① 聯想電腦有哪些競爭優勢和弱點
一.使命與價值觀 企業定位 · 聯想從事開發、製造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。 · 我們的成功源自於不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。 使命：為客戶利益而努力創新 · 創造世界最優秀、最具創新性的產品 · 像對待技術創新一樣致力於成本創新 · 讓更多的人獲得更新、更好的技術 · 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率 核心價值觀 · 成就客戶—致力於客戶的滿意與成功 · 創業創新—追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新 · 精準求實—基於事實的決策與業務管理 · 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系 二.全球PC領導企業 新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。 作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。 我們成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。 我們的價值觀 聯想公司及員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們一切工作的基礎： 成就客戶——致力於客戶的滿意與成功 創業創新——追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新 精準求實——基於事實的決策與業務管理 誠信正直——建立信任與負責任的人際關系 秉承銳意創新與追求卓越的傳統 聯想的創新精神和IBM個人電腦事業部不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新聯想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。 在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre台式機，並配備了ThinkVantage Technologies軟體工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。 在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想已連續8年保持中國排名第一。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、伺服器、外設和數碼產品等。 三.聯手IBM，提供完整解決方案 聯想和IBM結成了旨在為企業客戶提供最佳體驗的戰略聯盟。雙方達成了具有重大意義的長期協議，據此，客戶可以享受到IBM世界級的客戶服務機構和全球融資機構的服務，聯想還可利用IBM強大的全球代理和銷售網路。 聯想的客戶可以依靠整個IBM團隊——包括銷售、服務和金融團隊——得到IBM全面的端到端IT解決方案。作為5年承諾的一部分，IBM還將向聯想提供服務保證，並向聯想的客戶提供租賃和融資安排。通過這一長期合作關系，客戶將以最低的總體擁有成本獲得最好的產品。 眾多的研發人才 新聯想的客戶將從聯想與IBM個人電腦事業部卓越的研發能力中受益。新聯想設在中國、日本和美國的全球研發中心為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。新聯想人才濟濟，他們贏得了數百項技術和設計獎項——包括2000多項專利——而且開創了諸多個業界第一，當然，未來還將有更多。 聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。這一承諾使聯想在競爭中獨樹一幟，吸引了那些要求真正通過創新提高生產力的個人電腦客戶。 四.全球公民 聯想承諾成為一名負責和積極的企業公民，不斷改善經營，為社會發展做出貢獻。聯想堅信企業是社會的一個重要部分，並致力於與員工和當地社會一道改善人們工作和生活的質量。 2003年，在中國非典肆虐的巔峰時期，聯想捐款支持預防這一疾病，此外，聯想員工也踴躍捐款。2005年，聯想向南亞海嘯受災國捐款。 聯想還積極支持中國的體育和健身事業。1999年，聯想贊助了中國國家女子足球隊，兩年後，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。 肩負社會責任和熱心慈善事業是聯想和IBM的個人電腦事業部秉承的共同價值觀。IBM的個人電腦事業部向全球許多非贏利組織捐贈ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre台式機，其員工也為當地事業志願工作數千小時。 國際奧委會全球合作夥伴 放眼全球，聯想集團於2004年作為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作夥伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯想集團將為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供台式電腦、筆記本、伺服器、列印機
② 聯想電腦有哪些競爭優勢和弱點
一.使命與價值觀
企業定位
· 聯想從事開發、製造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。
· 我們的成功源自於不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。
使命：為客戶利益而努力創新
· 創造世界最優秀、最具創新性的產品
· 像對待技術創新一樣致力於成本創新
· 讓更多的人獲得更新、更好的技術
· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率
核心價值觀
· 成就客戶—致力於客戶的滿意與成功
· 創業創新—追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新
· 精準求實—基於事實的決策與業務管理
· 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系
二.全球PC領導企業
新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。
作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。
我們成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。
我們的價值觀
聯想公司及員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：
成就客戶——致力於客戶的滿意與成功
創業創新——追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新
精準求實——基於事實的決策與業務管理
誠信正直——建立信任與負責任的人際關系
秉承銳意創新與追求卓越的傳統
聯想的創新精神和IBM個人電腦事業部不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新聯想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。
在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre台式機，並配備了ThinkVantage Technologies軟體工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。
在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想已連續8年保持中國排名第一。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、伺服器、外設和數碼產品等。
三.聯手IBM，提供完整解決方案
聯想和IBM結成了旨在為企業客戶提供最佳體驗的戰略聯盟。雙方達成了具有重大意義的長期協議，據此，客戶可以享受到IBM世界級的客戶服務機構和全球融資機構的服務，聯想還可利用IBM強大的全球代理和銷售網路。
聯想的客戶可以依靠整個IBM團隊——包括銷售、服務和金融團隊——得到IBM全面的端到端IT解決方案。作為5年承諾的一部分，IBM還將向聯想提供服務保證，並向聯想的客戶提供租賃和融資安排。通過這一長期合作關系，客戶將以最低的總體擁有成本獲得最好的產品。
眾多的研發人才
新聯想的客戶將從聯想與IBM個人電腦事業部卓越的研發能力中受益。新聯想設在中國、日本和美國的全球研發中心為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。新聯想人才濟濟，他們贏得了數百項技術和設計獎項——包括2000多項專利——而且開創了諸多個業界第一，當然，未來還將有更多。
聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。這一承諾使聯想在競爭中獨樹一幟，吸引了那些要求真正通過創新提高生產力的個人電腦客戶。
四.全球公民
聯想承諾成為一名負責和積極的企業公民，不斷改善經營，為社會發展做出貢獻。聯想堅信企業是社會的一個重要部分，並致力於與員工和當地社會一道改善人們工作和生活的質量。
2003年，在中國非典肆虐的巔峰時期，聯想捐款支持預防這一疾病，此外，聯想員工也踴躍捐款。2005年，聯想向南亞海嘯受災國捐款。
聯想還積極支持中國的體育和健身事業。1999年，聯想贊助了中國國家女子足球隊，兩年後，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。
肩負社會責任和熱心慈善事業是聯想和IBM的個人電腦事業部秉承的共同價值觀。IBM的個人電腦事業部向全球許多非贏利組織捐贈ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre台式機，其員工也為當地事業志願工作數千小時。
國際奧委會全球合作夥伴
放眼全球，聯想集團於2004年作為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作夥伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯想集團將為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供台式電腦、筆記本、伺服器、列印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。這些大型體育營銷計劃將幫助聯想將其品牌推向世界。
五.聯想的研發方向:
下一代個人計算設備的架構及系統設計
在個人計算設備從台式電腦到筆記本到手持終端的轉變過程中，為滿足新的用戶需求而研究新的計算平台、新的數據訪問存儲結構以及新的應用體系架構，並設計出創新的下一代計算設備
信息安全
在晶元、硬體、操作系統、應用軟體等多個技術層次進行安全方面的研究，開發各種設備、工具、策略、協議技術和演算法，為新一代PC提供網路安全、主機安全、數據安全的一體化解決方案。 包括系統安全和數據保護。
協同計算技術
以先進的計算技術和通信技術相互融合為基礎，研究以計算機、電視機和手機等多種智能數字設備及其應用之間的智能互聯、資源共享和協同服務問題，構建以標准化協議為核心的協同計算架構，研發創新的多種設備關聯應用模式及相關的實現技術和解決方案。
計算、寬頻和無線通訊、服務(應用）的無縫整合技術
有線和無線寬頻連接越來越普及，連接速度質量也越來越高，各種連接技術服務也逐漸進行整合，與關鍵後台服務一體的計算終端的研究和設計，以及相關技術的研究，大大提高用戶的使用體驗，並由此產生創新的業務模式。
創新設計和用戶研究
專注於用戶研究的理論、方法及技術 ，保持理論方法創新上的國際領先水平。針對個人計算設備、通訊設備以及消費電子設備，以用戶導向為理念，挖掘用戶需求，研究人機交互設計技術，並對產品進行可用性評估。
片上系統設計
計算機、手機和消費電子的融合帶來了新的用戶需求，為滿足這些需求研究新的低功耗、低成本的晶元設計技術，並為產品部門開發各種集成計算能力、多媒體處理能力、無線連接能力、安全保護於一體的系統晶元。
高可靠技術
研究計算機的設計技術，包括計算平台，應用平台，結構設計，散熱設計以及材料技術的研究，設計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，並為特殊市場設計計算機。
多媒體處理技術
研究計算機的設計技術，包括計算平台，應用平台，結構設計，散熱設計以及材料技術的研究，設計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，並為特殊市場設計計算機。
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一.聯想的不確定未來
聯想的未來在哪裡？
「聯想的高層們提到了兩個目標，一個是國際化，一個是多元化。我們認為，聯想的國際化與多元化戰略很正確，但是等待條件成熟還需要一段時間，近期我想我們是看不到他們在這兩個方面會有大的突破。」HENRYKING說。
他舉例說，高盛所關注的另一家台灣IT企業，宏䴉就是一個先例。早在十年前，宏䴉就提出了要國際化的口號，但是經過了長長的十年，投入無數的成本、遇到無數的挫折、不斷地學習和磨練，宏䴉才取得現在這樣的一種局面。
對於聯想來說，國際化顯然也只能是一個位於遠處地平線上的「遠景」。HENRYKING認為，從近期來看，聯想的國際化未必會給他們帶來可見的收益，但是增加成本卻是可能的，包括未來花在對歐洲市場的滲透，以及可能的並購上的費用。
而「多元化」戰略則更是一個語焉不詳的聯想戰略。楊元慶在2月18日的業績發布會後，即向分析師們坦承，聯想將有限的資源過度分散到了太多的業務層面上。以前的聯想或許可以這樣做，因為資源的投入可以有一個相當長的回收期。但是對於備受投資者關注的一家上市公司，資源的投入與回報期卻是有限的。
實際上，聯想這次發布的戰略調整，決定將公司的有限資源專注在PC及PC相關業務，根本就是對以前多元化戰略的一次徹底顛覆。
「目前除了筆記本和手持設備，聯想缺少多元化的產品。」HENRY KING在電話里對記者說，「IT服務產品這一塊也不再是聯想的重點了。」
那麼，聯想的出路究竟在何方？
「專注於市場。」記者采訪的幾位分析師們有相當一致的建議。高盛的分析師說，從這個角度來說，聯想退出主機板製造，專注於PC核心產品業務和手持設備業務，大幅度調整分銷渠道與相應的企業組織架構，起碼方向上是正確的，但是還需要看實際效果。
巴黎百富勤的分析師則指出，從分銷轉向直銷的一個缺點就是，將會一定程度上增加企業的運營成本。
「製造永遠不是最重要的。在成熟產品市場上，市場排第一，研發與設計排第二，製造排第三。而在新產品市場，研發與設計排第一，市場排第二，而製造依然排第三。」
高盛的HENRYKING指出，台灣的宏䴉就可以是聯想效仿的榜樣。宏䴉也曾堅持所有產品全部自己製造的策略，但是卻陷入困境。當宏䴉開始大規模放棄製造業務以後，反而情況有了好轉———采購成本有所降低，成本負擔減輕，可以專注於市場。2002年以後，宏䴉就逐漸走出了困境。
但是發生在宏䴉身上的奇跡，未必會100％復制在聯想身上。
「基本上我們認為，所有的戰略方向都是正確的，具體就要在看聯想的戰術執行力如何了。我們在等待結果。」HERNY KING說。
二.在中國這塊960萬平方公里的土地上，如今聯想的競爭對手是誰？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、東芝、三星、戴爾、宏䴉、明基等等。這些跨國公司幾乎無一例外地戰略定位———中國內地市場的勝負將決定其全球公司的未來。他們幾乎無一例外地將其全球競爭優勢資源賭注到中國內地。有一位業內精英曾經說：跨國公司最優秀的人才在哪裡，中國！
「我沒有預料到本土國際化競爭成熟得如此之快。」楊元慶懇切地承認。楊氏風格的聯想曾經決策以攻為守的道路———IT管理服務，在這一戰略指導之下，聯想進行了一系列的兼並，然而效果並不理想。可能有兩個原因，一是執行問題，也是人們普遍擔心的聯想製造業「斯巴達克」文化和IT服務某種度數上的「酒神」文化難以兼容；另一個問題是IT服務競爭對手IBM、HP們的強大。而香港風格的投資者們也難以容忍聯想孤注一擲式地與IBM在中國決斗。
聯想在IT服務方面進攻了兩年，沒能達到立竿見影的效果。而它的「根據地」PC卻遭到了猛烈攻擊———尤其是戴爾的威脅。在此情況下，「鞏固根據地」便成為最自然的選擇。
這背後是「中國製造」天花板的無奈。聯想式的「中國造」更多的是一種規模組裝的優勢，晶元、操作系統、主板、液晶顯示屏等都不是聯想的，聯想的組裝規模在中國最大，但比戴爾的全球規模就相形見絀；聯想能夠跟戴爾一較高下的是渠道，戴爾的直銷具有成本優勢，而聯想則擁有渠道的覆蓋面的優勢。由此不難理解，此次聯想重組的核心是——進一步擴大自己在覆蓋面上的優勢，並試圖以戴爾直銷之矛攻戴爾直銷之盾。
聯想此次重組，從大局來看，是由攻轉守，從大局的大局部來看，是由守轉攻。在戰略進攻上趨於保守，在固守根據地上趨於進攻。
悖論在此刻顯現。組裝式的「中國製造」在中國市場規模已達到其天花板，而要形成全球組裝規模顯非一日之功。渠道的優勢是暫時的，因為對手如果投入足夠的人力物力是可以復制的，就像現在三星、宏䴉和明基正在試圖復制聯想的渠道模式。因此，這種「中國製造」遲早必須從戰略上突圍升級，而這種戰略突圍的賭博性質卻未必得到聯想員工和投資者的認同。
「多面埋伏」令聯想集團的戰略突圍之路異常凶險。在PC核心技術晶元等升級之路上，挑戰英特爾顯不可行；在IT管理服務之路上，IBM、HP虎視眈眈；在IT信息內容服務，微軟和索尼已經深思熟慮；在產品多元化的道路上，三星、東芝、宏䴉和明基先已運籌帷幄。而在GE或三星式的金融服務方向，是聯想控股的轄區。
聯想集團真的就九死一生了嗎？聯想真的沒有突圍之路了嗎？那也未必，關鍵是聯想能不能揚長避短，將自己的潛在優勢充分發揮。就像微軟的所有核心競爭力都由一個———個人電腦平台的壟斷地位衍生，聯想的核心是佔有中國個人和家庭電腦保有量的遙遙領先地位。
聯想和楊元慶是有幸的，他們和中國所有的本土企業和企業家一樣，能和跨國公司的精英同台競技，競爭本身很公平；他們又是不幸的，以一國之積累和跨國公司的全球資源競爭，競爭環境很不公平。
這是全球頂尖智慧與意志的較量，聯想要麼戰而勝之，獲得自立的尊嚴和喝彩，要麼敗而臣服，卑躬屈膝或卧薪嘗膽。
這是所有中國本土企業人無可逃避的宿命，這是聯想引發無限聯想的本源。
三. 轉型之困
過去的一年對於IT行業來說，是寒冷的一年，是風雨飄搖的一年。聯想在這蕭瑟的寒風里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯想(0992.HK)股價就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之後仍在3港元附近徘徊。前不久，聯想公布半年業績，雖然集團純利大增2.9倍，企業IT業務營業額勁升42.5%，但並沒有得到股市響應，股價反而轉弱，並急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯想集團高級副總裁馬雪征在香港承認了聯想個人電腦的零售低於預期。不久後，聯想進行了震動整個中關村的10％大裁員。在聯想最近公布的2001-2002年第三季度的財報里，利潤的增長比以前已有了大幅度的下降，聯想進入了一個低增長時期。
針對低增長，聯想是這樣解釋的：在經歷了過去一年互聯網的影 響，電腦市場受到了一定的影響，從而對聯想的業績增長構成一定程度的影響，但是長遠來說中國市場前景仍然非常好，只是會經歷短期調整。
其實，PC作為聯想的主要業務增長點，盡管聯想在拼盡全力刺激PC市場的消費，但隨著PC市場走向飽和和市場競爭者的增加，成本增加和利潤降低的窘況還是不能避免的。這是聯想PC未能完成計劃的原因，也是聯想出現低增長的主要原因。
盡管聯想不願承認這一點，但它其實已經認識到了這一點，轉型，就是聯想最肯定的解釋和答復。很多人至今還對去年誓師大會上楊元慶長達12頁的報告記憶猶新——他在闡述新聯想的發展戰略時，不斷地強化這樣一個信息：聯想要做服務。以服務帶動銷售，向服務型轉變，開拓新的業務增長點。
從楊元慶的這些構想中我們可以看出兩點；第一是聯想要轉型，要向IT服務上轉變，第二是聯想要尋找新的業務增長點，要搞兼並和投資。
應該說，聯想的這些構想都是很美好的，但美好的構想不等於有一個美好的未來，因為想起來容易做起來難，而聯想最近的所作所為也確實無法讓人保持樂觀。
聯想IT服務往哪個方向轉？新業務和老業務怎麼協調？這成為聯想轉型的第一個關鍵問題。
基於IT應用的咨詢服務是直接關系聯想未來的一條業務線和兩年之前聯想本身實施ERP的經驗和技術背景以及日益增長的管理需求市場，聯想決定瞄準高端IT系統應用服務—「幫別人做ERP」，意欲在ERP、CRM、SCM等企業管理系統應用領域與IBM、漢普、普華、埃森哲、安達信、HP等展開競爭，與此同時，聯想還希望在金融、電信等行業解決方案領域有所作為。但誠如一位業內人士所言：這些新領域的競爭也是相當激烈的，聯想的轉型不見得就能夠一帆風順。
其實，聯想的轉型之心並不是最近才有的，在互聯網熱潮時，FM365網站應該說就是它對轉型的一次嘗試，但如今的結果證明了這次嘗試是失敗的。做企業的人都明白這樣一個道理：等你看到利潤的時候，其實已經沒有利潤可做了。在FM365上，聯想就犯了這樣一個錯誤。在互聯網慢慢地滑向冬天的時候，聯想卻搭上了這班車，其失敗的結果在開始時就已經註定了。FM365失敗的另一個因素是聯想對這個網站的定位極其模糊，它究竟是一個什麼東西，讓人如墜雲霧。也許沒有進行過細致的市場調查和明確的市場定位，只是看網站之風吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風而上，對聯想這樣一個大企業來說，是不應該犯這樣的錯誤。但聯想偏偏就犯了——更為嚴重的是，聯想並沒有對此進行深刻的檢討。
楊元慶轉型的決心是十分堅定的，這一點應該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了一系列的戰略規劃，專門成立了「大服務領導小組」，楊親自掛帥，幾大業務群組的高級副總裁全都參與其中。按照聯想的說法，就是要以「客戶中心」為導向重新審視和改造各項業務。聯想也正在建立先進的客戶信息支持系統，包括Call Center(電話中心)、客戶服務網站和客戶現場服務工程師三部分。
楊元慶說，服務的理念要成為聯想血液里的DNA。公司的網站上點擊率最高的兩篇文章是《IBM，從剛硬之藍走向軟藍》和《IBM走過的路，聯想正在走》。
IBM能有今天，是通過服務把它的命運全盤扭轉的。楊元慶說，我們聯想要用3-5年，完成這個轉變。
但是結果不是說出來的，是做出來的。如果把聯想的轉型和IBM當初的情況作一個比較，聯想的弱點就顯示出來了。IBM的服務業務從80年代中後期就已經開始，在郭士納上台之前，業務額就已經佔到IBM總銷售額的27%，扭轉成功尚用了9年時間，而聯想今天服務的業績在總業務中連1%都占不到。而且，聯想從來都是個以硬體製造和市場營銷見長的企業，尤其企業內部做信息化和系統集成的主力在去年4月拆出成立了神州數碼後，聯想現有的技術服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端咨詢服務—聯想現在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經很清楚—這就是差別！楊元慶承認，就服務本身而言，聯想沒有高人一籌的地方。但是他還有一句話：「服務，不在比誰高，而在比誰做得深。」聯想目前的應急之計，就是接小單。但是，依靠這些小單子，填得飽聯想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務業務流程中的利潤回報表示懷疑。由於人手不足和缺乏經驗，一般2-3個月應該完成的項目，經常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。
再則，1993年，郭士納接手IBM後，一步步把PC製造賣給了DELL，把網路設備賣給了CISCO，把列印機業務剝離出來，獨立成為今天的利盟。這些業務在出售時都還在贏利，賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注於服務的IBM的選擇。
聯想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬體產品製造這塊，楊元慶是絕對不可能放棄的。從現實角度看，聯想依然需要這些已經有滑坡跡象的成熟業務，用不太豐厚的利潤來支撐其它的新興業務，雖然，將來服務可能會賺錢，但在兩三年內仍然是「成本中心」。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認：「新業務必須要有老業務的支撐，最好的結果是老業務保持增長，新業務成功破土而出。但做得不好的情況會是，新業務需要的資源，老業務不足以提供，而且新業務會帶著老業務滑下去。這是我們不願意看到的。」
聯想西南大區的一位銷售經理曾寫信給高層說：服務的大方向肯定是對的，但路不知道怎麼走。
這就是聯想的問題。戰略制定了，關鍵是實施能力卻讓人心憂。那位經理還說，做新業務，大區還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨於飽和。楊元慶也說，當時以為市場高速增長的勢頭還會延續一段時間，他可以利用這段時間做企業的轉型工作，沒想到市場一下子變了。本來想一心做企業轉型工作的，現在又要做企業的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。
市場並不會按照你想像的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。市場上一直存在著馬太效應，聯想是應該明白這個道理的。
聯想在轉型上的第二個關鍵問題是，如何對渠道夥伴進行轉型，以保證自己現階段的核心競爭力。
聯想的核心競爭力不是產品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。聯想已經建立起了一套金字塔式三級結構服務體系，聯想在全國的分銷商、代理商、經銷商共3000多家—聯想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉型不僅僅是業務的轉型，也意味著核心競爭力的轉型—做PC和做服務是完全不一樣的。
聯想要轉型，不僅自己要轉，還要幫助上千家的渠道夥伴來轉，以維護渠道的競爭能力，這就存在一個如何把自己和眾多經銷商進行有效「捆綁」的問題。
毫無疑問，如何執行就成為解決問題的關鍵。
和不少企業一樣，聯想的很多渠道是「搬箱子」出身，純粹屬於做物流的公司，現在忽然要變成具有相當實力的小型系統集成商，對他們來說這是個措手不及的轉變——出貨和向增值服務轉型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。
聯想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉型對渠道的影響，他認為這意味著要進入另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產生。在聯想眾多的渠道夥伴里，並不是每一個夥伴都具備轉型的基礎，也並不是每一個夥伴都有這樣的意願。
其實，關鍵還是要看聯想能否找出一個利益均沾的商業模式。如果能，渠道都會跟著走。如果聯想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產生懷疑，反過來影響聯想PC的銷售。
但目前的聯想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。
四.擴張之困
伴隨著聯想轉型的是投資和並購。
熟悉聯想的人都知道，聯想一直都有做中國GE的夢想， 而GE正是並購的行家。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業公司，並購都是不可缺少的手段。有著「野心」的聯想，當然也要在並購上大展身手。楊元慶在上台之初，就昭示了聯想的這個「野心」。「聯想投資」這張牌已經被楊元慶攥了很久了，聯想宣稱，「聯想投資」的投資項目的選擇已經細化到每一個環節，大的投資選項將從四個大環節入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。在展望了國內IT業在電信設備、應用軟體、半導體集成電路、晶元設計等領域的強大而誘人的市場空間之後，「聯想投資」只投與IT有關聯業務的項目和企業。而且，聯想所要投資的企業在管理風格、企業文化、價值認同等方面要接近聯想。可以說聯想在投資方面的計劃也是非常好的，但如轉型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。
聯想在這方面有兩個大手筆：進軍手機和並購漢普。
聯想與漢普的並購被稱為中國IT與管理並購的第一案。然而，在這一事件中，聯想得到了什麼？
聯想之所以投資漢普，是因為聯想認為除了漢普老總張後啟做管理咨詢有與眾不同的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力驅動源於—聯想渴望已久的IT服務轉型。
剛剛浮出水面的新漢普公司結構是一個精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城不再兼任漢普(國際)董事長，由楊元慶出任漢普(國際)及漢普(中國)董事長；負責聯想IT服務的高級副總裁俞兵將擔任漢普(國際)及漢普(中國)副董事長；而漢普創始人張後啟博士將繼續擔任漢普(中國)總裁。
需要指出的是，漢普(中國)為漢普(國際)的全資子公司。事實上，漢普(國際)的主要業務都來源於漢普(中國)—漢普(國際)還沒有中國之外的實質性業務開展，漢普(國際)也沒有總裁一職。換言之，聯想雖然控股漢普，但「漢普」品牌仍將獨立使用，而作為公司創始人的張後啟及管理團隊依然主導新漢普的業務運作策略與管理。
因為聯想作為第一大股東介入及股權結構的相應變化，新漢普首先獲得的是5500港幣的現金及原聯想合並而來的企業IT咨詢業務事業部。這也是被稱為「中國管理咨詢第一品牌」的漢普自97年創立以來，最大的一次增資擴股及業務整合行動。
聯想與漢普，到底誰是征服者？張後啟曾經說過：漢普的品牌不會丟，總裁的地位不會丟，管理團隊的股權不能丟。這三者都保住了。
很顯然，如果說張後啟征服聯想，則是四兩撥千斤；而要說聯想征服張後啟，則用了千斤之力。
對正處於關鍵時期的聯想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯想為自己拓展了一個新的業務領域，還是聯想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態勢來看，聯想還難以擺脫充當了一回冤大頭的可能。有關人士推測，聯想入主漢普不管結果怎樣，最大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。
要想做GE，並不是那麼容易的，聯想在並購上，又棋錯一步。GE在並購時一個最基本的原則就是所有的產業必須統一到GE旗下，其實看一看國外比較成功的多產業經營的國際化公司，大都是遵循這一規則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。聯想和漢普這兩個不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個山頭上相安無事，1+1能否大於2，還是個未知數。而且，需要指出的是，做IT服務，尤其是基於大型企業應用的管理咨詢服務完全不同於做IT硬體或者通用化軟體產品。兩者不僅營業規模不可同日而語，利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。對於一直夢想做GE的聯想來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？
再看看聯想進入手機領域的事情。2002年2月27日，聯想向媒體發布了聯想手機業務將正式啟航的消息，在第二天，聯想就與廈華集團簽署合資協議，雙方共同投資1.5億元組建一家新的移動通信公司。其中聯想出資9000萬元，控股60%