A. 民營企業如何留住核心員工
收藏推薦 國的民營企業常常在企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定水平的時候，由於人力資源管理的不當，企業出現停滯不前甚至嚴重的業績和利潤下降趨勢。有數據表明:民營企業經營環境比10年前復雜2.5倍;企業競爭強度比10年前增加3.3倍;企業平均利潤率逐年遞減10%。一項有關中國民營企業發展的調查數據顯示:截至2005年，中國民營企業約有800萬家，而平均壽命卻僅為3.5年，其中經營年限在10年以上的僅佔10%，每年新成立的民營企業約為15萬家，與此同時，約有10萬家企業關門。民營企業有60%在5年內破產，有85%在10年內死亡。而人才流失嚴重，是導致民營企業「夭折」的重要原因之一，目前民營企業人才流失呈現加劇趨勢，人才的學歷越高，畢業學校越有名氣，流失比例越大，流失的速度越快。核心員工是有形的人力資本和無形的技術資本，由於核心員工的不可替代和不可模仿性，企業一旦管理和使用核心員工即形成人力資源壟斷。
B. 如何激勵和留住核心員工
現代企業的競爭究其根本就是企業核心能力的競爭，而核心員工是企業生存和發展的生命線，對他們進行有效的激勵有著重大的意義。他們不僅是企業最重要的人力資源，而且是企業能否取得競爭優勢的關鍵。 現代管理者都知道，員工的奉獻精神是企業持續發展的動力，所以隨著科學技術的發展和企業間競爭的加劇，現代企業的管理者越來越重視人的作用，而企業的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產生了疑問：究竟現代企業的員工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利於保持企業的活力，但是如果流失率過高，企業將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓成本等，而且直接影響企業工作的連續性和其他人員的穩定性。 當前中小企業都面臨著員工流失率過高的問題導致企業核心競爭力下降,嚴重影響了企業的生存與發展,因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到中小企業管理者的高度重視。如何來留住核心員工，預防核心員工的流失，就成了中小企業管理者迫切需要解決的問題。 要想留住核心員工，清溢和衡高級顧問李見明認為：首先中小企業必須了解核心員工的需求。馬斯洛把人的需求分為五個層次：生理需要、安全需要、**需要、尊重需要、自我實現的需要，生理需要和安全需要是屬於物質需求，**需要、尊重需要和自我實現的需要屬於精神需求。所以，中小企業必須從物質和精神兩種需求上能滿足核心員工，讓核心員工能與企業實現共贏，提升核心員工的契合度。李見明認為：中小企業應該從以下四個方面來實現： 1、員工能發財根據馬斯洛需求層次理論。 員工的最初需求是重視物質需求大於精神需求，只有在物質需求達到一定的程度的時候，精神需求才會占重要的地位。所以，中小企業也必須提供有市場競爭力的薪酬待遇。薪酬過低，在員工還沒有融入企業中，還沒有被企業文化所感化，已經被外部的誘惑所吸引，出現了頻繁的跳槽現象。另外，企業在發放薪酬的時候也要貫徹三公原則，如甲員工比乙員工的業績還好，而在實際甲得到獎金比乙還少，原因是主管是乙的老鄉，這種不公平會挫傷業績好的員工的積極性，容易導致員工流失，正如中國古話說的好，人不怕患寡而怕患不均。員工能發財還體現在員工與企業的共贏上，很多中小企業沒有形成規范的績效管理體系，員工做多做少一個樣，沒有把企業的利益和員工的利益捆綁起來，當企業業務繁忙的時候，員工肯定要多付出，所得無所變化，當業務稀少的時候，所得也差不多，這就容易挫傷員工的積極性。李見明認為：如果員工通過自己的努力，看不到能發財或賺錢的希望，必然會挫傷員工的積極性，導致員工的離職傾向增加。 2、員工能成才。 這是基於企業是否為員工提供了完善的培訓而言的。據統計，國內80%以上的中小企業不重視員工的培訓，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年後還感覺是在原地打轉，根本得不到提升，這會嚴重影響員工的積極性，覺得在這種企業難以有出頭之日，萌生離職或跳槽的念頭。一個重視員工成長的企業，從新員工入職到在職員工，在每個不同的階段有不同的培訓項目，幫助員工成才，讓員工能感受每年都能提升，每年都有新的目標，在不斷訓練中成長，增加了員工的充實感而減少了員工的離職或跳槽傾向。 3、員工能做事業員工能做事業。 這是基於給員工提供職業生涯規劃而言的。企業為員工設置不同的職業發展通道，包含技工通道、工程師通道、管理通道，而各通道之間又能互相轉換，這給員工看到了希望，有盼頭。企業會把員工的職業發展目標和自身的戰略發展目標相結合，調整員工的價值觀，根據員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機會做自己喜歡做的事，能發揮自身的潛能，實現自我價值，在工作中有盼頭。企業在為員工做職業生涯規劃時，要轉變人才策略，把以外部招聘為主轉化成以內部培養為主，外部招聘為輔，給員工更多的發展機會，增加了員工在企業發展的盼頭和認同感。在具體落實時，可以通過員工技能評級和管理人員內部競聘來實現員工的職業規劃。如有些外資企業很少招聘空降兵，而是通過內部培養，基層操作工可以晉升為技師也可以晉升到公司高層。 4、塑造良好的企業文化。 提升員工的契合度企業文化建設是現代企業管理的一個重要內容，國內外經驗表明，成功企業一般都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為准則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。企業管理者特別是高層領導更要建立一種高效企業文化氛圍，激發員工的潛能，讓員工能實現自我價值，形成企業和員工之間的強契合度（員工在感情上和理智上都認同公司的文化，願意為公司的發展而發揮自己的所有潛能，而不計較報酬，把公司的發展當自己的事業來做），增加員工的敬業度和歸宿感，減少核心員工的流失。總之，要留住核心員工，必須抓住核心員工的內心需求，從物質需求向精神需求發展，在企業內部讓員工能發財、成才、做事業和形成員工認同的文化，才能從根本上留住核心員工。
C. 如何留住核心員工 直面企業最痛
症狀一：老闆不知道方向會怎樣
很多時候，員工大腦里總是存在一個事實上並不成立的前提，以為老闆一定清楚地知道企業發展方向，很多人會覺得這還是問題嗎，老闆怎麼可能不知道企業發展方向呢？事實上，太多老闆不知道、或者不完全清楚並為此而教練，或者還沒有下決心而處於遲疑搖擺之中。判斷這個問題的標准，就是老闆是否敢於、是否捨得投入，包括在企業各個方面如研發、市場等的投入，當然也包括在人上的投入。不敢、不捨得投入，一定是沒有看清方向、或還沒有下決心。
一旦老闆看清方向、下定決定，企業家的本性會讓他敢於冒險、敢於投入，他自然會知道核心員工在企業里的重要性，在他的布局裡處在怎樣的位置、有怎樣的作用；老闆也會去評估每個人的價值，分析其流失的風險；進而會與其溝通，給出合理的對價，作出適當的激勵安排。
當然，老闆、人力資源部是有分工的。根據員工在企業發展中重要性程度的不同，老闆主要負責對少數最核心員工的激勵，這些員工的激勵和保留一定是「一把手」工程；而人力資源部則負責上述「一把手」工程的落地，以及建立和實施針對一般員工的激勵體系，為各級管理者提供各種必要支持。
所以，在核心員工流失的時候，請老闆先問一下自己：看清楚了嗎、下決心了嗎？也請人力資源部不要想當然地將此作為假設前提。
症狀二：員工看不到方向會怎樣
當然老闆想明白、看清楚了，並不一定表明員工也明白、清楚了。先看一下，員工不知道、懷疑企業發展方向會怎樣？
很簡單，員工會進入當一天和尚撞一天鍾的狀態，整天想的是騎驢找馬；即使企業作了相當的努力、給出了具有一定競爭力的薪酬，但員工也會知道這份薪酬朝不保夕、且增長困難，因此權且騎驢、繼續找馬。
核心員工與大多數一般員工不同，他們會參與到企業核心業務之中、並且接觸到大量外部信息，他們更加清楚企業的營收狀況以及市場競爭格局。如果企業經營狀況欠佳，他們會更早地知道、知道得更加清楚，因此，他們的離開往往更堅決，對於要攀的「高枝「也會更明確——當然，獵頭們也會非常願意幫助他們的。
除了能力更強、更加稀缺等這些因素之外，這也是核心員工為什麼更容易流失的主要原因。
怎麼辦
講到這里，問題的答案已經有了，也就是要讓核心員工看到企業的未來，並且讓員工清楚地知道自己能夠在多大程度上分享到企業發展成果。由此看來，前面那個葯方里第6條「老闆給予更多的溝通，描繪公司願景」是有效的，但還不夠具體。
治療方法一：讓核心員工參與到企業戰略制定中。
戰略制定主要是企業高層的事情，但絕非僅僅是老闆天才的設想或者密室而謀，要充分地吸收企業核心員工參與其中、貢獻聰明才智。而且這一參與過程也是統一思想的過程，更有利於降低戰略實施中的溝通成本。當然，在何種時機、以何種形式、在多大程度上實現員工參與則需要根據情況具體確定。
不同層次的員工對戰略的感知是不同的，核心員工會從企業願景和使命、以及行業發展趨勢的角度認知，而大量一般員工則需要從具體的階段目標來感知。因此，戰略還須轉化為具體的階段目標、行動計劃、並用可衡量指標表達出來才具有可執行力，並能夠為更多的員工所理解、感知。
治療方法二：讓核心員工清楚地知道自己在戰略中的定位和作用。
核心員工參與戰略制定的結果之一，就是明確自身在戰略中的定位和作用。在戰略中找不到定位的，一定也不是核心員工；不相信集體智慧制定的發展戰略的，一定也不是核心員工。反過來，在戰略中找准了定位、明確了作用，且對戰略充滿信心，這種員工一定充滿了干勁兒，不再騎驢找馬。
這個過程中，需要老闆逐一地與核心員工進行溝通。在中國的文化背景下，員工清楚了是一回事，老闆親自溝通則是另外一回事。這種老闆直接溝通的形式會讓員工更加明確和堅定、並感知到企業對其的認可和重視；當然，這時也往往會涉及到人事安排等敏感問題，更需要老闆直接溝通。
治療方法三：建立和實施多層次的激勵機制。
戰略清晰了、自身定位和責任明確了，就需要明確激勵機制。否則核心員工不知道自己將從企業的未來發展中得到何種回報，或者感到與自己的付出不相匹配，必然會盡早結賬走人。激勵機制應當是與戰略制定基本同步的，至少不可遲滯太多，否則當員工產生負面情緒之後，會認為激勵機制不過是補救或收買而已，正所謂「人心散了」。
激勵機制也必然是多層次的，與員工貢獻和需求層次相匹配的。
治療方法四「加薪「是基本的激勵手段，屬於傳統的薪酬激勵范疇。
1.「獎勵車、房產、黃金等一次性物質獎勵「等大額獎勵，差不多屬於利潤分享計劃，是企業在超額完成目標的情況下在核心員工之間進行利潤分享。
2.「給股權「、「給乾股「則屬於股權激勵的范疇。股權激勵是激勵的最高層次，只能針對那些核心的、與企業長期共同發展的員工。當然股權激勵也可以分為授予股份分紅權、期權計劃等多個層次。
3.而不管是利潤分享計劃，還是股權激勵，都必然是與企業階段發展目標緊密關聯的，每個核心員工都有與其激勵計劃相匹配的績效目標和考核機制。
4.給予與責任相匹配的授權。
授權並不是簡單的放權，將老闆的權力分散開來。它包含著更深層的含義：一是責任，因為權力與責任是相匹配的，授權是以責任和目標為前提的；二是信任，表明企業對員工能力和品質的認可；二是資源分配，授予實現目標、履行責任所需人財物資源。這也就是前面微博里所說「分配更多的管理和財務、人力資源」、「減少對員工的管理，給予更多自由」——如果更確切地說，當然也不是「減少對員工的管理」，而是通過授權實現了員工的自我管理。
另外，老闆不要害怕授權會導致失控，沒有責任和目標、缺乏監督的授權才會。以責任和目標為前提的授權，首先避免了授權過大過濫，其次必然要有相應的績效管理和溝通、反饋機制。
治療方法五：不放棄多種形式的溝通。
完成了上面這些工作，就可以大幹一場了。但是在「干「的過程中，各種情況會隨時變化、核心員工中也會產生這樣那樣的想法，這時，老闆要及時地發現各種苗頭，與核心員工進行點對點的溝通，當然這種溝通更多的是非正式的溝通。
當然，各種制度化的溝通也是必需的，比如季度、年度的經營檢討是非常重要的溝通，通過檢討業績完成情況、溝通市場情況、分析原因、調整策略、制定計劃。
另外，在「干「的過程中，核心員工在業績壓力、激勵牽引之下會主動地學習；當然，老闆是主教練。
D. 核心員工的如何留住
一、肯定員工的價值現代企業管理應該「以人為本」，提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的核心員工，以便更好的留住企業的人才。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種「雙贏」關系：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關系。
二、提供合理的薪酬水平制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標。再次，薪酬也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代的挑戰。
1.年薪制。這種薪酬制度適用於企業的高級管理人員。年薪制更加人性化和科學化，更加能得到員工的好評，對員工的激勵效果也更好。
2.彈性工資制。有的企業提出打破固定的死工資，把業績與工資掛鉤，實行彈性工資制，這樣就能調動員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業的核心員工有重要的作用。
3.特色福利計劃。福利是吸引和激勵員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。比如，一些公司採取7教育培訓福利，它更具有激勵的性質，對於核心員工更為明顯。教育培訓性福利主要包括企業內在職或脫產培訓、企業外公費進修、報刊訂閱補貼、專業書籍購買補貼等。這一方面滿足了渴望進一步提高的需求：另一方面提高了的員工能力，反過來應用於本企業，又會對企業的生產和管理效率產生積極的影響。
三、核心員工激勵核心員工自我實現願望強烈，需要良好的物質激勵和非物質激勵。股票激勵已經成為留住激勵人才和留住人才的一個重要物質激勵手段。例如：華為技術有限公司是中國通訊業一家著名企業，其股本結構為：30名的優秀員工持股：40譬的骨幹員工有比例持股：10～2O茗的低級員工適當持股。它有利於激發員工的工作積極性，增強了企業與員工間的利益聯系， 員工不再單純是被僱傭者，而是有了所有者的身份，這有利於員工隊伍的穩定和工作效率的提高。
給予員工信任是一種良好的激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心員工，他們通常掌握著專業的技術與企業的生存有著重要的聯系，企業更應該給予他們充分的信任。
四、提供良好的成長環境1.提供升遷的機會。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。
2.給員工提供培訓的機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：「員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高 就肯定是你們的錯。」可見對員工的培訓是多麼重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發展、變化的一個趨勢，高新技術產業尤其明顯。
五、營造良好的企業文化1.要培養核心員工的歸屬感。企業要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的司題；同時讓核心員工感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。
2要培養核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子，越是能調動員工的工作積極性，越是能激發員工的責任感。企業對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。
3.要和員工建立共同的願景，明確奮斗目標 在企業文化中加八芡同願景，就等於為企業注入了無可衡量的永恆價值和取之不盡的潛能。組織共同願景是企業凝聚力的核心。也是企業激勵員工最有效，最富挑戰一^領域。
六、實施有意義的參與核心員工都有著很強烈地參與管理的願望和要求，讓他們參與管理，既能使企業在做決策時可以獲得有價值的知識，更能做出正確的決策，又可以形成員工對企業的歸感認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。讓核心員工有意義的參與能給他們創造更大的發展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創造力具有挑戰性。
七、建立人力資源信息系統隨著計算機技術的普及及企業信息管理系統的更新升級，建立人力資源信息系統勢在必行。把企業的人力資源信息製成一個信息包，能更加方便和增強管理有關人力資源信息。通過這些信息，企業可以隨時了解核心員工離職率變動情況，以及離職原因，從而有針對性地及早採取相應措施，可以很好地了解同行業人員信息、同行業人才需求信息、人才供給信息等。
八、謹防誠信的流失首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業的行動。作為老闆即使能給員工十分，在允諾時也要留有餘地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹防「隱性許諾」。隱性許諾就是.老闆雖然沒有明確承諾員工，但員工自認為老闆就應該如何，如果老闆沒有做到，員工會認為老闆失信。最後，應該注意 些不應輕易允諾的情況。在允諾員工時應注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業的最高權力問題，尤其是產權問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業核心員工流失的原因著手進行分析，提出了留住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價值定位，然後提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業文化，讓員工參與管理及謹防誠信的流失等措施來激發核心員工的潛能，讓他們為企業創造更大的價值，從而保留住這些核心員。
我們知道核心員工是企業的支柱，離開了核心員工企業枵無法生存。有人曾這樣說，企業自勺：「企」雲掉人就成止了，可見人和企業之間的緊密聯系。現在企業倡導「以人為本」重視人的發展，而核心員工更是企業占勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業生存發展的根本。
E. 企業如何留住核心人才
企業激勵和留住核心員工的對策
1 建立合理的薪酬激勵體系
薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的，經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式，這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少，核心員工由於掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們為企業創造的價值要比一般員工高出很多，他們理應得到較高的價值回報。然而，不少企業在對於核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至於在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個企業想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內容：外部的競爭性與內部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平領先於市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內部公平性原則是指要增強企業在分配上的透明度，切實按貢獻大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對於核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質報酬是不夠的。赫茲伯格的「雙因素理論」告訴我們影響員工行為和工作態度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬於保健因素，它不能起到調動核心員工發揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業的發展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創造的價值的合理的回報，又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達到用好核心員工，留住核心員工的目的。
2 .完善企業的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助於增強核心員工的工作滿意度，也有利於核心員工對自己的工作業績有一個客觀的認識，同時也便於企業及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對於企業來說，一個完善的績效管理制度對於提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法[5]。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。科學的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業績，幫助員工正確認識自身的工作成果，發現自身工作的不足，同時，還有利於激發人的主動性、積極性，從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。
因此，建立一套系統的、以業績為導向的以及具有科學的考核標準的績效評估體系對於一個企業來說十分重要，它不僅可以提高企業的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進行客觀公正、准確全面的評價，讓核心員工及時了解自己的業績情況，從而激發他們的工作熱情，進而增強他們對企業的認同感和忠誠度。
3 構建以人為本的組織文化
企業文化是指一個企業的行為規范和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中，逐步形成的帶有本企業特徵的經營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規范以及與之相應的制度載體的總和[6]。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為准則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。同時，優秀的企業文化還可以起到吸引和留住企業的關鍵人才，優化企業的內外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經濟的時代，企業要充分發揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業管理具有導向作用，對企業的競爭力也會產生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。在企業內部營造「以人為本」的環境，有利於激勵員工的情感，使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感。建立以人為本的企業文化，還可以把組織成員的行為動機引導到組織目標上來，使員工產生強烈的集體意識，進而凝聚成巨大的內部向心力，使核心員工忠於企業，盡自己最大力量為企業做貢獻。因此，企業應當樹立以人為本的價值觀，構建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業的重要資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵他們參與企業決策活動，使其在心理上對企業產生歸屬感。
4 合理的培訓與開發計劃與明確的職業生涯規劃
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現，因此他們非常注重自身職業生涯的發展以及企業對自身的培養。對企業而言，培訓核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時還可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成。
另外在培訓過程中，不斷加強對核心員工職業生涯規劃的培訓，幫助核心員工制定自身的職業生涯規劃，讓他們明確各自未來幾年職業生涯發展指明目標和方向，激勵他們不斷向目標努力奮斗，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利於將他們的個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業中，為企業的發展做貢獻。
5 與核心員工形成心理契約
心理契約是20世紀60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業雙方不成文的、內隱的契約或相互期望，具體體現為雙方對相互責任義務的主觀約定[7]。可以說它是存在與員工與企業之間的隱性契約，當組織目標效果與個體目標效果不能協調，特別是個體目標效果低於其所期望值，即員工的滿意度較低時，而組織又不能及時對此做出相應條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進行維護，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產生相當大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至會產生憤怒的情緒，並重新評價自身與組織的關系。因此，企業要向留住核心員工就必須與他們建立起穩定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進行溝通，了解他們的具體需求，認真完成企業對員工的允諾，及時發現企業存在的問題並對其進行補救。
6 關鍵員工的約束機制
企業在人力資源激勵方面採取措施來最大限度的發揮核心員工的積極作用的同時還應當建立有效的人才約束機制，不但要把優秀的員工招進企業中，採用各種方法激勵他們，同時，企業還必須建立起有效的人才約束機制，比如說：在招聘員工時做好入口把關，通過科學的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償的力度，進而規范和約束員工行為；在企業章程中對企業的各種利益主體進行界定，任何個人都要按照章程辦事，通過企業章程來處理企業與人力資本之間的關系等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機制對於有效的留住核心員工有很大的作用。
F. 如何利用薪酬制度有效留住核心員工
員工對於薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由於人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。時值年終，許多企業又要面對一片要求「加薪」的呼籲之聲，然而調薪卻並不能真正解決問題，反而是「摁下葫蘆起了瓢」：對一批人的調薪常常引發起另一批人的抱怨，他們感覺公司只是喜歡給「哭鬧的孩子吃糖」，讓埋頭苦乾的員工吃了虧；而那些得到調薪的員工，其實也未必見得就滿意，反而為認為自己只是「爭取到了本來就應得的回報而已」。於是，對薪酬實行「救火式管理」的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司並不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種「應急式」的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。一、薪酬制度的政策性傾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對於市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比）所具有的性格特徵、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。1、關注核心人才薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦於對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現：首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，以生產製造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定產出。最後是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高於其他人員，企業要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。2、激勵關鍵行為不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處於初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重於短期行為指標；而處於成熟期的企業則更加側重於員工的長期行為，側重於對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在於絕對值的偏低，而在於相對值，引發員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。二、薪酬公平性—參照系的選擇員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。1、外部公平注重外部公平，選擇高於市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高於市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發目前任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。很多企業面對產品市場的競爭壓力，會採取低於市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，並在保持產品質量方面會面臨更多的困難。為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對於其他相對次要的崗位則採取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，採取這種策略一方面吸引並留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。2、內部公平導向內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由於員工的價值判斷准則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：組織戰略與員工價值判斷的共識企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷准則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由於企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷准則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。不同崗位群體員工之間價值判斷准則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張採用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷准則作為薪酬設計的主要依據，並對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內化於心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。又是年終調薪時，作為老闆在清晰了組織戰略及明年經營目標後，必須制定有針對性的調薪策略，並兼顧員工上年的績效表現，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。
G. 人力資源管理畢業論文論企業如何留住核心員工
那竟然有了題目了，那就根據題目去找找資料和文獻那些，
最好是找找和你類似的範文看看，這樣的話對你比較好，
一、員工流失現狀分析
（一）
（二）
二、核心員工的流失，觸痛企業的神經
（一）
（二）
三、留住核心員工需培訓與拓寬員工職業路徑並舉
（一）
（二）
（三）
H. 如何進行核心員工的管理《人力資源管理》
核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用，並在某方面「不可代替」的員工。它包含兩個層次：第一層次是「與創造績效及對公司發展最有影響作用」，這是「核心員工」的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展「最有貢獻」會因判斷標准和時間的不同而不同，那麼，甄別「核心員工」的關鍵就是第2個層次：不可代替性。
因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。
企業的最高目標是持續健康的活下去，然而更多的企業則是風光上三五年後灰飛煙滅，或者是不曾風光就已經早早夭折。因為任何一塊「板」過短，幾乎都是致命的。但導致企業滅亡的眾多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續流失，因為許多老闆盡管嘴上說人才是企業的寶貴財富，但私下則認為「三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是」。企業的成長與人才的聚集和成長是同步的，企業的震盪和人才的震盪是一致的，人才，特別是核心員工的持續性離去必然導致企業的滅亡。
為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對於其他相對次要的崗位則採取較低的工資水平。著名企管培訓專家譚小芳表示當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，採取這種策略一方面吸引並留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。
對於勞動者而言，工資收入是其個人和家庭收入的重要來源，對於用人單位而言，工資支付是其最重要的一項義務。事實上工資對雙方來講都意義重大。一旦用人單位和勞動者之間發生工資爭議，不僅會使用人單位面臨法律風險，更重要的是會對企業的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業的忠誠度，不利於吸引和留住企業的核心員工。
員工的職業生涯發展規劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業人力資源管理部門在設計核心員工的職業生涯時，一定要注意尊重核心員工對其職業生涯的自我控制權，使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，由此保證其獲得成就感和個人發展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業提供的各種發展機會，如技術等級提升、工作輪換工作重新設計等。
對於企業而言，核心員工是企業付出了很大成本培養或是招聘而來的，這種核心人才的流失當然是企業所不願看到及接受的。從實踐上來看，為了阻止核心員工的跳槽，很多企業採取了諸如限制戶籍或檔案移動、扣押員工工資、扣押員工學歷證書或是相關資格證書等稱作「不得已而為之」的做法，結果使雙方撕破臉面、互相指責，員工最後還是橫下心一走了之，而且對原企業記恨終身，企業也弄得很不光彩，不但人才沒能留住，反而造就了未來的敵人。
市場經濟條件下，員工流動是必然現象。核心員工動態管理模型以員工保留為基礎，並非否定合理的人才流動和人才競爭。實際上，由於核心員工具有較強的自我實現需要，流動意願較高，加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開發和管理活動能夠針對核心員工主導需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內外因的交互作用下產生離職傾向。
I. 如何吸引和留住核心人才——論高科技民營企業人力資源管理
增長要求通過招聘、發展和提升有能力的經理和技術專家來不斷擴大公司的人力庫存。成熟產業中增加的競爭可能要求更少的雇員———他們是不同的天賦的結合 ,能對不同的環境需要做出反應。一個組織應如何對其環境作出反應的戰略決策 ,必須與一個組織應如何管理其雇員流動的同樣的戰略決策相匹配。」［１］網易首席運營官陳素貞說 :「高科技產業是一個國際化的產業 ,而高級的人才數量是有限的 ,所以出現流動是必然的 ,他們都將能夠推動高科技產業在全世界同步發展 ,因此如何留住員工將比在傳統產業更具挑戰性。」［２］企業離不開人才 ,更離不開核心人才。企業的核心人才是指那些擁有專門技術、掌握核心機密、控制關鍵資源、產生深遠影響的人才。他們足智多謀、舉足輕重 ,是人才市場主要的爭奪對象。他們「跳槽」的機會最多、可能性最大。他們一旦「跳槽」 ,對企業造成的損失往往難以估量。而「跳槽」的潛在面是很大的。