1. 如何整合企業內部資源
資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要有進有退、有取有舍，要獲得整體的最優。而在企業的物流資源整合中,內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。 一、內部資源整合 1、要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離，既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的使用客戶整合成一個系統，取1+1大於2的效果。 2、根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與企業內部客戶需求的最佳結合點。要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的整體對外競爭實力。整合所有與物流相關的資源，即為使用客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。企業內部的物流資源整合是一個以使用客戶需求為導向的不斷演進的整合過程。 二、物流的要害就是資源整合 1、管理是物流的永恆主題 雖然物流是隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為企業物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有改變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」,物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。 2、物流管理是優化資源配置的過程 從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布;從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排;從物流技術裝備的應用，到技術和流程的標准化，到物流IT系統的網路化;從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計等，無不包含以成本-效益為中心的技術經濟分析，都是物流管理的資源配置優化的過程。實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容。 要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對各種物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發送就可能要求不經過入庫就直接進入現場。顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌協調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。 3、物流企業未來的發展方向——供應鏈管理服務 可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
2. 如何做資源整合
這樣做資源整合：企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源。資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
3. 企業如何整合市場資源以及管理
有一家歷史悠久的體育用品企業老闆最近很郁悶，他不時感嘆經銷商的索求無度，感嘆生意越來越難做，他很難理解為什麼把80%以上的經營利潤都用於反哺市場，支持經銷商建設網路、提升形象之後，經銷商仍然將市場增長的緩慢歸咎於企業的市場支持力度太小而不進行自我檢討。其實，這位老闆很清楚，與同行相比從數據上來講企業已經算得上是竭盡全力了，為什麼現實與真相會有如此大的差距呢？
按照慣性思維，我們一般會理解為企業規模太小、利潤微薄、投放市場的費用總量不夠。然而，事實並非如此。與同行相比這家企業的市場投入預算其實已經處於行業前列，絕對稱得上是高投入了。那麼，經銷商和企業之間的評估落差為何如此巨大，到底問題出在哪裡？這是一個矛盾而客觀存在的事實，甚至我們發現這還是一個相當普遍的現象。那麼，到底企業的市場投入都花在什麼地方，為什麼市場沒有感覺到這種投入的效果？在對企業的每一項市場投入進行細化分解並與競爭品牌作了橫向比較之後，我們終於發現了其間的奧秘所在。
價值感的忽視導致企業市場投入的價值大打折扣
我們發現一個很有趣的現象，那就是企業和經銷商在市場投入的項目上存在巨大的分歧，譬如對於電視廣告項目，經銷商往往視其為至關重要的因素，給予其極高的價值評估；而企業則往往把終端建設放在首位，不遺餘力的進行著終端門店的拓展和完善。如此一來，企業實際的市場投入項目與經銷商的心理需求便產生了巨大的落差。電視廣告投放和終端建設投入形成了兩種截然不同的價值感，而企業又恰恰忽視了經銷商的這種價值感和心理需求，因此便導致經銷商對於企業的市場投入無法給予客觀而充份的感知，甚至很容易變相忽略，最終令企業的市場投入價值感大打折扣。
企業和經銷商在市場投入價值評估上的落差形成了一種畸形的「馬太效應」，經銷商所擁有的貨架等終端建設物料企業認為意義重大而大加贈送，經銷商更為迫切需要的電視廣告等投入項目則被企業所忽視與放棄。縱觀運動用品行業，這類現象絕非偶然，而是普遍存在，企業的投入在經銷商的眼中價值感低於正常的標准，這種現象日積月累之後最終導致經銷商產生一種錯覺——企業攫取了豐厚的市場利潤，但回饋給市場的卻遠遠不夠，企業對市場是一種惡性的「」掠奪，這種錯覺嚴重打擊了經銷商的積極性，從而加劇了企業市場投入效益邊際遞減趨勢。
分散性投入導致市場投入未能觸及市場感知點
分散投入是導致經銷商普遍存在怨言的第二個大問題。作為成長型企業，市場的投入增速普遍低於市場實際成長的速度，具有典型的滯後效應。從根本上講企業的市場投入無法滿足市場的實際需求，處於一種「供小於求」的非正常形態。市場投入總量無法滿足市場擴張所引發的投入需求僅僅是企業面臨的第二個問題，企業在此前提下普遍存在的分散投資才是真正導致了企業各項投入無法觸及市場感知點的首要問題。
我們發現，市場對於品牌的推廣投入存在一個感知點，這個感知點從某種意義上說就是同類品牌的平均投入標准，低於這個標准即無法觸及市場感知點，投入的效果也無法顯現；高於這個標准才能夠深度觸及市場感知點，才能催化投入的效果。市場對於此類投入的信息反饋，往往與市場感覺點成正比的關系。品牌投入大於市場感知點，呈現邊際效果遞增的規律，就是超過感知點越多效果越明顯；品牌投入如果小於市場感知點，其效果則呈現邊際效果遞減的規律，就是低於感知點越多效果也越淡化。
企業在市場投入總量不足的前提下試圖運用均衡原則，面面俱到進行分散投入，其最後的結果就是在所有投入的項目上均無法達到最基本的市場感知點（當然就更談不上超越市場感知點了），從而導致市場無法產生相應的投入反應，令企業的投放目標成為夢幻泡影。
集中投入與利益統一，才能強化市場投入的價值感
在企業市場投入總量受限的情況下（企業成長階段基本如此），如何才能提升企業的市場投入效果呢？這是一個成長型企業普遍遇到的課題。結合上面的分析，我們給出兩個原則：一是集中市場投入原則，二是選擇根本利益一致的市場投入項目原則。
集中市場投入比較容易做到，只須摒棄面面俱到的錯誤思想，拋棄那些特定階段非核心投入項目，選擇那些至關重要的投入項目，就可以做到集中投入。但要做到利益統一則相當再棘手。企業與經銷商之間先天性的存在對利益沖突，它們有不同的立場、角度和觀點。這個矛盾客觀存在而且看起來無法改變。在這種情況下企業往往只有選擇「犧牲」自己的短期利益來滿足長期利益和經銷商的短期利益，實現雙方根本利益的統一。
以成長型運動鞋企市場投入為例。企業可以將所有市場投入預算集體打包，以現金的方式作為對經銷商的獎勵，但這種獎勵必須配合經銷商的銷售指標增加、終端門店建設完善、經營管理水平提升等條款聯合使用。即經銷商要獲得超額的獎勵，必須完成銷售指標等幾個符合企業長期利益的項目，在享受自己利益的同時也保障企業的根本利益。
這種方式有三個優勢：一是全部採用現金獎勵，規避了可能出現的價值感較低的市場投入項目如多餘的門店物料，轉而將所有市場投入項目均變成了毫無風險的、價值感最高的現金獎勵項目；二是通過集中投入，技術性的創造一個遠遠超過市場感知點的市場投入水平，最大化的刺激經銷商的激情；三是經銷商獲取了超額的現金獎勵，短期利益得到了最大化的滿足；而企業則獲得了市場規模擴張、終端門店網路、經銷商經營重心的傾斜等等一系列長期利益。
從上述陳述中我們可以清晰的看到，企業通過市場資源的集中投入，最大化的滿足了經銷商的利益，也保障了自己的根本利益，順利實現了市場投入效益最大化的戰略目標。因此，我們認為成長型的企業雖然普遍面臨資源短缺的客觀現實，但只要能夠集中資源，創造性的統一企業的長期利益與經銷商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入創造出大效益！
4. 如何創業，如何開公司，如何做資源整合，追問細節問題~~~
合夥開公司面臨的問題很多諸多風險，尤其各方誠信最重要，如果一方沒有誠信，很會出現合夥團隊危機，所以利益分配很重要。畢竟創業這個字眼本來是個挑戰性很高的，有的創業得到樂趣和成功的，有的創業遇到不同程度的風險，所以這個話題是個很有成就感 ，畢竟創業就成了企事業的主人老闆，但是必須了解首先定位自己，有何產業適合你?你必須要中意此行業，包括你當地人均消費能力如何；你預計投資資金多少?畢竟創業有風險。創業最大的風險是什麼，最壞的結果是什麼，我是否能承受?不要只想到樂觀的一方面，對風險一定要有充分的心理准備，否則，一碰到現實狀況與想像不一樣，一下會造成信心動搖。先有業務，再創業 創業者在創業之前，一定要有明確的創業方向，再決定創業。至於人員股份安排必須大家坐下來聚集各自的精華統一認識，再談合作分配喲
5. 初創企業如何整合創業資源
股改是企業深層次資源整合的方式，它整合的是企業的核心——人力資源。沒有一個企業，不是一群人做起來的，解決了人力資源整合的問題，或者叫人才激勵的問題，企業或許就會進入一個較快的發展時期。但為什麼企業到了一定發展階段，還是會停滯不前呢？這就要談到資源整合的另外一種形式，叫做企業組織的結構優化或是戰略性的調整。要麼通過組織進化，企業變革升級邁上新台階，要麼在台階上徘徊，甚至慢慢滑落。
前面談到，資源整合不僅整合的是人才資源，還有對內部和外部「物」的整合，目的是重新選擇、配置和融合，同樣可以達到提升效能，增加企業價值的目標。
在整合之前，你要搞清楚的是你有哪些資源？你的資源清單包括資金、渠道、設備、技術、顧客、人脈等，這些資源哪些是永久性資源？哪些是核心資源或者叫獨家資源。真正有價值的資源是別人沒有的，而不是你有別人也有的東西。別人有的，你就對別人沒有價值。在這里，資源整合就是一種交換，資源的交換、共享，目的就是創造與合作者的共同利益，產生1+1＞2的結果，一句話叫共贏。用別人沒有的換回你沒有的，這才是整合。所以彼此的交換就變成了彼此的成就，整合就變成了一種付出和捨得的心態，說穿了就是越舍越得，大舍大得。
巨海集團董事長成傑老師說：「你能為多少人服務就能成就多大的事業」，這是指個人的成功。同樣，企業要發展、企業要成功，取決於企業能為多少人服務，為多少人提供了產品。幫別人賺到錢，別人就會幫你賺到錢，就可以創造更多的財富。生命的價值等於幫助，那麼企業真正的價值，也在於幫助，從資源整合到資源融合，最後到企人合一，這就是企業的資源整合的最高境界。
有一家企業曾站在互聯網的風口上，用互聯網的思維解決資源匹配和信息不對稱的問題。這是一個非常優秀的團隊，技術很強大，團隊很強大，並且比別人還先行一步，在市場推廣方面也做到極致，而且是這個行業的標准制定者與開拓者。這就是我們曾經都使用過e代駕，但是現在請問你還在用e代駕嗎？曾經有一個機會滴滴想整合e代駕，被e代駕所拒絕，所以當滴滴出行用自己的行業絕對壟斷地位，開始進入代駕市場，只是在APP上增加一個代駕功能的時候，人們就不再使用e代駕了，因為人們不會為同樣功能的APP付出兩次代價。
不是團隊不好，不是e代駕不努力，不是技術問題，也不是營銷問題，可為什麼就這樣被競爭者超越了呢？因為e代駕的功能本質上就是一種單一的出行安排，相對於大家天天需要的滴滴，它並不是一個高頻使用的APP，所以出行領域的絕對老大是滴滴，而滴滴贏在高頻使用，所以它一出手，就輕松贏得了市場。
所以初創公司的最好歸宿，往往就是與BAT、小米、360等行業巨頭們的合作。當你有了很好的價值之後，賣給這些行業巨頭或者接受它們的投資，就是一種最好的變現。因為歷史證明像類似騰訊這樣的企業，只要想進入某個互聯網領域，幾乎其它的小公司都無法生存，除非你是該領域的絕對技術頂尖。從美食到團購到O2O，從直播到共享單車，互聯網的熱點創業項目無不拉BAT等大佬們站隊。由此可見，抱團合作就是資源整合。
一個人的力量是有限的，創業初期依靠個人能力去沖擊市場，雖然極為有效，但卻是最為辛苦的。通過資源交換和合作，兩家或多家公司一起來玩轉市場，往往會創造出新的競爭優勢，彌補各自企業的短板，於是相互放大了各自的價值，做到了共生與共贏。所以未來我們會看到各行各業公司之間聯姻會變得更為普遍，因為背靠大樹好乘涼嘛。在創業過程中，你時時刻刻都必須解決信息流、資金流和物流的問題，你又不可能去新建這三方面的平台，你只會選擇依賴大平台合作，於是平台的所有的功能都為你所用。
資源整合，向上是借大平台之勢，向下就是與合作夥伴之間的深度捆綁，或許可以放大合作的效果，帶來意想不到的收獲。當然創業者出來創業，起步時本身的資源是有限的，要把自身資源發揮到最大的價值，同時能藉助別人的資源優勢，開創新價值，就需要掌握一些資源整合的知識和能力。
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