㈠ 企業遇到發展瓶頸，怎樣突破才能實現快速發展
中小企業近些年來，都在商戰上苦苦掙扎，80%的企業成就著20%的企業，也就是說80%的企業是不賺錢的，甚至是虧本的，經營企業的你是否也遇到同樣的問題？下面羅列出經營企業會遇到的幾個瓶頸如何突破：
一、 遇到 資金「瓶頸」
對於初創型、成長型中小企業而言，融資需求得不到滿足、融資渠道極度單一已成為扼制其發展的主要「瓶頸」。
要想突破資金瓶頸，中小企業主要依靠如留存收益、加速收款、推遲付款、降低庫存等內源融資，關聯企業、關系個人取得債務融資次之，而企業主自有儲蓄也不失為一種可行的選擇，利用優質資產擔保融資、申請國家專項基金項目資助。風險投資甚至融資資助等均為可選的融資方式。
二、 遇到 人才「瓶頸」
企業的競爭說到底是人才的競爭，人才的競爭決定企業的成敗，人才在企業競爭中越來越具有決定性意義，關繫到企業生存和發展。如不能吸引足夠的人才，要想在激烈的市場競爭中持續成長、發展幾乎不可能。不少企業不重視激勵約束機制建設，獎罰無章可循、缺乏統一的政策，員工不公平感強烈。人員選用上「任人唯親」或奉行「武大郎開店」政策，不注重德才兼備，過分強調忠誠老實，對員工的培養關心不夠，真正有才華的人得不到重用、留不住人才。中小企業起步時，往往靠的是老闆個人的眼光、人格魄力和聰明才智，而一旦企業做大了，再單靠個人的智慧是遠遠不夠的，必須藉助團隊的力量，用知識管理的方法提高組織智商。
為了企業的長遠發展，需要在科學授權、有效監控、分工合作、互相制衡的前提下，搞好職業經理人團隊建設，形成讓專業人士做專業事情的局面，切忌搞老闆個人英雄主義或盲目崇拜。當然，抱著「外來的和尚會念經」、渣正帆花巨資到企業外部高薪招人來搞團隊建設不一定有效。用人失誤易導致文化的劇烈沖突、造成「空降兵」與「元老派」的不歡而散。企業家不妨把眼睛向內，發現企業中認同企業價值觀又非常熟悉企業業務流程的內部人，對其加以培養，將起到事半功倍的效果。因而，企業應科學制定發展戰略、明確發展目標，以激勵員工，使其隨著企業一同成長，並因企業發展受益。同時，做到職位開放，給員工以實現自我價值的舞台。
三、 遇到 制度「瓶頸」
常言道，沒有規矩，不成方圓。制度具有指導、示範和約束的作用，良好的制度設計與制度安排可以降低管理成本。過分強調靈活性，缺乏長遠的戰略目標和系統的制度安排，靠頭痛醫頭，腳痛醫腳的「救火式」管理，在企業的初創期，由於企業前景不明朗，要使企業有活力，需要激情和適度的靈活性。制度化、規范化和程序化差，管理粗放而隨意、觀念陳舊，職能部門職責不清、信息不暢。一旦企業完成了資本的原始積累，就應盡快走向正規化、規范化，用制度來管理企業，以形成法制而非人治的管理氛圍。必要時可採用利益驅動法，根據利益平等交換原則，從長計議，構築制度化的綜合激勵約束機制。
四、 遇到 管理「瓶頸」
美國學者卡普蘭和諾頓提出的戰略平衡計分卡認為，企業管理者應具備全景思維能力，既要著眼於股東利益，也應關注內部運營、客戶需求和學習創新等不同緯度的平衡發展，力求在財務指標與非財務指標之間找到既能實現當前盈利又可創造未來績效的戰略框架。中小企業獲得成功往往帶有一定的偶然性或運氣，科學的態度應當是：找准成功的原因。在取得了初步的成功之後，必須盡快實現經營管理模式從「藝術」到「科學」的轉變，從「自清世選動作」到「規定動作」的轉變，從「游擊戰術」到「多兵種、正規軍協同作戰」的轉變，從「事後稽核」到「事前預防和事中管控」的轉變，從「經營中心」向「管理中心」的轉變。企業創始人應實現從管理者到戰略制定者的轉變，加強體系建設，確定企業的戰略規劃、組織架構設計和人才培養目標與實施計劃。當企業已初具規模或步入快速發展的轉型期，依然認為過去的蠻乾和冒險可一次次成功、可「搞掂」諸多問題、能「開花結果」，仍沿襲或套用以前的管理思想和經營模式，採取「摸著石頭過河，跟著感覺走」、拍腦袋的工作方式，管理未實現軟著陸，僅僅專注市場，信奉「豐收不怕麻雀耗」的陳腐觀念，放棄成本控制，以為「規模上去了，任何問題便可迎刃而解」，從而導致企業出現有如雹型無神的疲軟狀況，重復演繹著「上級做下屬的事。下屬做錯事」故事，形成企業的業務訂單雖十分可觀、但盈利總是不理想等被動局面。
要實現管理突破，不妨藉助外腦的武裝和幫助。把一些規定動作掌握好、把基本功練好，樹立讓專業人士做專業事情的思想，學會借力來彌補企業在經營管理方面的「短板」，學會借力生存。「自力更生」的精神可嘉，但不可固執地認為專家都是書獃子，固守「不到企業出大麻煩就不找專家、吃過虧才聽專業人士意見」的觀念。先進的經營管理理念、方法和工具有其前提條件或限定條件，仍然需要在專業人士的指導下。藉助外腦才能避免做事「想當然」、走入誤區。
五、 遇到 技術與商業盈利模式「瓶頸」
中小企業規模有限，原材料采購、物資供應缺乏批量訂購和議價等優勢，難以像大企業那樣製造出物美價廉的產品。加之不少企業熱衷於投機取巧，質量意識淡薄，產品技術含量較低，客戶源不廣、忠誠度低，只能在夾縫中求得生存。此外，受「技術邊界」決定，大企業規模大。具備多樣化經營條件，實驗室和分部可提供多種機會，可推動生產與分配組織科學化。而中小企業往往缺乏研究開發能力，甚至應用新技術也有障礙，故只能在相當長的時期內處於「從屬地位」，充當拾遺補缺的角色。時下，不少成長中的企業受名利誘惑，過分追求短期效益，要麼不擇手段牟取利益、甚至不惜鋌而走險，要麼在左顧右盼中失去企業生存的根本。
中小企業必須把功夫用在選准目標客戶上，而不是像大企業那樣把功夫用在供應商或廣告宣傳上。要依靠准確的產品定位、產品創新和特色服務，追逐產品本身的差異化和高品質，做好銷售隊伍和營銷隊伍建設，從搞好成本與風險控制和現金流規劃入手，將現金流控制和預算掌握作為基本的管理元素，實施精細化的全面預算管理，追求實實在在的利潤，即可突破盈利模式瓶頸。
六、 遇到 文化思想「瓶頸」
不少成長好的中小企業會通過統一的企業文化著裝、佩帶公司號牌等，樹立專業的企業形象。但也無庸諱言，中國文化與道德觀念中有許多與市場經濟相悖的價值觀念。大多數中小企業的文化傳統中，先入為主的思想意識濃厚，缺乏「團隊觀念」。許多人固守「寧為雞頭，不為鳳尾」的觀念，在企業達到一定規模、剛進入收獲季節，便要另起爐灶，或信奉「多子多福、東方不亮西方亮」的原則，追求超常增長，四面出擊、到處進行「跑馬圈地」式的多元化擴張。其財務後果往往是：組織結構與員工隊伍迅速膨脹、管理與技能短缺、流程與制度不配套、資源配置失衡。資金供應與結構不協調。企業領導人必須提升全局觀念，適時制定企業的發展戰略，解決好企業的發展方向、發展目標以及為達到預定目標所需資源的搜尋與整合問題。
正處於創業階段的企業家們，必須摒棄多元化擴張和一夜暴富的夢想，堅持有所為、有所不為的原則進行管理升級，突出核心業務，走專業化與向中高端發展之路。