❶ 如何制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃請高手們指點一二，謝謝！
制定公司中長期人才戰略要有目標:
短期目標
–建立統一集中的人力資源管理信息平台（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等）
–實現准確、快捷的人力資源數據統計
–建立完善人力資源管理體系
中期目標
–實現統一規范的人力資源管理流程
–提升總體人力資源管理水平
–建立職業生涯規劃體系
–實現人力資源無紙化管理
長期目標
–建立並推廣能力模型
–大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎
根據以上的工作目標年度主要工作目標
根據本年度工作情況與存在不足，結合目前集團發展狀況和今後趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展年度工作：
1、日常人力資源招聘與配置
2、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
3、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
4、參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，並保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性
5、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
6、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動集團所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護集團的形象和根本利益。
8、進一步完善每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證集團的運營在既有的組織架構中運行。同時對集團各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度規劃時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對計劃完成質量提供保證。
2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的集團而言，是非常重要的基礎工作，也是需要集團上下通力合作的工作，各部門及分公司配合共同做好的工作項目較多,因此，需要董事長予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門及分公司提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度規劃後，在完成過程中懇請集團的各級領導與各部門及分公司予以協助。
3、此規劃僅為人力資源部年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒於企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與計劃相配套的詳細工作方案。但必須等此工作規劃經集團領導研究通過後方付諸實施，如遇集團對本部門計劃的調整，人力資源部將按調整後的規劃完成年度工作。同樣，每個計劃項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據集團調整後的計劃進行具體落實。
根據以上的綜述,和集團目前的現狀，為了更好的理順集團人力資源部和分公司人力資源部之間的隸屬關系，將制定部門組織機構:
集團人力資源管理與開發部（經理1名）
管理組（專員2名）
開發組（專員2名）
員工關系
薪酬福利
公司人力管理部門
招聘
培訓與開發
考核
員工發展
對上圖的說明：
管理組的主要工作為員工關系、人事管理、薪酬管理和集團分公司的人力部門的工作，在對集團分公司的人力部門的管理上，管理組擔當上傳下達，溝通協調的工作，在員工關繫上是對集團所有員工開發組作為管理組的支持部門，將從招聘（內部招聘、外部招聘），培訓與開發，考核以及員工發展等幾方面工作。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2007年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為集團高層決策的參考依據之一。
人力資源部年度自身建設計劃為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度計劃和集團交給的各項任務。
人力資源的人員及部門職能：
1、完成部門人員配備：將招聘專員、考核專員、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、完善部門職能：人力資源部要達到所有計劃，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員（2名），專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、入職、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利等，之外還有一個重要的工作：集團人力資源管理和開發部與下屬分公司的管理工作；設立培訓專員（1名），專司人事培訓和開發工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。考核專員（1名），專司考核工作，主要的工作內容涉及考核、激勵等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，並負責集團整體人力資源戰略規劃、集團人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織
3、建立詳細的集團人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映集團人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。並建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2007年第一季度（5月31日）前完成基礎檔案，並隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2007年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門計劃責任制。人力資源部將部門年度計劃分解。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標准。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作計劃，不斷改進工作方法，確保年度計劃的完成。
三、實施計劃注意事項：
1、人力資源部的自身建設關繫到集團人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關繫到企業長遠發展的方向和後勁。因此人力資源部著眼於未來發展，盡可能地將本部門建設做到集團發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來集團人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮集團目前所處的發展階段。能兼並代合的要兼並代合。編制近期暫定4個職位，但保證人員不超過4人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。
年度人力資源部工作計劃之一：
人力資源招聘與配置
一、計劃概述：
人力資源部需要完成的人力資源招聘配置計劃，是在保證集團日常招聘與配置工作基礎之上，基於集團的發展，基於集團在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按集團需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成計劃過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排：長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置，人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項：
1、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.
年度人力資源部工作計劃之二：
員工培訓與開發
一、計劃概述：
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行，使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、根據集團整體需要和集團各分公司培訓需求編制年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、計劃培訓內容：根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排：外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節，人力資源部在2007年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2007年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項：
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料，結合集團需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以集團利益和需要為標准，全面提高員工隊伍素質。
人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述：
根據集團現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設，從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏，而不是立足於自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成同工不同酬的現象，盲目攀比，不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二：具體實施方案：
1、 人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析，結合集團組織架構設置和各職位工作分析，提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級（目前建議為崗位技能等級工資制）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查；
2、 人力資源部根據結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查，提交《眾美集團薪資等級表》，報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後，呈報集團董事會審核通過；
3、 完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員，如果條件允許的話2007年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項：
1、改革後的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定集團整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
五：計劃實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。
年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
一、計劃概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況，計劃對集團福利政策進行大幅度的變革，使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現，使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保集團內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。
3、 第二季度內（6月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，並報集團董事長審批，通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起，人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內（9月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋，根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。
年度人力資源部工作計劃之五：績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述：
人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。
人力資源部將建立集團績效考核管理體系，並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交集團董事長（或集團分公司總經理會議）審議通過；
2、自第三季度後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項：
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門：
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議；
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。
年度人力資源部工作計劃之六：人員流動與勞資關系
一、計劃概述：
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入計劃，也未進行規范性的操作。人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理計劃：完善集團合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2007年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項：
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高，不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利於集團的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，並了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。
年度人力資源部工作計劃之七：各職位工作分析
一、計劃概述：
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整集團及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 前完成集團職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標准，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員；在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料，集團各部門和分公司部門經理提出修改意見，修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案，作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。
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❷ 怎樣理解戰略性人力資源管理
戰略性人力資源管理的特點有：
1、資源戰略性。
2、關鍵性。
3、整體性。
4、系統性。
5、連貫性。
6、根本性。
7、競爭性。
最突出的特徵有：
1、人力資源的戰略性。
2、人力資源管理的系統性。
3、人力資源管理的戰略性。
4、人力資源管理的目標導向性。
❸ 如何解決戰略性人力資源管理的障礙
一、戰略性人力資源管理的障礙主要表現為六個方面
(1)大多數組織追求短期利益,專注於眼前的工作績效。為了保持自己的位置,首席執行官們關注每個季度的短期財務指標；投資者期望看到的是自己的財富每個季度都在增長。在這樣一種追求短期利益的理念推動下,組織一般採用的都是以目前的工作結果為基礎的績效評價和報酬系統。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯後指標,這種投入的回報往往會在未來的3～5年才有可能表現出來。所以目前大多數組織並不願意採用戰略的觀點對待人的問題,他們希望管理決策能夠使組織長期收益,但具體的激勵機制卻是針對短期業績的。
(2)人力資源管理人員的地位、水平過低,不能從戰略的角度思考問題。人力資源管理是一種復雜的、不斷變化的職能,要求管理者具有豐富的技術知識。目前組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個組織的戰略,也不足以理解組織所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰,再加上他們一般並沒有進人組織的決策層,所以進行戰略思考的能力很弱,對其他職能人員的影響力也很有限。
(3)大多數部門管理者對人力資源的價值缺乏認識,不知道人力資源能從戰略的角度為組織作出貢獻。許多人只了解傳統的人力資源工作或操作職能,將人力資源部門看做是與其業務工作沒有關系的官僚機構,更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作。
(4)職能管理人員對技術問題的關注多於對人力資源管理問題的關注,他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上,任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理,人力資源職能人員只是為協調員工關系提供內部支持或幫助。
(5)人力資源管理活動的成果難以量化。由於競爭壓力,組織常常以利潤為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對組織的戰略貢獻都很難用數量化的指標來衡量,所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。
(6)由於戰略性人力資源管理可能引發變革,因此會受到傳統的抵制。採取戰略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革,包括工作的組織方式、員工僱用、培訓及開發方式,工作績效測量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣,希望維持現狀,特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。
二、解決戰略人力資源管理的障礙，需要開展以下工作
1、系統盤點公司人力資源管理現狀與戰略人力資源管理的主要差距，明確公司實施戰略人力資源管理需要改善的工作有哪些，與公司高層、相關部門進行溝通並就問題達成一致；
2、明確實施戰略人力資源管理達成的目標，並對目標進行分解，與承接目標的高層與相關部門溝通並就目標達成一致；
3、制定達成目標的具體方案，組織相關人員對方案進行討論，對方案進行分解落實到每個崗位，另外，盡可能找出方案可能導致的負面影響並制定應對措施；
❹ 在組織中如何有效的建立和實現戰略性人力資源管理體系
對於一個企業來說，能夠永續經營的最好方法是考慮其所有重要的利益相關者的要求。企業的利益相關者有股東、客戶、員工以及政府與社會等。平衡計分卡中的四個角度描述了不同的利益相關者的需求。財務角度描述了股東的需求；客戶角度描述了客戶的需求；內部流程描述了政府、社會的需求；學習和成長角度包括人力資本、信息資本和組織資本。人力資本描述的是戰略性核心人才的需求。人力資源管理就是要滿足對實現企業戰略至關重要的戰略性核心人才的需求。那麼這些戰略性核心人才也就是企業所定義的關鍵管理人才需求什麼？他們需求完成戰略性工作所必需具備的戰略性能力和激勵發揮這些戰略性能力的機制。所以，人力資源管理的核心工作是對企業關鍵管理人才的調配、培訓以及激勵，為實現企業的戰略提供充足的人才儲備。那開展這些核心工作的依據是什麼呢？在以戰略管理為核心的現代企業中，當然是關鍵管理人才的戰略性績效和能力表現。人力資源管理工作理應成為企業戰略實現的密切合作夥伴。建立戰略性人力資源管理體系是非常有必要的。
一、戰略人力資源管理體系框架
總體思路：圍繞著企業的發展戰略，以平衡計分卡為紐帶，打造戰略性人力資源管理體系。戰略人力資源管理體系框架如下：
第一層面，人力資源管理的指引和方向。圍繞企業的發展戰略，做好人力資源戰略規劃，明確人力資源管理的使命、角色定位、戰略指導思想，這是人力資源管理工作的指引和方向；
第二層面，人力資源管理工作的基礎和依據。在規劃的框架下，建立戰略性績效管理體系和勝任能力素質模型，這是人力資源管理工作的基礎；
第三層面，人力資源的核心工作。在兩個基礎之上，完善關鍵管理人才的調配、培訓發展和薪酬激勵機制，這是人力資源管理的核心工作。
二、完善人力資源管理的規劃工作
人力資源戰略規劃是 人力資源管理的起點。
首先，要明確人力資源管理的使命：確保企業戰略性人才的供給，建立和完善科學的人力資源管理體系。
其次，明確人力資源管理的角色定位：做業務單位的戰略合作夥伴。
再次，要明確人力資源管理工作的戰略指導思想：
建立以戰略性績效為中心的人力資源管理流程。
最後明確規劃需要解決的問題：企業需要多少人？需要怎樣的人？如何找到企業需要的人？怎樣將個人績效同企業績效掛鉤？怎樣激勵員工為實現企業的目標努力？
三、搭建人力資源管理工作的兩個基礎。
第一個基礎，完善以平衡計分卡為核心的戰略性績效管理體系
績效管理包括績效計劃的制定、實施、績效評估與考核、績效反饋等。平衡計分卡是建立企業戰略性績效管理體系的工具，使績效管理服務於企業戰略實現。以平衡計分卡為核心建立企業各級組織的績效計劃，並將績效計劃層層分解，跟蹤績效計劃的實施過程，保證戰略目標的實現。同時根據績效計劃制定各級組織的平衡計分卡考核指標體系，實現平衡計分卡與績效考核的對接。績效考核一直以來是人力資源工作的重點和難點之一。績效考核是手段，而不是目的。它不是用來獎懲員工的依據，而是用來促成績效達成的管理方法。所以績效考核的前提是要完善績效管理體系。
第二個基礎，建立關鍵崗位勝任能力素質模型
什麼是能力素質模型？通俗地說，就是明確戰略性的崗位需要什麼樣的戰略性能力。包括對知識、技能等各方面的要求。
如何建立勝任能力素質模型呢？首先是確定關鍵崗位。通過前一段時間平衡計分卡在企業的推行，基本實現了企業BSC向部門BSC，部門BSC向關鍵崗位BSC的轉化。通過這種轉化，就可以確認出哪些是實現企業戰略所必需的戰略性崗位。有了戰略性的崗位，就可以識別出達到崗位BSC目標的能力素質要求。關鍵崗位的能力素質要從企業、部門、崗位三個層面出發來確定。勝任能力素質模型一定是為實現企業戰略服務的。
第三層面，根據平衡計分卡的績效結果和能力素質模型，完善關鍵管理人才的調配、培訓發展和薪酬激勵機制。
第一，完善關鍵管理人才的動態調配機制
根據平衡計分卡績效結果，對表現優異的人才給予晉升或其他獎勵；對於表現最差的一部分人才進行淘汰。
根據關鍵崗位工作說明書和勝任能力素質模型招聘企業需要的人才。建立多渠道的人才招聘體系：內部提拔、獵頭、人才市場、院校、廣告招聘等。
第二，完善關鍵管理人才的培訓和發展體系
培訓的關鍵就是提高關鍵管理人員的勝任能力。要根據關鍵崗位人員的績效差距， 和崗位能力素質模型，有針對性對關鍵管理崗位的人員制定培訓計劃，實施培訓，並評估培訓的效果。從而使培訓服務於業務，服務於企業戰略的實現。
個人發展通過多種方式進行，關鍵管理人員制定個人發展計劃，人力資源部門指導和輔導，進行職業生涯設計；建立三級人才梯隊發展規劃，為第一梯隊人才逐步建立關鍵職位輪換制度，為關鍵職位建立第二人才梯隊，鎖定重點培養的人才，為各級人才提供特殊的的提拔渠道，為關鍵職位建立第三梯隊發展計劃，促進更多的員工得到發展。
第三，建立多元化薪酬和激勵機制
進行薪酬調研，明確企業薪酬在市場中的定位，制定有競爭力的薪酬體系。
進行了工作分析和崗位評估工作。崗位評估對應的是崗位工資；人員勝任能力素質對應的是技能工資；以平衡計分卡為核心的績效考核對應的是浮動薪酬。這樣通過建立戰略性績效管理體系和勝任能力素質模型，也就使以績效和崗位能力為核心的薪酬體系更加完善。
同時也要深入的探索經營者長期薪酬激勵機制以及其他的激勵：包括各種表彰、榮譽，以及升降職等等。
這樣通過圍繞著企業的發展戰略制定人力資源的戰略規劃；通過以平衡計分卡為紐帶，建立了戰略性績效管理體系，實現了勝任能力素質模型與企業戰略的整合；然後通過在戰略性績效管理和勝任能力素質模型的基礎上開展關鍵管理人才的調配、培訓和激勵等工作，就建立了戰略性人力資源管理體系。通過建立戰略性人力資源管理體系，必將推動企業戰略的實現，為企業的可持續發展提供深厚的人力資源基礎和保障。
❺ 如何構建完善的戰略性人力資源管理體系
一、堅持以人為本的原則，建立全員人力資源管理模式
1.單位領導層首先要樹立科學的人才觀，遵循人才的成長規律，結合單位發展戰略，合理的制訂人力資源發展戰略，給與人力資源中心、各職能部門充分的支持，提供必要的資源，以便這些部門順利開展人力資源實務。
2.人力資源中心根據單位人力資源發展戰略制訂工作規劃，開展崗位分析(崗位描述、工作規范、任職要求等)，組織招聘、培訓和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源事務性工作(人事統計、人事考勤、人事檔案、合同管理、錄/退工手續、員工活動等)。
3.職能部門主管在人力資源核心業務中把握關鍵環節，如工作管理、招聘中的面試選拔、培訓實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等(必須切實提高部門主管的管理理念、技術和水平)。
4.員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與單位業務、管理、考核、工資福利、培訓等方面的建議和修正，不斷完善單位工作流程和管理制度，體現單位管理的公平、公正、透明和持續改進的原則。
二、重視工作分析、完善工作管理
工作分析是對組織中各項工作職務的特徵、規范、要求、流程以及對完成此工作的員工素質、知識、技能的要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和工作規范，並解決以下6個主要的問題：工作活動(員工要完成什麼樣的體力活動和腦力活動)、工作中人的行為(感知、溝通、決策、撰寫等人員行為方面的信息)、工作中的設備(工作中使用的機器、工具及設備)、工作的績效標准(應當用什麼樣的標准對從事這一工作的人進行評價)、工作背景(工作的物理環境、社會環境、組織形式、工作時間)、工作對人的要求(工作本身對承擔工作的人的知識和技能的要求)。要使工作分析能很好的實現上面的6大目標，要求企業做到以下幾點：
1.企業要對自身的組織機構和各部門崗位進行重新梳理、整合，編寫規范的部門職責、崗位描述、工作規范、崗位說明書，確定各部門、各崗位的工作職責、任職條件、考核方法，杜絕因人設崗、崗位業務重疊、部門職責交叉等不合理現象，形成「人人在管事，事事有人管」的良好作風，使單位的每個崗位職責明確、分工合理、溝通順暢，這樣，在日常工作中若遇到問題或突發情況，能及時應對，避免事後出現問題時出現互相扯皮的不好現象。
2.企業的中高層主管必須深刻意識到，良好的制度能培養出優秀的員工，如果能及時完善工作流程，杜絕由於流程或管理體制的原因給員工帶來工作上的不便，員工就有歸屬感，全身心為單位做貢獻，那違反規章制度、出現工作差錯、生產效率提高緩慢等不良現象就會很少出現，甚至不出現，這樣做的另一個好處就是能培養員工良好的工作思路和習慣，更能上升到知識管理的高度，從而有效降低人員流失帶來的風險。
三、構造工資體系和績效考核系統有機結合的激勵機制
重視單位薪資政策和薪資結構的完善工作，構建一整套完善的全體員工的鑒定考核體系，制定相應的考核標准和獎懲制度，針對員工，要製造動態工資制度，使每位員工的工作表現、工作能力、貢獻大小與個人工資、晉升充分掛鉤，避免員工產生吃大鍋飯的思想，對於經過多次培訓和考核仍達不到單位要求的員工應有計劃的調整、降薪、限制使用乃至辭退，從而起到激勵先進，鞭策、淘汰落後的作用。
另外，我們應認識到：同樣的薪酬，不同的發放方式員工的滿意度是不同的，對於員工來說，從薪酬福利中感受到單位的尊重和關懷，能增強他們的歸屬感，企業可以借鑒國內外一些企業成功的先進經驗，結合自身的具體情況，有針對性考慮出差補貼、節日獎金等員工福利的發放方式和比例，在人力成本不變或增長很小的情況下充分調動員工的積極性和責任感，提升單位的生產效益。
❻ 戰略性人力資源管理系統怎麼樣
企業戰略性人力資源管理體系應該包括三大支撐體系，即企業發展之「魂」、企業發展之「道」和企業發展之「智」三大體系，三大體系共同組成企業戰略性人力資源管理體系。總體來說，企業發展之「魂」統領企業發展，企業發展之「道」確保企業發展，企業發展之「智」支持企業繼續發展。
根據現代企業的人力資源管理理論研究和實踐經驗，我們將人力資源管理系統總 結為五大職能模塊:基於戰略的人力資源規劃系統、人員招聘體系與人力資源配置、基於職 業生涯規劃的培訓開發體系、以職位和能力為基礎的薪酬體系和以關鍵業績指標為核心的績 效管理體系。 (1)基於戰略的人力資源規劃是指為實現刁的整體規劃而確定組織對人力資源的需求 以及為完成這些需求所採取的活動。企業通過有效的人力資源規劃，為實現企業的戰略目標 在人力資源領域的有效傳遞提供了重要的橋梁和紐帶。主要包括如下過程:人力資源供求 分析確定人力資源規劃的目標確定實現人力資源規劃目標的具體措施。 (2)人力資源的獲取與人力資源配置。人力資源的獲取與在配置體系以組織的職位分 析、任職資格體系和素質模型為基礎，系統性的建立了人力資源的進入、配置以及內部再配 置的動態運行機制。人力資源的獲取包括組織發現人力資源獲取的需求、進行人力資源獲取 決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募以及人員甄選等環節，其最終落腳點是人員甄選 這一技術性環節。人力資源的再配置是建立在企業內部勞動力市場基礎上的人力資源存量優 化配置、持續開發的管理過程。由於人力資源的在配置過程是組織重新培育或認識員工的新 價值的過程，從組織層面上看，相當於增加了新的人力資源，因此人力資源在配置過程也是 組織人力資源獲取的重要途徑。從實際出發，組織內部的人力資源再配置主要有工作輪換、 競聘上崗、資源流動、職位升降等表現形式。 (3)基於戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系。 人力資源對企業核心能力和競爭優勢的支撐，從根本上來講取決於員工為客戶創造價 值的核心專長與技能。而企業以戰略與核心能力為導向的培訓開發體系，將對培養和提升員 工的核心專長與技能提供重要的支持。因此現代企業的培訓與人力資源開發體系設計往往包 括兩大核心、三個層面、四大環節，構成了關於培訓的整體結構。 兩大核心---基於戰略的職業生涯規劃:設計這一系統模塊的兩大核心要點是，既要考 慮企業戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求。企業的 培訓開發活動如果是「為培訓而培訓」，脫離戰略的要求，得不到高層支持，又不能真正提高 學員的職業能力，與員工職業生涯發展關系不大，從而失去了員工的參與和支持，導致在企 業中培訓與開發活動成為可有可無的事情，必要的培訓經費經常被列為預算外支出。為了真 正發揮培訓工作在人力資源管理以及企業經營活動中的作用，一切培訓開發活動都應體現這 兩個培訓的基本要求。 三個層面---人力資源培訓系統可以被區分為三個不同的層面，即制度層、資源層和運 營層。制度層面涉及企業培訓開發活動中各種制度，如課程開發與管理制度、教材開發與管 理制度、師資開發與管理制度、培訓經費的使用與管理制度;資源層面描述了構成企業培訓 開發系統的各種關鍵要素，如課程、教材、師資，場地、設備、經費等;運營層面主要從實 踐的角度來實施企業培訓的工作內容與流程。 四大環節---四大環節描述了組織一次完整的培訓活動所必須經過的一系列程序步驟, 即培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。企業在四大環節上 執行力的強弱之間決定了培訓活動的有效性。 (4)以職位和能力為基礎的薪酬體系。薪酬體系向員工傳達了組織中什麼是有價值的， 並且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規 劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為機制到幫助組織在市場中競爭和生存的方向 上去。 (5)以關鍵業績指標為核心的績效管理體系 從根本上來說，人力資源管理支撐企業戰略目標的實現，在於通過KPI 指標體系的分 解來實現對戰略的傳遞，同時依靠績效管理系統促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進， 提升企業的核心能力與競爭優勢。另一方面，績效管理也是企業實現薪酬分配的前提和基礎， 是培訓開發體系設計與管理的重要依據。一個完整的績效管理體系包括績效計劃的制定、績 效輔導、績效考核和績效反饋面談。
❼ 戰略性人力資源管理的內容有哪些
在我服務過的很多公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經理整日被老闆催著要公司下一年的用人計劃、培訓計劃、幹部隊伍建設計劃以及相關的預算，並特別催促要招到高素質的人才；那邊被各用人部門追著要人、要求提升自己部門的骨幹以及增加有效培訓次數，還經常被人莫名地到老闆那裡告狀。此外，人事經理還要面對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨幹員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不容易靜下來做人力資源部門的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有「抓手」。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處於被動地位，使人力資源管理工作陷入「計劃趕不上變化」，而且通常會導致出現這些局面：
崗位職責界定不清，人員冗餘；
人員沒有合理配置，人才浪費；
沒有形成人才梯隊，後備人才不足；
人員素質不高，缺少發展動力。
人事經理們開始面對越來越多的投訴以及領導不信任的可怕現象。在這種情況下，很多人事經理朋友們最後被迫早作打算。
這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，招聘、培訓、幹部隊伍建設、薪酬和績效管理等工作較為隨意，和公司人力資源規劃脫節。而其根本原因在於人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。人力資源規劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等於沒有管理。因此，如果解決了人力資源規劃的難題，那麼其它問題的解決將步入正軌。
規劃前先明確需求
人力資源規劃是使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。
人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考3個層次的問題：
第一層次：企業的發展目標是什麼？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？
第二層次：我們的人力資源現狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？
第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？
如何編制人力資源規劃
這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然後，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。
崗位職務規劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標准，進行定員定編。
人員補充規劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。
教育培訓規劃是依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格人員。
人力分配規劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、幹部職務調配及工作調動等內容。
具體人力資源規劃編制有以下幾個步驟：
1、制定職務編寫計劃。根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。
2、根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成。
3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。
4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。
5、制定培訓計劃。為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。
7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。
8、關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。
關鍵在於員工需求預測
公司員工的需求預測是根據公司發展的要求，對將來某個時期內公司所需員工的數量和質量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案，可以採用表1的格式。
合計
員工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。對員工需求預測要持動態的觀點，考慮到預測期內勞動生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。
員工需求預測的基本方法有以下三種：
1、經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司員工需求加以預測。經驗估計法可以採用「自下而上」和「自上而下」兩種方式。「自下而上」是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意：「自上而下」 的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然後由各級部門自行確定用人計劃。最好是將「自下而上」與「自上而下」 兩種方式結合起來運用，先由公司提出員工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職丁培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最後將形成的員工需求預測交由公司經理審批。 這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適於中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。
2 、統計預測法是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出員工需求量。這類方法中採用最普遍的是比例趨勢法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在於歷史資料的准確性和對未來情況變動的估計。
保持員工的供求平衡
另一個重要預測是對人才供給的預測。公司員工的供給預測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的員工的數量和質量進行預測。
員工供給預測一般包括以下幾方面內容：
（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司員工的現狀。
（2）分析目前公司員工流動的情況及其原因，預測將來員工流動的態勢，以便採取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。
（3）掌握公司員工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。
（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。
（5）掌握公司員工的供給來源和渠道。員工可以來源於公司內部（如富餘員工的安排，員工潛力的發揮等），也可來自於公司外部。
對公司員工供給進行預測，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。
公司員工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質、類別等供求結構上的平衡。
為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對員工潛力進行分析，從數量上消除人浮於事的人力浪費現象，從質量上提高員工的素質，充分發揮現有員工的潛力。
最後需要強調的是企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息，進行工作分析。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果—職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化；最後，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才真正能為企業的持續性發展提供企業人力資源開發系統。
❽ 如何實現戰略性人力資源管理
戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系。華恆智信相信，只有通過系統研究企業現狀背景與遇到的問題，再深入進行專業的分析，才能有針對性的選擇合理的人力資源體系架構，才能實現支持人力資源管理發展的目標
❾ 戰略人力資源管理的相關定位
人力資源管理的重要性日益增強。許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。
1、對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰。馬托森、傑克遜(Mathis & Jackson)等人側重於人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自於：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基於組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。
2、對人力資源管理職能的「戰略性定位」。基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 「戰略貢獻者」(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種「戰略貢獻者」的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。斯托瑞則認為戰略人力資源管理的基本職能是：保證組織在「競爭力、利潤能力、生存能力、技術優勢和資源配置」等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力管理管理職能，他們認為戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和「組織的戰略」及「戰略需求」相統一。他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種「戰略性的人力資源管理活動」，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理「戰略性角色」的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的「成本中心」變成企業的「利潤中心」。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處於不斷的轉型中，正經歷由傳統的「職能事務性」向「職能戰略性」的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：
(1)掌握業務(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，了解並參與企業基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。
(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確保基本的管理和實踐相互協調，並擔當起一定意義的行政職能。
(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關系能力、問題解決能力和創新能力。
(4)掌握變革 (Change Mastery)：積極參與推動企業的變革，並提供有效的決策信息依據。
勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側重於從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在於它能夠為企業內部的各個部門提供「附加價值」(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業各業務部門的密切聯系，支持配合企業的長期發展戰略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統的 「權力中心」(power center)的地位轉變為「服務中心」(service center)的地位；由於企業組織結構的創新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。總之，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。
