聯網帶來的是信息化，信息化最大的價值就是提高了很多行業的效率。對於互聯網產品來說，能否讓一些事情變得更快捷、更有效率，讓用戶完成一件事更快是最重要的檢驗要素。成本：效率跟成本往往是對應的。如果提高效率，成本通常會降低。但如果效率提升了，成本卻也隨之提升，那麼要反思產品邏輯是不是欠妥、整個模式是不是並沒有給用戶帶來多大價值。體驗：在當今消費升級的時代，體驗也是很多產品的價值所在。能夠讓用戶在不耗費更多成本和時間的前提下享受更好的體驗，也能讓產品模型足夠穩
>> 固。這種檢驗可以對產品模型有大致的考量，也能大概知道，產品模型是不是值得真正做出產品去嘗試。
>>念伏梁 環境
>> ：
>> 拓展
>> 合理性
產品的延展性
>時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子小）。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。
那麼做什麼樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由於各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得「重」，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年後可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想像不到五
>> 時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子小）。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。那麼做什麼樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由於各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得「重」，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年後可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想像不到五
>> 年後我們用的手機是什麼樣子的。
>> 那麼怎樣看待延展性呢？大概需要了解以下幾個問題。• 想要進入的市場的狀況是怎麼樣的？會發生怎樣的變化？市場競爭環境：所在的市場現在是怎麼樣的狀況？是巨頭和一大堆創業者都在打得火熱，還是沒人在關心、非常冷清？大家對這片市場的態度是怎麼樣的？相關的技術：有什麼技術會影響到這個市場的變化？在技術層面，對市場、產品的影響會有多大？比如會不會有一些發明顛覆市場的運作方式或者結構？相關的政策：有沒有相關政策會發生變化？是利好的還是利空的？
>> • 面向的用戶如何，會發生怎樣的變化？用戶群體目前是怎樣的？他們屬於什麼結構、有怎樣的特徵？這些屬性會發生變化嗎？對於不同年齡、不同領域、不同國家地區的用戶，有沒有拓展性？• 產品邏輯的拓展性如何？首先，對於當前的需求，可以實現的產品方案是單一的，還是多樣的？對於這些方案，可以做的事情夠不夠多？是不是基於它們還能開展更多服務、實現更多功能？其次，對於當前的用戶可以滿足的需求除了目前考慮到的部分，還有更多嗎？如果用戶沉澱下來，能否發掘他們更多的需求並滿足？最後，對於當前的垂直領域，可不可以擴展到相近的領域（比如從美甲到所有美容業）？如果擴展到這個領域，產品邏輯上可復用的部分是不是足夠多？• 商業模型的拓展性如何？賺錢的方式有一種，還是多種？每種商業模式的邏輯都成立嗎？對於目前的用戶，使他們成為付費用戶或者說產生商業價值的可能性會因為某些因素發生變化嗎？
>> 團隊
>> ：
>> 實施合理性
>> 「為什麼是你們做」這句話，應該是我們在分析任何需求、實現任何產品前都應該問清楚自己的。這句話包含兩個意思。其一，你們有能力做出這個方案嗎？能力可能是多面的，不僅是產品設計的能力，還有技術能力、運營能力，還包括資金的情況。其二，你們比其他人做有足夠的優勢嗎？就是在各種所需的能力上，每項跟其他競品團隊的能力有多少差距？
>> 成長建議Ⅰ
>> 要點反思• 點子落地之前，務必先「紙上談兵」一回。• 說服身邊最理性的人和最吹毛求疵的人認可你的想法。• 證明你們的團隊可靠，跟證明方案本身的可靠同樣重要。
第2章 找到產品核心價值
>> 第2章找到產品核心價值
>> 產品經理的經典書籍《用戶體驗要素》
>> 圖2-1展示的就是用戶體驗要素的模型。雖然模型里用的詞是「用戶體驗」，但在完整的產品設計上，這也是合情合理的一套方法論。核心價值其實就是戰略層里包含的目標，也是最基本的底層支撐。要設計的功能，都要基於這個價值去做。
>> [插圖]
>> 圖2-1 書中的用戶體驗要素模型示意圖找出核心價值的原因有三：第一，發現核心價值，能夠選擇綜合考量下來最優的功能。能夠創造價值的功能很多，但核心價值意味著對產品來說，這樣的功能性價比最高，或者是最受用戶認可、最有商業價值、對公司
>> 最有利。第二，基於相同的核心價值設計的功能，邏輯統一。邏輯一致的功能可以互為補充，用戶群體相似、需求也相似，能讓價值產生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不討好。第三，有單一的核心價值能夠讓用戶對產品產生認知。想要依靠多種價值打動用戶在初創階段往往特別困難。產品起初強調核心價值和核心功能，可以讓用戶更理解這個產品能解決什麼問題。很多產品是大雜燴，用戶可能都發現不了自己想要的功能，因此很快就流失了。
>> 「解決問題」是產品價值所在
>> 做產品時，一定要避開這些「黑魔法」。不要以暫時的效果作為目標，以破壞用戶的感受為代價，過於「熱心」，有事沒事撩騷用戶，黏住用戶
>> 確保產品真正解決問題
>> 「比起有100萬個普通粉，寧願要100個腦殘粉」[插圖]。用盡各種辦法把100萬人留在平台上，但並沒有解決他們的什麼問題，他們對你就毫無價值，長遠看不會繼續留在你的平台上，從商業價值上來看他們也幾乎不會產生付費意願。但如果你有100個腦殘粉，你能解決他們最實際的問題，他們會對你產生信任，不僅願意養活你和你的團隊，甚至還可以成為你的免費推銷員，讓你的口碑快速傳播開來，這裡面不會有水分——畢竟你真正解決了他們的問題。用戶的「量」不重要，「質」更重要。而要讓用戶真正跟你的產品產生很強的關系，自然就要看解決問題是不是夠好、夠快、夠准。在解決問題的時候，要確保產品真正能滿足用戶需求。最尷尬的情況是，你費盡心思終於分析出的需求，精準無比，但做的功能卻撲了個空。
>> 成長建議Ⅱ
>> 在做產品時設計的功能不是為了投資人、不是為了老闆、不是為了理想，而是為了用戶。為用戶創造真正的價值，才是有意義的功能；而能為行業甚至全社會創造價值的產品，才是真的可以長青的產品。
>> 扎克伯格曾經說過一段話，值得大家參考：「在矽穀人們總是先決定要創業，再決定要做什麼，在我看來這是非常本末倒置的做法。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。」
>> 要點反思• 解決不了問題的產品，只能靠補貼和紅包留住用戶。一旦遇到更大的紅包，用戶說走就走。• 問題解決得夠徹底，下次用戶會主動來找你。
第3章 MVP與痛點
>> 第3章MVP與痛點
>> MVP是埃里克·萊斯所著《精益創業》中提到的概念，它的目的是驗證兩件事：一是產品滿足了用戶需求；二是產品能夠創造商業價值。
>> 這恰好跟前文我們提到的，初創團隊的產品經理應該探討產品模型和商業模式對應。MVP就是驗證它們的手段。
>> 成長建議Ⅲ產品模型和對核心功能的設計像是指導思想，而MVP是實踐的方法論。很多產品經理沉醉於自己設計的美好幻想中，或者想法變來變去，或者埋頭設計出一套太過完整卻不實際的方案，但就是不盡快邁出第一步，驗證自己想法的對錯。
>> MVP很難一擊必中，創業團隊要在檢驗中判斷產品功能有沒有解決問題。如果及時發現問題，快速轉向，也許生機就在別處；但如果太過留戀自己的設想，一直死磕一個方向，可能下場就不怎麼好看了。
>> 要點反思• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而紅的產品，往往都沒等到那一天。• 產品初期做設計要多做減法。• 初期把整體流程跑通時不用特別在意是不是用「互聯網方式」
第二部分 需求分析和功能設計
>> 需求分析和功能設計是產品經理日常工作的主要內容。關於如何分析需求、做功能設計，在這些年產品經理這一職業的發展中涌現出了海量的方法論。這一部分就以需求分析、用戶研究和用戶體驗這三塊比較有代表性的工作為例，講述做需求分析和功能設計時應有的思路。
第4章 深挖需求
>> 第4章深挖需求
>> 產品經理不應只關心浮於表面的需要，而是要關心需求背後的真正訴求。阿爾伯塔大學的一門關於軟體設計的課程中，用Want（需要）和Needs （需
>> 求）來區分這兩者，前者是「希望在產品中看到的功能」而後者是「確定的具體問題，留待產品解決的問題」。對於很多用戶表面的要求，以及形式上我們「看似」要滿足的需求，很多其實都值得商榷。對待這些需求，我們最需要做的是發掘更深處它們代表的是什麼、真正的問題在哪裡。
>> 基於場景深挖需求
>> 要點反思• 區分用戶表達的究竟是訴求，還是具體的方案。• 不斷假想自己是用戶，以及真正到用戶場景下體驗都是發掘需求本質的好方法。
第5章 用戶研究
>> 第5章用戶研究