① 如何從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變
要在企業內部實施傳統人事邁向現代人力資源的轉變，需要從下面四個角度具體開展：
第一，從公司戰略規劃和實施層面，充分重視人力資源工作的設計。首先，必須要在概念層面明確二者的區別，傳統人事管理更著重強調「事務性」，要求人更多的去適應事物，相反，現代人力資源管理著更強調，因人設事，應根據不同的人的特徵，為其安排更加適合的工作內容。
第二、在企業日常管理制度設計層面，需要更多地體現人力資源在管理制度中的核心地位，從制度上保障人力資源發展的重要性。通常人事部門在企業中屬於服務性和弱勢部門，制度性的強調對於人力資源工作開展非常重要。
第二，充分藉助互聯網，信息化技術的手段，將傳統人事管理中一些重復性瑣碎的工作通過計算機智能化進行替代和提升，更多的將重心放在了人力資源價值的挖掘和提升上。
第四，在具體的轉變策略實施過程中，中高級管理者應該以身作則，起到帶頭作用，充分響應這次轉變中人力資源的重要性，強調人力資源是未來發展中企業發展的最核心因素，自上而下推進轉變的實施落地。
② 人力資源管理角色有哪三次重大轉變
一、管理角色的轉變 從成本中心到利潤中心的轉變，要求企業的人力資源管理 必須在工作中擔當著新的角色。 (1)戰略夥伴角色。人力資源管理者需要參加企業戰略的制 定，需要從人力資源角度對企業戰略的形成施加影響。如摩托羅 拉公司在計劃進入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供 培訓和發展的機會， 為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。 (2)員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業的 忠誠感，幫助員工和企業之間心理契約的達成。人力資源管理者 的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。 (3)變革推進者角色。在一個企業變革或組織轉型中，處理 好公司人事事務是重中之重，企業不僅要妥善安排老員工，更要 為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。
二、從績效考評向績效管理轉變
三、從人事管理向能力管理轉變
③ 在信息化時代中人力資源管理部門應有怎樣的轉變
一、部門內部定位
當下的人力資源管理部門在內部分工和崗位劃定上，通常是按照人力資源六大板塊進行劃分，對員工的服務也劃分成六塊。由於每個模塊間都由不同的管理員進行管理，在提供服務和溝通上必然會出現一定的偏差，從而導致服務體驗下降和內部溝通成本的提高。eHR系統的加入加快了各項管理業務的處理速度，便捷的管理令企業對管理員的需求呈現出下降的趨勢，這就意味著日後企業中的管理者需要單獨處理多個方面，甚至整個部門的管理項目，而不是單獨細微的一小部分，人力資源管理部門在內部定位上需要更加的開拓與包容。
二、改變技能定位
由於eHR系統能解決企業人力資源管理上的占據大部分工作時間的基礎性工作，管理員在時間的解放基礎上必須實現技能的升級，這也就讓要求人力資源管理部門在工作技能上從以前的操作性管理升級為對管理的完善與設計上。人力資源管理部門應該通過完善企業的招聘管理模式、員工關系管理模式、培訓管理模式、績效管理模式等來銜接人事管理的各大板塊，提升員工的體驗滿意度。
三、改變聯系定位
eHR系統加入帶來信息交互的便利要求人力資源管理部門從之前游離於企業其他部門之外的管理局外人，純粹服務者的定位轉變為企業部門運轉的監督者和管理政策的貢獻者和協助者。加大與各相關部門的溝通，向其提供相應的人力資源的數據以增加相應策略的落地性，同時吸收反饋意見改善自身服務。
時代在改變，無論是在當下的eHR系統時代，還是未來更為先進的信息時代，人力資源工作只有不斷與時俱進才能成為企業發展的有效推動力。
④ 華為前人力資源高管講的人力資源管理轉型與變革課程怎麼樣
人力資源管理轉型與變革：
人力資源管理的發展歷程就是一部持續的人力資源變革轉型史。羿平女士在專訪中首先談及，近年國內越來越多的企業已經深刻意識到傳統人力資源管理變革宗旨與實施價值所在。羿平女士認為，現代人力資源管理模式轉型，是基於將人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源共享服務中心 (HRSSC)、人力資源業務夥伴 (HRBP)的結合，共同構建現代人力資源管理的「三駕馬車」，即人力資源管理三支柱模式。此種轉型，也是現今人力資源管理變革轉型的總體發展趨勢。
一般的中小型企業，人力資源部門並非需要設置完整、典型的人力資源三支柱運營模式。通常，人力資源專家中心、人力資源業務夥伴、人力資源共享服務中心這三個角色集於一身；當企業發展規模達到上千人以上，三個角色就需要彼此的功能與作用，進行人力資源管理轉型成為必然。
談起這三者之間的關系，羿平女士借用了一個形象的比喻：「人力資源業務夥伴可以稱之為汽車的探照燈，可以洞悉外部環境的變化，掌握一手信息，也是具體制度和流程的實施者；人力資源專家中心可看作為方向盤，選擇和調整前進道路的方向；人力資源共享服務中心可以稱之為發動機，快速高效解決人力資源管理的內部問題。」
⑤ 如何實現人力資源管理角色的轉變
隨著各種專業性的HRM顧問公司和外包服務公司的大量涌現並日益完善，我國的HRM外包實踐正在蓬勃發展。當將一些作業性、行政性事務外包出去後，一些人力資源工作者提出了這樣一個問題：HRM外包後，人力資源部做什麼？ HRM外包的發展實際上也是伴隨著人力資源部門功能定位的轉變及人力資源工作人員職業角色的改變而進行的。從這個意義上來說，在HRM外包以後，人力資源部及其工作人員應重新界定自己的角色。
根據國內外成功企業的實踐經驗，人力資源部及其工作人員應在企業發展中著力發揮以下兩種作用。
第一，企業發展的戰略夥伴。HR們發現，除非他們及時更新角色意識，提升戰略思維能力，否則，他們在企業高層會議桌前的「話語權」會越來越少。因此，外包後，HR們應使自己逐漸成為企業CEO和部門經理的事業夥伴，將HRM戰略與企業的發展戰略捆綁在一起，實現HRM戰略與公司戰略的「聯盟」。
（1）推動組織變革。在競爭環境和客戶需求不斷變化的今天，組織與管理的變革是企業唯一的選擇。作為HR，應站在企業發展的前沿，不斷地塑造企業的結構、流程和文化，提高組織變革的能力，以此保持與企業整體戰略意圖同步。在組織變革的過程中，人力資源部門應該扮演好以下六種角色：①戰略夥伴，企業組織變革的參與者，提供相關解決方案。②領導者，需要根據組織變革的狀況改善現有的組織架構和實現創新。③推動者，參與變革和創新工作過程中的人力資源管理。在領導者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由公司告訴自己（人力資源部）如何去做，自己應該事先明白，為了這樣的一個變革，自己需要准備些什麼東西，自己該做什麼樣的調整。④協調者，員工的需求是無止境的，而公司可以提供的條件其實是有限的。作為一個協調者，只有了解員工的需求，才能更好地完成組織變革任務，在完成企業目標的前提下最大限度地滿足員工的要求。⑤經理人，保持和改善已有的制度和機制，作為組織變革的指導性文件，推動變革的有序進行。⑥專家／顧問，為企業及員工切脈看病。通過對組織的分析，通過員工滿意度調查，了解到組織的問題與員工的要求，同時做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而有助於組織變革的順利進行。
（2）努力構建學習型組織。一個組織必須擁有快速學習和創新的能力，在知識經濟社會，這種能力已成為企業唯一持久的競爭優勢。彼德？聖吉認為，學習型組織應是這樣一種組織：「在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起探討如何共同學習和共同創新。」人力資源部應在構建學習型組織上，發揮主導性作用，持續地推進企業的知識創新和管理創新。
（3）做好高價值和高獨特性的HRM活動。既然外包出去的是作業性、行政性的工作，留下的工作大都是具有獨特價值的。如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。這些正是人力資源部作為企業戰略夥伴的工作體現。在擺脫行政事務的困擾後，人力資源部可將更多的精力放在這些工作上。尤其是在知識經濟條件下，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅希望得到公平、合理的充足報酬，對得到發展自我的機會和條件也提出了更高的要求。人力資源部必須對員工職業發展管理做更多的思考。
第二，企業HRM外包活動的監管者。在HRM外包項目正式啟動後，不要寄期望於一切都會按照事先簽訂的合同和進度表進行，為有效地實施HRM外包活動，減少或降低風險，企業應當成立一個以人力資源部為基礎的HRM外包管理委員會，並做好以下這些工作：
（1）加強與外包商及內部員工溝通。溝通是使HRM外包項目取得成功的至關重要的因索之一。溝通中應注意以下幾個問題：一是加強與外包商的溝通。外包商會向企業派出服務代表人員和現場工作人員。與這些人員進行溝通可使他們盡快適應企業的辦公環境和氛圍，更快地投入到服務工作中去。二是加強與內部員工的溝通。外包意味著變革，員工對變革總會有意無意地保持著一種警惕且排斥的心態，員工對變革的排斥多產生於對未來的迷惘，而當他們清楚地了解HRM外包將發生什麼、為什麼要發生、怎樣發生、結果如何時就會欣然地接受這些安排。與員工進行溝通可以緩解員工由變革滋生的緊張情緒。三是溝通應經常化和制度化。為增進信任，實現合作，在外包過程中企業需花費大量的時間來幫助和輔導外包商，以增進外包商對企業管理理念、價值觀、HRM業務流程等各方面的了解，來制定出並有效實施適合本企業的服務方案。企業與外包商的溝通不僅僅是在合作開始時，也不僅僅是在合作結束時，而應是貫穿於外包合作的全過程，需要持續不斷地進行。同時，為保障溝通有效地進行，需要合作雙方建立起全程溝通的機制，對溝通的方式、溝通的事宜和溝通的原則等作出安排。
（2）參與外包商的服務提供過程。為提高信息理解的正確性和HRM外包服務工作評價的有效性，最好在外包的職能領域內保留相應的經驗豐富的人力資源工作人員，這些工作人員可以負責監控外包商的服務質量，並且在外包合作中，這些工作人員可通過HRM系統把與企業有關的知識、信息整理和記錄下來，轉化成企業自己的知識。這樣就不會出現因某個外包商一走就把整個企業的一半帶走的局面，使企業的知識不會因外包商的變動而流失。一旦外包失敗，他們仍然熟悉公司的HRM現狀並可組織內部重建或轉包其他公司。
（3）對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期內財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全。企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵服務人員的變化。
（4）建立風險預警機制。外包企業需要根據監控外包商工作績效的監控指標，每月按外包工作進度表和目標要求對外包商工作績效進行評分，外包商工作績效完全符合公司要求為5分，良好為4分，基本符合為3分，不符合為2分，小於2分為很差。若外包商連續三個月被評3分或連續兩個月評2分抑或有一次小於2分、一年內共有5次得3分以下，都應視為存在服務質量低下的風險並啟動「警報」，在「警報」響起的一刻，企業必須及時與外包商進行溝通，探討有效提高服務質量的方式並按協議規定給予外包商相應的懲罰。
（5）督促並配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包出去後，因依賴外包商提供的服務而面臨著喪失自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應當隨時關注效率低下和員工不滿意的環節，並及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在合作過程中應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業預設外包目標的變動，不斷地整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。
（6）對HRM外包商工作進行整體評估驗收。整體評估驗收後，對外包結果基本達到預期要求的外包商，且擬進行長期外包的企業來說，應將外包活動的評估結果及時反饋給外包商，針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進外包效果應採取的可行性措施，以便外包商在今後的外包活動中進一步改進和提高。只有這樣，HRM外包活動效果才會越來越理想。
對於因外包商的原因而導致HRM外包活動非正常結束的情況，企業應採取補救措施，將損失降低到最低程度。補救措施一般包括兩個方面：一是與外包商進行交涉，力爭恢復外包活動，在交涉無效的情況下，要運用法律武器來維護自己的正當權益。二是對員工和客戶進行必要的解釋，讓他們了解外包終止的真正原因，消除由此帶來的員工的緊張感和社會公眾對企業形象的低估。
毫無疑問，外包已成為人力資源管理領域最引人矚目的發展趨勢之一！由於組織希望達到顯著的成本節約、效率提升、價值創造的增加，越來越多的事務性工作開始剝離組織內HR的工作安排表。那麼，在外包之後，HR如何通過努力，以獲得有效影響公司各層人員的技巧和經驗，日益接近企業的戰略圓桌核心？這無疑是一個巨大的挑戰，同時，機會仍然很多
⑥ 如何實現傳統人力資源管理向現代人力資源的轉變
隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們所熟悉，人力資源管理工作也越來越受到重視，有效人力資源管理可以為企業帶來無窮的生機與活力。
眾所周知，現代人力資源管理是在傳統的勞動人事管理的基礎上發展起來的，可以說是新型的勞動人事管理，但是絕不能把現代人力資源管理和傳統意義的勞動人事管理混為一談，也不能單純地認為現代人力資源管理只是傳統勞動人事管理的代名詞，後者經過簡單的包裝就可以輕松的轉化為前者。如何順利地實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變對一個企業，特別是像開灤這樣一個具有百年歷史的老國企來說，是一個新題也是一個難題。
首先要知道兩者的本質區別，再從區別入手，將傳統的勞動人事管理中可以為現代人力資源管理所利用的精華部分直接拿來，並加以創新，最後在實踐中不斷改進使之符合現代人力資源管理的需求，我認為這是實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑。下面從三個方面入手談一談我的看法。
一、傳統的勞動人事管理以事為核心，將人視為「工具」，要求人去適應事，始終強調個人服從組織和事業的需要，而很考慮個人的專長、興趣及需要，而人是企業最具活力、能力和創造力的資源，這一資源作用發揮的好壞是企業得以生存和發展的關鍵。現代人力資源管理就是要以人為本，從傳統的勞動人事管理扼制個人興趣、單純為企業發掘優秀員工向激勵人才、為企業培養人才轉化，即以人力資源開發為重心。一是要尊重人、關心人，形成一種人文環境，為他們創造各種能充分施展才能的機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能；二是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的分配和激勵機制，調動人的積極性和創造性，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，促使人才脫穎而出；三是不僅要使每個人都工作在最適合的崗位上，還要針對個人的特點和工作需求，制定相應培訓計劃和職業生涯規劃。我們說人是企業的核心競爭力，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢，但人才不能光靠拿來，我們可以對個別的管理或技術人才拿來，但我們不可能將所有的企業人才都拿來，我們也不可能只靠個別的管理或技術人才來創造企業價值，所以，企業的人才必須靠自身來培養。許多的外資企業對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心良苦，正是為此，才有大批的人才匯聚到外企中去，外企吸引人地方的絕不僅僅是高薪，關鍵還在於企業的人力資源開發水平。在這一點上開灤就做了很好的嘗試，開展崗位帶頭人選拔培養工作，就是落實「以人為本」思想的重要體現，也是加強人力資源開發與利用的有效載體。
二、傳統的勞動人事管理側重於近期或當前人事工作，多為行政性的業務，如招聘、薪資、檔案管理等，照章辦事，比較傳統保守，對於企業發展變化只能被動地做出反應，人事部門也只是上級的執行部門，而現代人力資源管理則應該積極主動，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，具有策略性、放眼未來。人力資源管理部門應處於決策層，它要從傳統的主要從事行政管理和事務工作中走出來，成為企業領導實施人才戰略的參謀部門，扮演起戰略夥伴、職能專家和變革倡導者的角色。戰略夥伴就是要求人力資源管理部門通過對人的管理幫助企業提高實施長遠規劃的能力。一個企業不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，如人力資源戰略、產品戰略、研究開發戰略等以保證和支持總體戰略的實施，而在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持，企業的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。職能專家則要求人力資源管理部門設計出一套行之有效的管理流程，將人力資源管理的各項職能模塊的運作通過各個直線部門來完成。就拿績效考核來說，對於企業每位員工進行績效考核不能由人力資源部門具體來做，而是由各個直線部門的經理或者主管來做。人力資源部門只是對考核方案等提出建議，然後通過各個直線部門的主管或者經理討論通過後由他們來直接執行，畢竟，人力資源部門再稱職，對各個基層員工的熟悉程度都比不上他們的直接管理人員，況且一個企業的人力資源部門的人是很少的，如果什麼都要人力資源部門來具體執行的話，根本就忙不過來。最後變革的倡導者就是要求企業人力資源管理本著尊重企業的傳統和歷史的同時，放眼大局，積極吸取其他企業成功的人力資源改革經驗，做好本企業三項制度等的改革創新，以適應新的形勢變化。
三、傳統的勞動人事管理管理以人工為主，手段單一，功能單一，而現代人力資源管理不僅要擔負人力資源調配，薪酬設計等老功能，還要擔負人力資源規劃規劃、工作設計、規范工作流程、協調工作關系等任務。從這個方面來講，現代人力資源管理范圍和視野較過去的勞動人事管理有了很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，這樣就對人力資源管理部門人員的素質提出了相當高的要求，不僅要具備相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業知識，同時還要具備相當的企業管理經驗，能准確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法。企業現有的人力資源管理部門的人員大多數都是傳統勞動人事部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不能完全適應要求，推行現代人力資源管理必然困難重重。所以提高人力資源管理者的綜合素質、配備人力資源管理專業人員也是傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的要求。
⑦ 如何用好人力資源管理系統實現HRBP轉型
1.放平心態，從務實出發
HRBP目前在一般的公司雖然也設為專崗，其實和很多年一樣將人事部改了人力資源部一個道理只是名字變了，其工作內容與實質性的並沒有多大的改變。作為HRBP並沒有想像中的有多麼地美好，要想得到職能部門的認同，首先就要有能解決職能部門問題的能力。無論是內部調崗還是外是應聘到BP崗位，首要一個心態就是如何快速協調業務部門在HR領域的問題與難處，以自己HR的專業水平協助解決並得到職能部門的認同。
從實際出發，從自己的專業出發，從問題的解決出發，通過自己的努力解決了職能部門的問題與難題。作為非專業的業務人員，初到一個部門任BP如何才能解決好問題呢？業務專業一般不會比職能部門負責人更強，實操能力也不會比一線實操員工更優秀，那你解決如何能解決問題？專業，每個人都有自己的專業，HR的專業其實就是HR處理能力，你只有在人力資源事務上能給業務部門有效的解決問題，突顯出你自己的能力與價值，業務部門才可以融納你，而不是將你當成一個「異類」。
也就是說從HR到BP的第一步工作還是要充分發揮自己在人力資源方面，特別是人力資源前期不太重視模塊：人員任用、員工關系、員工心理疏導方面發揮出充分的價值。
2.HRBP的價值是正義的人格
人永遠是問題與矛盾的第一要素，也是推動工作發揮的主要因素。如何成為真正的BP，他除了在HR的本職專業方面應有所突破之外，更重要的是怎樣通過員工關系去理順業務流程的關鍵環節。HRBP作為業務的局外人，更就有一個高度清醒的頭腦與大局觀，同時保有獨立的人格方式。
業務夥伴就要有一種大無謂的批評能力，與在業務部門溝通時，要有真正的布爾什維克的追求真理的能力與犧牲精神。不能有一種依附於業務部門的心態，更多的是自我原理的把握與團體大群的主要利益。
做到這一點最主要的就是要有獨立的人格與勇於向上建言的心態，這樣你就會成為真正的BP。
⑧ 如何加強銀行人力資源管理促進轉型發展
1） 復雜度：三支柱模式將HR的角色一分為三（BP, COE, SSC），這意味著專業分工加深，因此，更適合規模較大、業務復雜度較高的企業，這些企業需要通過專業分工，提升事務性工作標准化和自動化，讓HR團隊更多聚焦增值性工作；對於規模較小的企業，HR團隊人數較少，更需要通才，分工過細反而帶來麻煩；當然，三支柱的理念在中小企業依然可以貫徹，筆者服務過的一個快速成長的中小企，公司規模幾百人，HR團隊十幾人，為了確保HR運作模式具備可延展性，已經開始在HR團隊中劃分一個小團隊，負責發薪、入職等事務性工作；並挑選比較優秀的人才同時兼政策制定和關鍵部門BP的角色。
2） 准備度：人力資源轉型是系統性工作，涵蓋HR組織管控，HR共享服務中心，流程再造和IT實施及HR能力提升等領域，項目立項必須贏得決策層的支持。這需要「天時」和「地利」，「天時」意味著公司存在變革時機，「地利」意味著有強烈變革意願和能力的HR領導者。
其次. 順利實施：
很多人希望能夠用成本、價值、效率等量化指標來衡量成功，但實際上要花非常長的時間才能實現，例如，IBM是業界最早推行HR共享服務的公司之一，實現人力資源支出降低50%花了15年。因此，在轉型的過程中要密切管理「業務」和「HR」兩個利益相關群體——即兩個使能，才能確保初始規劃成功落地。
1）使能業務：對於高速成長的中國企業來說，人力資源轉型不亞於在高速行駛的汽車上換輪胎，因此轉型必須貼近業務，關注速贏；例如筆者的一個客戶選擇了在全面推行個人績效管理這個時機試點HRBP——由於全球業務高速發展，不少年輕的管理人員跑步上崗，成熟度不足，急需HR的專業輔導；HRBP採取「指導員配到連隊」的方式，在研發體系進行試點，一年時間200名HRBP完成了對5000個基層主管的輔導，當年業務對HR的滿意度達到了84%。
2）使能HR：這包括「硬體」和「軟體」兩個方面的使能。「硬體」意味著幫助HR用更聰明的方法交付重復性的工作，這需要流程簡化、標准化、自動化，讓HR能夠從事務性工作中解脫出來。例如筆者的一個客戶，被稱為HRBP的這群人有超過30%的時間在收數據、填表格、回答員工的問詢，不少BP都困惑於自己「名實不符」。總的來說，推行共享服務中心在HR團隊內部是非常受歡迎的一件事，而業務從HR向共享中心轉移是一步一步實現的，需要持續做好溝通和變革管理。「軟體」意味著幫助HR進行能力升級換代，也意味著更加清晰的職業發展通道——COE和BP團隊更加清楚公司對自己的能力要求和發展方向，但劃歸SSC團隊的HR可能會很沮喪，我的工作到底有沒有前途？這可能是SSC實施最常見的問題。一種方法由認可這種發展機會的人擔任，例如筆者的一個客戶SSC事務處理人員由派遣類員工擔任（管理人員從中高級HR中選拔），另外一個客戶從銀行、電信等行業招募有呼叫中心經驗人做服務代表；另一種辦法是工作豐富化，例如在呼叫中心及各個事務處理團隊之間進行輪崗等。
最後，應對難點：
1）跨支柱整合：專業分工模式都會遇到一個問題，即不管如何梳理，還是會存在灰色地帶，如何確保三支柱之間無縫銜接而不是互相指責？這就需要粘合劑，例如IBM在2008年開始推行兩頂帽子（Dual Hat）的模式——一個VP同時兼任一個BU的BP負責人和一個COE負責人；筆者的多個客戶都會在公司、BU及國家層面組建HR領導團隊，通過定期會議的方式處理跨支柱事宜。
2）HRBP的業務敏銳度：HRBP對於展現HR的價值起到關鍵作用，但是從實踐經驗來看，超過一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏業務敏銳度——這項能力如果沒有業務經驗很難培養。為了解決這個問題，華為和阿里巴巴等中國領先企業比外企更有決心——直接從業務主管中挑選HRBP，為了確保優秀的業務主管願意轉崗，HRBP都定位為部門的二把手，並通過有效的發展手段幫助他們快速掌握HR專業知識。
3）COE的一致性和靈活性：COE團隊推行對於平衡管控目標和業務需求至關重要，因為這個團隊負責制定政策、流程和方案。「在統一框架下的定製化」這個原則說起來容易，做起來難——BU很可能會因為喪失政策制定權，又對總部能力產生質疑而挑戰變革的必要性。對於這一點，筆者的一個客戶先通過一個職責界面較清晰、能力最強的COE進行試點，起到示範作用後再推行到其他COE；IBM在2010年後在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）組織，向上充分把握COE制定的政策，向下貼近業務，幫助各個國家的BP實施全球政策和方案，對人力資源部門支持全球整合公司的目標起到關鍵作用。
4）流程和IT系統的化繁為簡：「化繁為簡」——這是蘋果公司成功的秘訣，也是HR成功之道。簡單的問題復雜化是簡單的，復雜的問題簡單化是復雜的。很多公司出於各種阻力，不願意最大程度地實現一致性，導致各個BU、國家流程和IT系統高度割裂，缺乏可延展性——有的時候HR自己都解釋不清楚為什麼有那麼多流程、系統，更不要說業務會有耐心接受這一現實。筆者的一個客戶在規劃階段就明確了「One HR」的使命及「簡化、具備可延展性」的目標，設計全球統一的流程，並將各地三十多個HR應用系統簡化4-5個；為了打消各個國家「我和別人不一樣」的顧慮，總部HR到主要國家召開系列研討會，討論全球的流程和系統推行到某個國家可能遇到什麼問題，對於那些的確存在必要性的才允許保留本地的個性方案。
⑨ 人力資源管理「轉型」是什麼意思包括哪些
【詞語】：轉型
【注音】：zhuǎn
xíng
【釋義】：社會經濟結構、文化形態、價值觀念等發生轉變：我國正處在由計劃經濟向市場經濟的～期。2、轉換產品的型號或構造：這種產品正醞釀～。
⑩ 如何將傳統人事管理轉向現代人力資源管理
傳統人事管理向現代人力資源管理轉型是人力資源管理發展的趨勢，關鍵要從以下四個方面採取相應的措施：
改變完成單一模塊的事務性思維，與組織戰略目標保持一致。傳統人事管理主要從事單一的事務性模塊化管理，沒有系統的戰略性思維，對組織戰略目標的實現起不到強力的支撐作用。現代人力資源管理無論是人力資源規劃、招聘與培訓、績效與薪酬、勞動關系等具體政策的制訂與工作的開展，必須與組織戰略目標相一致，有效引導與全力支持戰略目標的實現。
充分利用現代信息技術成果，提升管理信息化水平。技術的進步極大地提升了組織管理的能力與水平。通過建立健全人力資源信息系統，組織將大大提高現代人力資源管理效率與效果。
打造優質組織平台化，實現員工個性化成長。現代組織平台化的特點改變了傳統企業與雇員的關系，組織平台化、員工合夥化是人才管理的趨勢。這就要求人力資源要全力參與組織優質平台的打造，通過制訂更為個性化的政策服務，為員工提供各項發展的條件與快速成長的環境。
人才管理資本化運用，實現員工與組織的雙重增值。傳統人事管理往往把員工當作成本來看待，將縮減人工成本作為考核人事管理績效的標准；現代人才價值觀，要求把員工尤其是優質員工作為企業重要的財富與資本，是企業發展與資本積累的基石，因此，激勵員工自身增值以及為組織產生更多的價值成為衡量人力資源管理的重要指標。