A. 人力資源管理理論都有哪些
模塊一 人力資源管理 1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管
模塊二 人力資源培訓和開發模塊 1、理論學習 2、項目評估3、調查與評估 4、需求評估與培訓5、培訓與發展 6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法 9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例
模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益） 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系 3、福利和其他薪酬問題 4、評估績效和提供反饋
模塊四 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢2、人力資源管理的發令及環境；3、人力資源規劃 4、工作分析5、人員招聘 6、培訓和發展員工7、員工績效評估 8、提高生產力方案
模塊五 員工和勞動關系 1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判5、工會化和勞資談判
模塊六 安全、保安和健康 1、安全和健康項目 2、安全和健康的工作環境 3、促進工作場所的安全和健康 4、管理執業健康和安全
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B. 人力資源配置的主要原理有哪些
1、要素有用原理
人力資源配置過程中，我們首先要遵循一個宗旨，即任何要素(人員)都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為所有人員找到和創造其發揮作用的條件。正確的識別員工是合理配置人員的前提。其問題之二是沒有為員工發展創造有利的條件。只有條件和環境適當，員工的能力才能得到充分發揮。例如。企業推行雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等新的人事政策，為許多人才提供了適合其發展的工作環境和條件，為許多人走上更高一級的崗位提供了機會。
2、能位對應原理
人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特點和水平的人，應安排在要求相應特點和水平的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。
3、互補增值原理
這個原理強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化。這是因為，當個體與個體之間，個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，互補產生的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會正向放大；反之，整體功能就會反向縮小，個體優勢的發揮也受到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系，互補的一組人必須有共同的理想、事業和追求，而互補增值原理最重要的是「增值」。 4、動態適應原理
動態適應原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。
5、彈性冗餘原理
彈性冗餘原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人、對事的安排要留有一定的餘地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。
C. 人力資源管理的基本原理包括什麼
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
D. 人力資源理論
「人力資源」這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作夥伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。
20世紀人力資源管理經典理論
一、泰羅的科學管理理論（1903）
泰羅（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美國古典管理學家，主要著作有《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）。
科學管理的核心：
1．管理要科學化、標准化;
2．要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。
實施科學管理的結果是提高了生產效率，而高效率是雇員和僱主實現共同富裕的基礎。因此，泰羅認為只有用科學化. 標准化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段。
科學管理的內容：
1．進行動作研究，確定操作規程和動作規范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。
2．對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。
3．制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環境盡量標准化。
4．實行計件工資，超額勞動，超額報酬。
5. 管理和勞動分離。
科學管理理論應用的成功案例: 利用甘特圖表進行計劃控制，創建了世界第一條福特汽車流水生產線 ，實現了機械化的大工業，大幅度提高了勞動生產率，出現了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面。
二、吉爾布勒斯夫婦的動作研究（1907）
福蘭克·吉爾布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美國動作研究之父。吉爾布勒斯夫人，美國歷史上第一位心理學博士，被尊稱為美國「管理學第一夫人」。主要著作：《動作研究》（1911），《管理心理學》（1917），《疲勞研究》（1919），《時間研究》（1920）。
他們採用觀察、記錄和分析的方法進行動作研究，以確定標准工藝動作，提高生產效率。同時，他們制定了生產流程圖和程序圖，至今仍被廣泛應用。他們主張，通過動作研究，可以開發工人的自我管理意識; 他們開創疲勞研究先河，對保障工人健康和提高生產率的影響持續至今。
三、韋伯的組織理論（1911）
馬克斯·韋伯（Max Weber, 1864-1920）, 德國古典管理理論學家，被尊稱為「組織理論之父」。主要著作: 《新教倫理與資本主義精神》，《一般經濟史》，《社會和經濟組織的理論》等。
韋伯認為，社會上有三種權力，一是傳統權力，依傳統慣例或世襲而來而擁有；二是超凡權力，來源於自然崇拜或追隨；三是法定權力，通過法律或制度規定的權力。
對經濟組織而言，應以合理合法權力為基礎，才能保障組織連續和持久的經營目標。而規章制度是組織得以良性運作的保證，是組織中合法權力的基礎。韋伯構建的理想的官僚組織模式為：
1. 組織依據合法程序產生，有明確的目標和完整的規章制度。
2. 組織的結構是層控體系，組織中的人依據其職位的高低和正式的工作職責行使職權。
3. 人與人的關系是人對工作的關系，而不是人對人的關系。
4. 按職位需求，公開甄選適崗人才。
5. 對人員進行合理分工，並進行專業培訓，以提高生產效率。
6. 按職位和貢獻付酬，並建立升遷獎懲制度，以提高工人的事業心和成就感。
韋伯理性地、創建性地提出了行政組織科學的組織理論和組織准則，這是他在管理思想史上最大的貢獻。
四、法約爾的一般管理理論（1916）
亨利·法約爾(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法國古典管理理論學家，與韋伯、泰羅並稱為西方古典管理理論的三位先驅，並被尊稱為管理過程學派的開山鼻祖。代表作是《工業管理和一般管理》（1916）。
法約爾提出了管理的五大職能說：即管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能，並提出14項管理原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、創新和團隊精神。
法約爾的一般管理理論凝煉出了管理的普遍原則，至今仍被作為我們日常管理的指南。
五、梅奧的人際關系理論（1933）
喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關系理論的創始人。主要著作：《組織中的人》和《管理和士氣》。
梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的著名的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。霍桑實驗的初衷是試圖尋找改善外部條件與環境以提高勞動生產率的途徑，但結果表明影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。
梅奧提出的「人際關系理論」指出，工人是社會人，不是單純意義上的經濟人；企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源於物質和精神兩種需求的合理滿足。
六、馬斯洛的需要層次理論（1943）
亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）, 美國心理學家，提出人類需要層次論學說。代表作: 《人類動機理論》。
馬斯洛指出，人的需要層次如圖1所示：
人的需要按重要性和層次性排序，低級層次需要滿足後，人將追求高層次需要。
七、麥格雷戈的人性假設與管理方式理論（1960）
道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美國著名行為科學家。 代表作為《企業的人性方面》（1957），提出了著名的X理論-Y理論。
麥格雷戈稱傳統的管理觀點為X理論，並提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出的相對於X理論的則是Y理論。
八、赫茲伯格的雙因素激勵理論（1966）
福雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg), 美國行為科學家。主要著作有：《工作的激勵因素》，《工作與人性》，《管理的選擇: 是更有效還是更有人性？》等。雙因素理論是他最主要的成就。
赫茲伯格認為，能對工作帶來積極態度. 較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素，比如成就感、同事認可、上司賞識、更多職責或更大成長空間等。能使員工感到不滿意的，屬於工作環境或工作關系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監督、人際關系、工作條件、工資福利等。
雙因素理論對管理者的啟示是: 要重視員工工作內容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。
九、韋廉大內的Z理論（1981）
韋廉大內是美國日裔學者，代表作為《Z理論》（1981）。
Z理論認為，一切企業的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。
建立Z型組織的過程是：
1. 培養每個人的正直、善良的品行。
2. 領導者和管理者共同制定新的管理戰略，明確共同的經營宗旨。
3. 通過高效協作、彈性激勵措施來貫徹執行公司目標。
4. 培養管理人員的溝通技巧。
5. 穩定的僱傭制度。
6. 合理、長期的考核和晉升制度。
7. 崗位輪換，培養、擴大員工的職業發展之路。
8. 鼓勵雇員、工會參與公司管理，並擴大參與領域。
9. 建立員工個人和組織的全面整體關系。
十、彼德·聖吉的學習型組織理論（1990）
彼德·聖吉(Peter M. Senge)是美國「學習型組織理論」創始人，當代最傑出的新管理大師。其代表作是《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。
學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習、持續學習的組織—學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調整觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。
學習型組織的特點是：
1. 全體成員有共同的願望和理想。
2. 善於不斷學習。
3. 扁平式的組織結構。
4. 員工的自主、自覺性管理。
5. 員工家庭與事業之間的平衡。
6. 領導者的新角色改變為設計師、僕人和教師。
E. 人力資源六大原理是什麼
...如果有懸賞分..回答的人應該會比較多
呵呵
個人意見
F. 人力資源管理里主要有什麼原理
一、人際關系理論
該理論提出了與傳統管理四種不同的觀點：
第一，傳統管理都是以事為中心，該理論」以人為中心，在鼓勵人的積極性上下功夫」；
第二，傳統管理把人假設為」經濟人」認為金錢是刺激積極性的唯一動力。」人際關系理論」認為，人是」社會人」，除了物質金錢的需要以外，還有社會和心理學等方面的需要；
第三，傳統管理認為生產率單純地受工作方法和工作條件的制約，」人際關系理論」則證明：生產率的上升和下降，很大程度上取決於職工的態度，即」士氣」；
第四，傳統管理只注意」組織」對職工積極性的影響，」人際關系理論」認為，非組織因素也會影響職工的情感和積極性。
二、雙因素理論
該理論認為，影響人的工作態度的因素有兩種，一種是保健因素，另一種是激勵因素，其理論根據是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。
三、公平理論
該理論認為，一個人對他所得的報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即把個人的報酬與貢獻的比率同他人的這個比率作比較，若比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂；若個人的比率小於他人的比率，就會感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。
四、期望理論
該理論的基本關系式是：激發力量（F）＝效價（V）×期值（E）。激發力量（F）是指動機的強度，即調動一個人的積極性，激發其內在的潛力的強度，它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。效價（V）是指目標對於滿足人們需要的價值，即一個人對某種結果偏愛的強度，期望值（E）是指採取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率，即採取的某種行為對實現目標可能性的大小。
五、挫折理論
該理論包括兩個方面：一是阻礙個體動機性活動的情況，二是個體遭受阻礙後所引起的心理狀態。就是說，當個體從事有目標的活動時，在環境中遇到阻礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的情緒狀態。形成挫折的原因有自然的和社會的，前者如生老病死，天災人禍等，後者如政治、經濟、宗教、工作家庭及風俗習慣等。
六、權變理論
該理論認為，參加組織的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的勝任感，管理者要讓不同的人實現各自的勝任感，組織形式和領導方式應同管理對象相結合，這樣才能提高工作效率。管理應進行多變數的分析，要根據工作性質、工作目標、職工素質等方面的不同情況去考慮問題，而不應採取千篇一律的方式，個人的勝任感是可變的，當一個目標達到以後，應繼續激發職工的勝任感，使之為達到新的、更高的目標而努力。
七、影響決定論
該理論認為，管理者的作用是通過影響來實現的，有影響力的管理者才是一個單位的真正領導者，所謂影響力的大小，是就雙邊影響之差異而言的，以個人來說，如果影響是順差，即存在影響的凈流出，他在群體中就充當著領導者，如果影響是逆差，他就是只能成為被領導者或是一個不稱職的領導者。
八、雙因模式論
該理論認為，管理者成功的最重要的因素又有兩個，一個是以工作為中心的主動結構，另一個是以人際關系為中心的體貼，前一種因素指管理者劃定他與工作群體的關系，建立定義清楚的組織模式，以及意見交流方式和工作程序，後一種因素指存在於領導者與下層之間的友誼，互相依賴和互相體帖的關系，二者各有長短，它們不是排斥的，而是可以結合統一起來的。
九、強化理論
強化，改造，操作和學習是構成該理論的主要環節。所謂強化，是指通過刺激使某種行為加強或抑制，所謂改造，是說人的行為是可以改造的，通過一定的手段，使行為中的某些因素加強，某些因素削弱，於是人的行為也就得到了改造，所謂操作，是指對正負強化都不起作用的一類行為的控制引導，所謂學習，就是對可控行為的改造，即通過強化實踐，使人的行為方式得到某種永久性的改變。
十、需求層次論
該理論將人的需求從低到高分為生理、安全、歸屬、受尊重、自我實現五種類型，等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。這就促進了企業管理理論的進一步深化，迫使管理者在實際管理過程中，必須考慮如何更好地從心理上去滿足員工的高層次需要，從文化上對員工加以調控和引導，幫助他們實現各自的願望，使他們不僅感到自己是一個被管理者，同時也能夠在安全感、感情歸屬、受尊敬、自我實現等方面，都能擁有很大的發展空間。
G. 公共部門人力資源管理有哪些基本原理
（1）系統優化原理
（2）能級對應原理
（3）系統動力原理
（4）反饋控制原理
H. 人力資源的原理
人力資源有6大模塊，可以詳細了解一下，還有相關的技能證書呢。
I. 人力資源管理的基本原理
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
J. 人力資源配置的主要原理有哪些
人力資源配置有五個原理，分別是要素有用原理、能位對應原理、互補增值原理、動態適應原理、彈性冗餘原理。詳細內容如下：
(一)要素有用原理
人力資源配置過程中，任何要素都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。人員配置的根本目的是讓所有人發揮最大作用。正確的識別員工是合理配置人員的前提，第一要深人全面地識別員工，發現他們的可用之處，第二要為員工發展創造有利的條件，使員工的能力才能得到充分發揮。
(二)能位對應原理
人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特點和水平的人，應安排在要求相應特點和水平的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，
使個人能力水平與崗位要求相適應。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，
提高人力資源投入產出比率。
(三)互補增值原理
這個原理強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化。這是因為，當個體與個體之間，個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，
互補產生的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會正向放大；反之，整體功能就會反向縮小，個體優勢的發揮也受到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系，互補的一組人必須有共同的理想、事業和追求，而互補增值原理最重要的是「增值」。
(四)動態適應原理
動態適應原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。從組織內部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對的和一定的，無論是由於崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求變動崗位，都要求我們及時地了解人與崗位的適應程度，從而進行調整，以達到人適其位，位得其人。
(五)彈性冗餘原理
彈性冗餘原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人、對事的安排要留有一定的餘地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。它要求我們既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞的現象發生，因此體力勞動的強度要適度，
不能超過勞動者能承受的范圍；腦力勞動也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；
勞動時間也要適度，以保持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太高，也不能太低；總之，根據具體情況的不同，如工種、類別、行業的不同，以及環境、氣候的不同，。彈性冗餘度也應有所不同。