⑴ 人力資源公司是如何運作的具體怎麼操作
咨詢記錄 · 回答於2021-06-22
⑵ 人力資源工作者如何做自我職業規劃
【引言】
陳小姐在一家電氣設備公司做HR主管，據說陳小姐是「半路出家」。雖然對公司內部各個崗位的職責了如指掌，但在管理、溝通上都感覺力不從心。老闆似乎把人力資源部當成一種擺設，同事們也認為每件事情都有對口負責人處理，根本不聽她的。陳小姐很困惑，不知道該怎麼辦，對自己未來的職業生涯規劃也比較迷茫。
請問：如果你是陳小姐，你會怎麼來做好自己的職業生涯規劃？
答：首先俺不是陳小姐，呵呵，匹配的東西不對等，不能幫助她。其次，陳小姐的邏輯也有問題，試問一下，崗位職責誰不了解，試問你們的崗位說明書能做到季度更新嗎，做不到，這些都是紙上談兵的事情，拿最近熱播的《軍師聯盟之虎嘯龍吟》來說，馬謖的理論可謂先進，但是實際呢，不了解實情，結果丟了街亭，害死了多少人。管理、溝通上力不從心，就是能力有問題。再有就是她所謂的都有對口負責人處理，難道銷售部的事情，陳小姐也能處理，我覺得陳小姐的困惑在於過高的估計了自己，按照陳的邏輯適合她的崗位是總經理，嘎嘎。
說實話，我們時常在招聘的時候說良好的晉昇平台啊，完善的職業生涯規劃啊，往往是自欺欺人的，試問一下大家，您自己的規劃做好了嗎？一個連自己都不了解的人，怎麼去做別人的規劃啊！
經驗分享
今天剛好有點時間，我就把一些東西整理一下，說的是實話，會傷人，大家自己斟酌。
我和大家分享一下我做人力資源的原因。
1、我為什麼會選擇人力資源作為職業？
因為人力資源能給我個人發展的空間，是一個非常Exciting的職業，理由如下：
A．人力資源是一個不會令人厭倦的職業（如果您感覺到厭倦，請您離開??）
B．人力資源是一個可以通過給企業增加價值從而實現自身價值的工作（如果您認為人力資源得不到老闆重視，您有能力做出一些事情，讓老闆看到人力資源的價值的能力嗎，如果做不到，請您離開??）
C．人力資源是一個有著廣闊發展空間的職業，永遠的求知慾和工作熱情是做好人力資源的前提（如果您的夢想只是追求名頭，所謂的HRD，人力資源的最終歸宿不是HRD，那麼請您離開??）。
2、我看人事行政到人力資源管理的發展
A．人力資源管理的發展歷經了時代的變遷，從60年代保護員工的利益（檔案管理，工會事務）70年代人事管理（行政事務性管理，政策把關）80年代的一線管理顧問90年代後期的業務戰略夥伴（提高組織競爭力），這樣一個過程說明人力資源的未來的作用會更加的重要，個人認為一個好的Boss或者Enterprise需要具備2類強人，第一要有一個好的FD，第二要有一個好的HRD，有了這2類人，企業便可經久不衰，前提是不要做違法的事情??
B．人力資源是一個職業，我列了一個表格，供大家參考
人力資源工作對比模型
C．人力資源價值模型
人力資源價值模型
3、人力資源在企業的使命和角色
人力資源充當的角色無外乎四種，即業務夥伴，基礎建設專家，員工關系管理者，變革的推動者。人力資源的價值就是要落到幫助企業業務增長的實處。老闆都不是傻子，如果老闆能看到人力資源的價值，還會不重視嗎，只是我們做的還不夠好而已，讓老闆不敢重視，畢竟要先解決生存的問題??
上面是為什麼我從事人力資源工作的原因，接上面的話題，大家知道了為什麼從事人力資源這個職業，那麼這個職業對我們個人有什麼要求，這個是我們談的人力資源要具備的技能或者素養。很多人認為專業的人力資源從業者一定會有這樣四個方面的要求，即人格魅力、專業水準、知識構成以及變革的意識。用一個素質模型給大家分析一下：
人力資源素質模型
4、人力資源對個人的品質要求
要具備這些內容：誠信、遠見、公正、開放、精確、熱忱、敏銳、原則、樂觀、助人、保密，還有其他我不知道的??
5、什麼是變革的推動者
人性的琢磨不定，事物的發展定律永遠提醒我自己，要能處理變化。變化總在發生，預測變化，監控變化，迅速適應變化，變化，享受變化，准備好再次迅速變化並再次享受變化。
6、最後我來談談人力資源從業者未來的發展：
作為分享服務的HR與HR專才
HR專才體系
作為業務部門的HR與HR通才
HR通才體系
專才就是指：職業生涯只要在單個職能領域發展；通才是指多種角色的轉換，責任范圍從小到大不斷增加??
7、HR從業的未來與挑戰：我們會失業嗎？
這里我要告訴您，只要您足夠強，未來的世界都可以屬於您，加油吧，廣大的人力資源從業者。
最後分享一句話：您現在企業人力資源所處的階段差不可怕，可怕的是您抱怨公司這不行，老闆那不行，啥也不懂，可怕的是您不具備人力資源的素質，別浪費時間了，換個工作試試吧??
⑶ 人力資源如何開除員工
【案例解析】人力資源辭退員工的兩種方式如下：
辭退員工是企業常用的解除與員工勞動關系的方式之一，也是HR經常處理的勞動關系主打業務；除依據《勞動合同法》第三十九條的情形之外，均須支付經濟補償金，違法解除的須支付雙倍的經濟補償金。HR作為企業和勞動者間聯系的橋梁，負有平衡雙方權益的義務。在辭退員工的實務處理中，除了HR對勞動法律法規的深度解讀及處理策略的熟練運用，公司資源的支持與配合甚為重要。
本案例通過劇本格式形式展示眾多企業在處理此類問題時的二種慣用模式。通過透視這樣的案例處理 ，HR二個層級的業務水準、溝通技能及處理藝術高下立判，對處理勞動關系的HR及其主管領導，均有值得回味和反思之處。HR案例：如何處理這些「簡單」的勞動糾紛
【背景資料】
企業A，某地著名民企，近期因經濟大環境因素處於困境，各部門正在辭退人員，具體流程由各部門將辭退人員名單交公司審核後交人力資源部執行。公司的要求是既要和諧更要經濟，由於公司人力資源部只有3人，具體工作由人力資源部經理負責。
【主要人員】
M：公司研發部門研發人員，入職1年8個月，此前12個月平均工資為4500元最後四個月的平均工資為2700；戶籍非企業所在地
G經理：公司人力資源部經理，入職2年余，一級人力資源管理師，熟悉人力資源六大模塊，擁有處理勞動爭議的豐富經驗
H總監：公司副總經理兼人力資源總監，入職逾半年，曾有多家國企、民企人力資源部履職經歷
研發部經向公司領導匯報同意，要求人力資源部將所屬員工M辭退。接到指令後，G經理向H總監匯報了處置方案，明細如下：
以和諧為宗旨，以雙贏為目標，設上、中、下、下下策
上 策——施展三寸不爛之舌，不花一個大洋讓員工離開企業
中 策——在法定標准下雙方協商，越低越好（設想3000-6000元）
下 策——按法定標准即2個月的標准9000元支付經濟補償
下下策——違法解除，支付雙倍補償金18000元
流 程——人力資源部通過與員工溝通，以上策或中策達成協議，避免下策，杜絕下下策；如員工堅持按法定標准，則傾向仲裁或訴訟途徑，通過繁瑣的流程、冗長的時間將對方拖累，磨滅其心志、瓦解其鬥志，以達到時間壓金錢的戰略目標。
【模式一】
H總監指示G經理：現在企業經營狀況不佳，且下面陸續有辭退情形，本案的處理具有示範作用，應和諧加慎重；上策雖最好，但現在員工的法律意識強，基本不可能，試試無妨；中策可行，給予5000內的許可權進行商談；不希望出現下策或下下策的局面。
地點：人力資源部辦公室
G經理：你好！請坐！
M：謝謝！
G經理：今天找你來，你也知道是什麼事吧
M：知道，辭退可以，說說經濟補償金吧
G經理：補償金？你看企業現在不景氣
M：不瞞你說，接到通知後，我也知道是怎麼回事，特意上網看了《勞動合同法》，
我這樣的情況你們公司要支付經濟補償金的
G經理：前期不是說你要辭職？那可是沒有經濟補償金的
M：是的，本來我是想辭職的，但聽說企業要辭退我，我就改主意了
G經理：算你運氣好，你也應該知足了
M：好，應該給2個月的經濟補償金，9000
G經理：有這么多？這四個月的月工資不都是2700嗎？
M：虧你還是人事經理，這個得按前十二個月的平均工資算
G經理：真服了你，你可以改行做HR了
M：說吧，給多少補償金
經過多次討價還價… …
G經理：好，就5000了
M：太少了
G經理：你要同意我們就簽署協議，不同意你可以仲裁
M：仲裁，你以為我怕，如果我不同意，單位強行解除合同，那可是4個月的經濟補償金
G經理：別扯遠了，你可以主張4個月，也可能得到支持，但你是外地人，你有這么多的時間和金錢？
M：這可是你們逼我的
G：行啦，真要仲裁，這事可就不歸我管了，由公司法律顧問接手處理
M：法律顧問？
G：是啊，公司付了法律顧問費，他總得干點活吧？如果你想仲裁，我們可以滿足你的願望，既然是公了，不妨將所有的程序全部走完
M：啥意思？
G：不是仲裁嗎？行，仲裁好了來個行政訴訟，後面是勞動爭議訴訟，一審，二審，反正是一年、二年的，我們做人事的正好多學點業務，積攢點人脈… …
M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加點
G經理：真的不能再加了，差不多了
M：行，那我去找領導？
G經理考慮了一下，感覺當時H總監說得那麼堅決，感覺有了底氣
G經理：願意去你就去，沒有攔著你
… … … …
一小時後,
地點：人力資源部辦公室
M：好了，6000
G經理：開玩笑
M：真的，不是我說你，不要那麼死腦筋，又不是你的錢，別這么摳
M走了，G經理打電話給H總監，H總監證實了6000的說法
G經理：H總監，你不是說不能超過5000的？
H總監：唉，M纏繞不清，加1000把他打發了
G經理：這… …
【解析】
M很快將此事在公司傳開，很多同事給G經理貼上吝嗇的標簽，而G經理雖然表面仍然對H總監尊敬有加，但已生嫌隙。後遇到類似的事件消極應付，樂得輕松。而員工都知道這樣的事G經理作不了主，找其沒有用，於是都直接找H總監，H總監起先滿足於自己的地位感和話語權，頗有成就感。但很快來的員工越來越多，H總監疲於應付人力資源部的各類繁瑣小事，淪為部門的普通員工。這也正是很多企業里人力資源經理和其上級主管領導在處理問題時真實寫照。員工缺乏動力的8個外部因素
【模式二】
同樣的事發生在另一個企業，看一下事情的解決過程
H總監指示G經理：現在企業經營狀況不佳，上策最好，但現在員工的法律意識強，基本不可能，試試無妨；中策可行，給予6000內的許可權進行商談，一切由G經理靈活處理。
地點：人力資源部辦公室
G經理：你好！請坐！
M：謝謝！
G經理：今天找你來，你也知道是什麼事吧
M：知道，辭退可以，說說經濟補償金吧
G經理：補償金？你看企業現在不景氣
M：不瞞你說，接到通知後，我也知道是怎麼回事，特意上網看了《勞動合同法》，
我這樣的情況你們公司要支付經濟補償金的
G經理：前期不是說你要辭職？那可是沒有經濟補償金的
M：是的，本來我是想辭職的，但聽說企業要辭退我，我就改主意了
G經理：算你運氣好，你也應該知足了
M：好，應該給2個月的經濟補償金，9000
G經理：有這么多？這四個月的月工資不都是2700嗎？
M：虧你還是人事經理，這個得按前十二個月的平均工資算
G經理：真服了你，你可以改行做HR了
M：說吧，給多少補償金
經過多次討價還價… …
G經理：好，就5000了
M：太少了
G經理：你要同意我們就簽署協議，不同意你可以仲裁
M：仲裁，你以為我怕，如果我不同意，單位強行解除合同，那可是4個月的經濟補償金
G經理：別扯遠了，你可以主張4個月，也可能得到支持，但你是外地人，你有這么多的時間和金錢？
M：這可是你們逼我的
G：行啦，真要仲裁，這事可就不歸我管了，由公司法律顧問接手處理
M：法律顧問？
G：是啊，公司付了法律顧問費，他總得干點活吧？如果你想仲裁，我們可以滿足你的願望，既然是公了，不妨將所有的程序全部走完
M：啥意思？
G：不是仲裁嗎？行，仲裁好了來個行政訴訟，後面是勞動爭議訴訟，一審，二審，反正是一年、二年的，我們做人事的正好多學點業務，積攢點人脈… …
M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加點
G經理：真的不能再加了，差不多了
M：行，那我去找領導？
G經理考慮一下，感覺當時H總監全權委託，感覺有了難事不能就往領導哪兒推，況且當時H總監全權委託，稍思考了一下
G經理：這樣，我到領導那兒去，給你再爭取下，你稍等
G經理於是走出了自己的辦公室，20分鍾後返回自己的辦公室
G經理：好消息，老總同意按6000處理
M：6000？少了點
G經理：帥哥唉，不要看人挑擔不吃力，為了這1000元，我是和H總監好說歹說，你以為容易？
M：我才不信，我去找H總監
地點：人力資源總監辦公室
M敲門得到允許後進入
M：H總監，你好！
H總監：你好！請坐！
M：是這樣，我的經濟補償金問題，公司也摳了點，才給6000，能不能多一點？
H總監：是的，剛才G經理找過我，本來公司准備按5000的標准支付，G經理為你說了不少好話，6000也是其提出的，我同意了
M：你是總監嘛，7500吧，我也不要9000
H總監：我尊重G經理的職業素養，才同意6000的標准，你應該要感謝G經理才是，好了，公司讓了一步，你也讓一步才是，差不多就行了
M：真的不能再加了?
H總監：這是G經理的決定，也代表公司，這點你應該明白，希望你能理解並支持其工作
M：好吧
H總監：感謝你的配合，希望你盡快找到合適的工作
雙手握手告別。
【解析】
在這個場景中，H總監充分授權，讓G經理獨立處理，同樣的金額起到了不一樣的效果，公司員工知道G經理的工作細膩及力度，此事由於H總監的托勢，無形中提高了G經理的話語權和公司的影響力，使其以更積極的姿態應對各種問題和難題，以擁有H總監這樣的好領導而深以為幸，成為H總監的得力助手。HR做好領導力開發的4個策略
【結束語】
不少企業沒有人力資源部，一般是沒有勞動關系專員的，因而勞動爭議的處理是HR的基本功，和諧的勞動關系是企業發展的堅實基礎，處理勞動關系，HR的政策解讀能力和處理策略的運用是二大 法寶。在處置的過程中，上層領導的充分授權至關重要。如同模式二之H總監，充分授權，發揮下屬的能動性，將問題就地解決不上交。
⑷ 人力資源中，人力匱乏怎麼處理
最近與幾位企業家交流，他們總說自己公司人才匱乏。的確這是企業的一種普遍想像，也是制約企業發展的瓶頸。如果企業缺乏比較專業的人才，如果人力資源總監、財務總監、專業技術人才，尤其是新上項目的人才，這可以理解，如果是缺乏自己多年經營的技術人才或管理人才，就說明企業家本人有問題了。
一、企業對重要人才存在的問題
1、企業的發展過程中沒有注重培養人才。企業規模大了，錢賺得多了，很多老闆以為只要有人就可以了，不需要培訓，也不注重人員的培訓和培養，到了一定規模，覺得很累，需要人才了，發現沒有合適的人可以用。
2、沒有有意識的進行人才儲備。很多的老闆以為增加人員，就是增加成本，不願意儲備人才，等到主要崗位上的人一旦離開，便亂了陣腳，都是沒有儲備人才的結果。
3、本來就是人才沒有當成人才。有些完美型性格的老闆始終都認為自己的員工不優秀，有些骨幹離開後卻幹得很好，很受重用，這很值得老闆們深思。如果老闆對人要求太高了，永遠找不到自己理想的人才。因為這個世界上就沒有理想的人，只能將就著用，多看優點。
二、改變對人才的認識
1、什麼樣的人才是值得重用的人才
能夠對企業的現在和未來做出貢獻的人，才是有用的人才。這是以結果為導向的人才觀。不論一個人對企業多麼忠誠，如果對企業的貢獻小或沒有貢獻，也不能重用。
2、所有的有能力的人都有不足或問題
所有的人才都有缺點，都有脾氣，往往能力越強的人，個性越強。這就需要老闆們看人要多看優點，多看貢獻，包容缺點和毛病。用人，關鍵是用好那些有缺點和毛病的人。
3、人才的種類
（1）技術型：這類人性格內向，喜歡獨立思考，做事謹慎細致。他們出於自身的個性與愛好考慮，往往並不願意從事管理工作，而是願意在自己所處的專業技術領域發展。
（2）管理型：考慮問題比較理智，善於從宏觀角度考慮問題。這類人有強烈的願望去做管理。管理型人才的能力包括三方面：一是分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力； 二是人際能力：影響、監督、領導、應對與控制各級人員的能力；三是情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，並且有能力承擔重大責任，而不被其壓垮。
（3）創造型：這類人思維活躍、點子豐富。他們需要建立完全屬於自己的東西，或是以自己名字命名的產品或工藝，或是自己的公司，他們認為只有實實在在的事物才能體現自己的才幹。
（4）銷售型：這類人具有強烈的企圖心和成功的慾望，有激情、又闖進，有不怕拒絕的恆心。
（5）安全型：有些人最關心的是職業的長期穩定性與安全性。他們為了安定的工作、可觀的收入、優越的福利與養老制度等付出努力。
（6）復合型：這類人懂得很多，性格比較溫和，考慮問題比較全面，在公司的多個部門工作過，而且做得都很好。這種人做到中層以上，如果很努力的話，就容易培養成總經理。
三、如何應對人才匱乏。
1、加強培訓
隨著企業的發展，人員的增加，對人員的素質要求必然會更高，這時候就要加強員工的培訓，尤其是中層幹部的培訓，從培訓過程中發現人才。培訓的形式有很多種：
一是內部教師或外聘老師進行當面授課。內部培訓師可以自己備課，也可以到外部參加培訓班後回來培訓沒參加的人。內部培訓師要經常的學習。
二是編寫教材自學。企業的各部門自行編寫培訓教材，分發給員工，員工自行學習。
三是看講課的視頻。可以買一些培訓視頻，組織集體或單獨觀看，看完寫作業。
四是模擬演練。針對銷售人員的培訓，可以先學習理論和方法，然後組織人員做角色扮演，逐一進行模擬演練，以加深技能的掌握。要反復的訓練，訓練嫻熟後再到市場上銷售。
五是師傅帶徒弟。對操作技術性比較強的崗位，需要每個學員配備相應的師傅，一對一進行培訓，手把手的教，掌握的會顧更快。
培訓過後一定要考試，沒有考試，就不會有好的效果，而且培訓前就要告訴學員考試。考試的方式有閉卷考試、模擬考試、和面試三種。
2、外部引進
有些人才很難近期培養出來，就需要到社會上招聘。可以通過網路招聘、廣告招聘、朋友介紹、獵頭招聘。對於高級管理人員，想了很多辦法都找不到，可以採用獵頭招聘。獵頭招聘的費用一般為年薪的25—35%之間。支付給獵頭公司的費用和應聘人員的交通和住宿費用一般由企業承擔。
3、人才儲備
除了外聘，企業應重視培養儲備管理人才。通過會經過嚴格審慎的招聘程序，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。
1、建立儲備人才庫
企業要為每個儲備人員建立詳細的個人發展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整。檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、職業特長與不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而需要的歷練時間等等。一般情況下，員工要在本職工作崗位上任職兩年以後，才能考慮晉升或調崗。
2、量身定做培訓計劃
企業可以根據儲備人員的素質能力特徵、績效差距、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類，先制定出通用性、一般性的提升培訓計劃，如管理人員溝通能力、組織協調能力、執行能力的培訓；營銷人員銷售技巧、談判技巧的培訓等。在條件許可的情況下，可以考慮輔以輪崗、助理、外送培訓、工作豐富化、工作擴大化等方案，使儲備人員所需具備各項技能得以快速的提升。
3、考核評估，動態優化
在培養過程中企業要加強對儲備人員的考核評估，如儲備人員普遍提升效果不理想，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案；如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對經過考核評估後發現確實因自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整出局，以優化儲備人員的整體素質。
相信企業通過以上方法的實施，人才匱乏的現象會逐步得到解決。
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⑸ 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
⑹ 如何保障人力資源管理原則的實現
通過6個方面：
一、人力資源戰略規劃
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是人事行動指南和工作綱領。在制訂人力資源戰略之前，一定要做好詳盡的人力資源現狀調查分析。在戰略選擇方面，大多數企業適合採用跟隨性戰略，即選定一個目標企業，所有的人力資源管理工作都參照目標企業的方法來進行，以達到提高效率、降低成本、減少風險的效果。人力資源部門要依據公司的人力資源戰略，根據公司的情況，組織制定公司招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規章制度、實施細則和工作程序，並組織實施；負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出改進方案。並建立合理的流程體系、溝通體系，便於員工與員工、部門與部門、上級與下級之間形成有效溝通，得以把企業的目標及願景貫徹到每位員工，增強凝聚力。
二、招聘與配置
招聘是人力資源管理的開端。在招聘方面，人力資源部門要依據所有崗位先內部招聘、再社會招聘、最後獵頭招聘的原則，為員工提供更多的晉升機會。在人員配置方面，要組織相關部門共同制訂出合理的人員編制，並鼓勵員工在公司范圍內適當的輪崗及合理的流動。在招聘渠道方面，要合理選用內部招聘、人才中介、現場招聘、網路招聘、校園招聘、員工引薦、廣告招聘、獵頭服務等。在人才選拔方面，採用面試、筆試、人才測評相結合的方法，確保所聘的人員是公司真正需要的；在人才錄用方面，重學歷更重能力，重資歷更重業績，嚴格執行入職證件審核不合格否決制度。
三、培訓與發展
培訓工作是企業基業長青的動力源，是員工成長的充電器。卓有成效的培訓工作是企業與員工共同發展的重要保障。人力資源部門要建立實用完善的培訓體系、編制專項培訓預算、制定具體的培訓目標，全面推進培訓工作。在培訓內容上分四個部分實施：包括文化與戰略、職業技能、專業技能和管理技能。在培訓時間上，力爭做到全年人均脫產學習時間累計達到六天，即保證月均有半天的學習時間。在培訓層次上分為三類：包括高管培訓、中層培訓、職員培訓。在培訓性質上分為入職引導培訓、在職培訓和晉升培訓。在培訓渠道上分為崗位實習、業余自學、課堂培訓、外派培訓、參觀考察、企業交流、外請講師等等。人力資源部要通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業生涯規劃、組織相關培訓，保障員工與企業共同發展。
四、績效與激勵
績效管理是人力資源管理的生命線。員工能為公司創造價值，能夠為公司帶來績效，員工就是資源、是資本、是財富。不管是直接創造價值，還是間接創造價值，只要能創造價值，員工的報酬就是投資，否則就是成本或者是浪費。激勵機制是人力資源管理的加油站，通過有效的激勵機制，能夠開發員工的潛能，提高組織的績效。否則，干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，干與不幹一個樣，或者績效考核激勵機制不能夠做到客觀公正，企業必將難以生存發展。必須通過卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業發展速度的，也要根據強制排序、末位淘汰的原則進行末位淘汰。只有這樣企業才能基業長青、穩步發展。人力資源部要加大績效管理和激勵的力度，堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與公司效益相結合，強化結果導向，注重行為控制。逐步加大績效工資的比例，綜合考慮短、中、長期的激勵。把績效考核落到實處，落實到每位員工，落實到年、月、日、周、天的工作當中，人力資源部門應幫助建立相應工作所需流程、報表等可以體現工作內容、業績的資料，這樣既可以詳細說明員工本身的工作量及完成情況，同樣利於企業推行長期的績效考核並落到實處。
五、薪酬福利
薪酬福利是留住人的金手銬。薪酬福利堅持對外具有競爭性，對內具有公平性的原則，充分發揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。薪酬標准制定的四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。公司將以崗位為核心，建立崗位評價體系，給各個崗位進行客觀公正的評價，制定合理的工資標准，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。崗位相同，不同資歷和能力的人則工資不同。相同的崗位，在不同的階段和人才市場薪酬水平的變化時工資也不一樣。相同的崗位、相同的資歷，在同一個效益的公司，因個人的績效不同，獲得報酬也會不一樣。在福利方面，公司會逐步完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個性福利如給予學習機會，住房貸款、疾病補助等。人力資源部在現有福利的基礎上，將逐步完善下列五項員工福利：溫馨家庭(如住房貸款)、幸福生活(如旅遊休假)、親情無限(如探親慰問)、健康人生(如養老保險)、個人成長(如外派學習)等。
六、員工關系
建立和諧的勞資關系，是企業高速穩健的基礎。員工與企業的關系以勞動合同為依據，以工作為內容、以報酬為結果。人力資源部通過一系列的方式和手段，旨在創建一種源於工作而又高於工作的和諧的勞資關系。創建員工以企業為家的歸屬感，建立暢通無阻、無界限的溝通關系，不斷提高員工的滿意度，提高企業的凝聚力和向心力。人力資源部的人員要深入了解每一個員工的工作和生活情況，想員工所想，急員工所急，及時解決員工工作和生活中的問題。包括工作關系、工作壓力、崗位能力、培訓需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等。人力資源部門要成為廣大員工的良師益友，成為員工生活上的朋友、工作上的幫手，真正為員工排憂解難。通過員工關系管理，讓每一位員工都能工作開心、生活愉快，享受健康快樂的豐盛人生。
⑺ 人力資源怎麼做
打好基礎
現在人力資源管理薦在一個通病，就是基礎不扎實，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓調查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什麼培訓，就馬上進行大量的培訓，就好像病人胃病醫生開的卻是頭痛葯給病人，既沒有把病人醫好，反把病人醫壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項人力資源基礎工作做好，把工作分析做好。
有的放矢
管理本身就是復雜的系統工程，任何管理工作都要根據企業的發展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠、撥苗助長。很多HR經理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復制，不管需要與否，註定要失敗。
要務實
HR沸沸揚揚幾年後，不管是務實的經營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始!近段時間，珠三角一家知名人才機構也在開展一場「人力資源回歸起點」的大討論，結果也是眾多的資深HR及經營者異口同聲地認為，要做好HR工作，還得有一顆腳踏實地的心，只有從實際出發，人力資源管理才能實現其應有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳的名言：實踐是檢驗真理的唯一標准!
把一些業績做出來，老闆自然支持你。
做該做的事
要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應該做，哪些不應該做，特別要與行政事務劃清業務，不能陷入行政事務，搞不好HR經理只能變成辦事員，不能眉頭鬍子一起抓，注意事情的輕重緩急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應該做的事情。
許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是「延長」生命的最好辦法。
正確的時間，出現在正確的地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應該做的，不做不應該做的。
要界定許可權
這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的授權，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進人員的薪水問題上都要有明確的許可權。
要使企業的經營環節順暢無阻，除了精兵簡政外，那就是賦予員工應盡職責，人力資源也一樣，?事怎麼去做，什麼時候完成，促進人力資源在時空上的優化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時間、最簡單的運作來完成最大的工作量。因此，責權關系要正確處理好。這樣做一方面可避免老闆事必躬親，便於集中精力進行經營決策;另一方面，有利於增強HR的主人翁責任感，調動起其獨立性、主動性，發揮聰明才智，提高工作效率。
要樹立威信
剛才談到有一定許可權以後，要把握好運用好你的權力，有時候要懂得殺雞教狗，軟硬兼施，通過你的權力影響力和非權力影響力(個人魅力)樹立權威，加強個人的修為，成為隱型組織的領導。
HR經理在企業的威信如何，絕對是影響了整體企業人力資源工作的開展，這一點我覺得很重要。你的威信來自幾方面，一方面是老闆賦予你的職權，一方面來自你的為人處事，以身作則，一方面來自你的學識。而更重要的是綜合表現來自於個人影響力。
HR經理人必須加強內功的修練，包括為人處事、理論知識、實踐經驗等方面，古人雲：「修身，齊家，治國，平天下」。當你修練到一定程度時很多道理自然會明白。
通過處理一些問題樹立威信、爭取老闆的支持和重視、成功開展各項HR工作，提升部門的重要性，增強部門榮譽感，參與企業戰略的制訂，逐步扮演好人力資源四個新角色。
借用外腦
俗話說：「外來和尚好念經」，一點都沒錯，一方面他的道行確實高，可以指點迷精，另一方面，即使不高，因為他是外來的大家相信他高，同樣的方案你做出來和他做出來被認同的程度絕對不同，聘請一個管理顧問或培訓老師沒壞處。
不過說實在的外來和尚所帶來的理念可以借鑒，但適用性、可操作性不如我們，往往和尚一走經書就藏起來，再也沒人去念。
系統性
人力資源管理體系是一個大的系統，做各項工作時要考慮系統性，要進行系統思考，海爾的優勢在於它的管理制度的體系化、系統化，張瑞敏說：「考慮問題也要系統化，不能就事論事，要把同類的事情系統考慮」。但我們常常發現，企業的許多方面，如戰略管理、績效管理、薪酬體系設計、都是相對獨立的，不能成為一個互動的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個模塊要做成一個系統，才能有效果，例如搞企業文化建設，你只搞一次活動，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個層面系統考慮，共同推進，經過一年半載，就可以見到一定的效果。
⑻ 人力資源如何保障
您好：回答這個問題時要看提問人的職位，不同的職位回答的方向也就不同，比如您是個HR，那麼保障的因素有很多：人才的儲備、人才的薪酬制定、人才的培養、控制人才流失的方法等等；
如果您是政府部門的決策者，那需要考慮的事情角度又不同了，是整個城市人才的規劃、人才的引進、人才的調控等等吧；
我覺得社會乃至全球的運作都離不開「人」，凡事都是人來操作的，只要把人的工作做好了、滿意了，就得到保障了，哈哈，本人拙見；