如何做好人力資源的潛能開發

1. 如何進行人力資源開發

隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法； 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

2. 如何做好人力資源工作

企業想要做好員工招聘工作，必須要採用符合時代需求的招聘方式。做HR的朋友一定都知道，企業招聘環節中效率最低的就是面試，想要提高招聘環節的工作效率，應用互聯網新技術手段發起對傳統招聘方式革命很有必要。

移動互聯網不成熟之前，企業更多會採用線下面對面招聘的方式，好處是能通過面對面交流對候選人進行直觀的考察，但這種招聘方式受地域限制、流程環節冗雜等影響，招聘效率較低。互聯網時代想要建立完整、高效的招聘體系，遠程招聘是一種新的方式。相對於傳統線下面對面招聘方式，在線視頻招聘有擴大人才邊界、優化面試流程、可量化反饋工具、精準把握真實用人需求等優勢。

• 擴大招聘地理范圍

將之前企業招聘范圍從本地區擴展至全國甚至海外，無需到場即可高清「面對面」面試，面試官遠程即可看到面試者精神風貌，在回答面試問題時准確觀察面試者反應，得出面試結果。

• 跨部門協作

面試需要用人部門、人力資源部門、高層領導等相互配合，全面評估面試者素質。之前相互配合，評估周期長，容易造成人才被其他用人單位預定，現在可以同步無縫進行，搶先預留人才。

• 低成本招聘
  

對於國際化招聘或者校招，招聘人員不用異地出差，遠程直接搞定，手機小程序/App直接遠程接入，節省差旅成本。如果搭配硬體智能終端，不僅遠程招聘可以用，在日常會議、溝通協作、企業直播中也可以使用，一端多用，在提效的同時節省成本。

• 全流媒體互動

還原招聘現場，實時互動，包含電子白板、在線文檔分享，還可以實現面試題掃碼回答，在線判題並統計結果。除此之外，還可以提供同聲傳譯、人臉識別，幫助本土企業實現跨語言快速溝通，同時識別標記人名，避免記不住人名的尷尬。

• 精準把握真實用人需求

很多業務部門領導面試完後一句不合適就把HR打發了，招聘官無法准確把握業務部門真實用人需求，致使不匹配類型候選人的重復邀約的情況出現，造成時間、人力成本的浪費。雲視頻會議系統支持全程錄屏，HR可以回看整個面試過程，准確了解業務部門領導風格和真實用人需求，以便精確、快速的匹配合適的候選人。系統還能自動生成文字版面試記錄，連同簡歷、個人基本信息等資料打包保存，做成精細化的人才檔案。

網路基礎設施的不斷完善和技術的飛速發展，互聯網對日常生活的改造基本完成，效率更高、體驗更好的線上應用逐漸顛覆傳統的線下場景。招聘亦如此，傳統線下面對面招聘已經無法適應時代需求，在線視頻招聘取締它只是時間問題。小魚易連作為全球領先的雲視頻會議解決方案提供商，是比較早、比較深度開發遠程招聘應用場景的廠商，使用遠程招聘系統除了大大提高企業的招聘效率外，還能降低招聘運營成本，何樂而不為呢。

3. 如何做好人力資源的管理與開發工作

如何做好企業人力資源管理工作

現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作

4. 如何有效挖掘人力資源潛力

首先，需要建立科學合理並行之有效的人力資源管理制度。
我們都知道「沒有平庸的員工，只有平庸的管理」的道理。
這就需要企業管理者打破傳統的勞動人事管理的約束，不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮，實現有效管理人才，為企業創造更大價值。
當然在建立改革機制、學習機制，提供有利條件和資源的同時，也不能缺少有效的監管。需建立完善可執行的績效機制，對效果進行監管。同時可以利用HR軟體，使人力資源數據化、信息化、便於配合管理制度的實行。
其次，在人力資源管理中要適才適用。
唯有合理配置人力資源，才能夠有效發揮其最大效益。
人崗匹配不是單純的一味要求滿足崗位的需求，而是人的特徵與崗位特徵、個人與集體、個人與企業的動態匹配。可以通過以崗定人、因人調崗、人崗結合三種方式，重點把握好了解人、選對人、配好崗等環節，按照一定的操作程序，開發員工的潛能，增強崗位對員工的吸引力，發揮員工在崗位中的創造能力。管理者總是從一個超勝任的崗位，晉升到一個不勝任的崗位，但經過學習、培訓、和經驗積累，又可以達到勝任狀態，然後，開始下一輪循環。實踐表明人崗匹配水平高的員工離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，對企業忠誠度高。
最後，打造並維持恰當的企業文化。
一個企業的文化，可以說是人力資源持續增長的動力來源。
傳統上，組織根據應聘者的技能和經驗招人。了解到組織文化的重要性後，就要把文化匹配放在首位了。以Google為例，在招聘中特別在意尋找正確的Google人，也就是，有著Google精神氣質和做事方式的人（從谷歌的人力資源管理談起）。
作為打造高績效組織、執行組織戰略的凝結劑，企業文化為融入組織設定了基本規則，奠定工作氛圍的基調，影響人們對什麼是恰當的領導風格、什麼是恰當的人際交往風格這些問題的看法。它也影響著員工在工作上的價值觀，向每一名員工顯示，在這個公司內，什麼是受歡迎的（對的），什麼是不受歡迎的（錯的）。明確的企業文化，帶來明確的價值取向，引導明確的工作執行。
要做到如何有效挖掘人力資源潛力，只要做到建立科學有效的管理制度，合理匹配員工和崗位之間的管理，明確企業文化的基礎上，依據實際需要配合人力資源管理系統的合理利用，相信就可以使您公司的人力資源管理踏上一個階梯。

5. 如何挖掘人力資源的潛能

我們都知道「沒有平庸的員工，只有平庸的管理」的道理。
這就需要企業管理者打破傳統的勞動人事管理的約束，不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮，實現有效管理人才，為企業創造更大價值。
當然在建立改革機制、學習機制，提供有利條件和資源的同時，也不能缺少有效的監管。需建立完善可執行的績效機制，對效果進行監管。同時可以利用HR軟體，使人力資源數據化、信息化、便於配合管理制度的實行。
其次，在人力資源管理中要適才適用。
唯有合理配置人力資源，才能夠有效發揮其最大效益。

6. 企業人力資源從潛能如何開發

開發企業人力資源潛能的關鍵——企業文化

對於企業人力資源管理者來說，招聘到和企業發展相適合的人員是人力資源管理的基礎工作之一。由於招聘對企業的重要性，企業在招聘上往往要投入許多精力和物力。企業招聘的核心就是運用各種方法對應聘者進行人才測評，發現適合企業發展的人員。目前許多知名企業（尤其是像IBM、 am G等）在招聘人員時，都把筆試作為篩選人才的重要一關。那麼筆試在招聘中究竟能起多大作用呢？如何把筆試科學地運用於企業的招聘中呢？

企業在招聘中進行人才測評的目的是發現適合企業發展的人員。根據國外人力資源管理學者在這方面的研究，比較流行的觀點是：應聘者和企業的匹配程度越高，應聘者對企業的價值就越大。應聘者和企業的匹配程度又表現為兩個方面：工作合適度（Job Fit）和組織合適度（Organization Fit）。工作合適度是指應聘者和所應聘工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必須的專業知識；是否具有干好這項工作所應具備的能力（主動性、判斷力和獨創性等）；是否和這項工作所應具備的內在動機相一致等等。組織合適度是指應聘者和本企業的匹配程度，包括企業是否能提供讓應聘者感到最滿意的方面；企業是否不具有讓應聘者感到最不滿意的方面等等。招聘的目標就是要找到並招入工作合適度和組織合適度都比較高的人員，僅將注意力集中在兩個合適度任何一方都是有害的。工作合適度高而組織合適度低，就是我們常說的"能幹而不想干"的人，反之就是"想干而不能幹"的人，這兩者都不是企業歡迎的對象。另外，把工作合適度和組織合適度高的人招入企業，為他和企業匹配程度進一步加深打下了良好基礎。比如：工作合適度高的人比工作合適度低的人容易從工作中獲得滿足，從而能保持較高的工作滿意度；組織合適度高的人比組織合適度低的人容易和企業建立良好的心理契約，保持較強的組織承諾度，並願意長期保持企業成員的身份，而工作滿意度和組織承諾度高的人一般能保持較高的績效水平，並通過企業的績效評估形成良性循環。而工作合適度和組織合適度低的員工往往表現出低績效、曠工和高流失行為。

目前在企業招聘中常見的筆試大致可分為四大類：①專業知識測試；②IQ測試和類IQ測試；③能力測試；④個性測試。實踐中企業的筆試基本上是這四類筆試的不同組合。如殼牌（中國）石油公司在招聘時採用的筆試組合為：①類IQ測試，主要對應聘者進行數量分析和邏輯推理的測試；②能力測試，主要測試應試者對真實的管理事件的理解能力、分析問題的深入和敏銳程度；③個性測試，用管理人員人格測驗的12個維量的測度來判斷是否滿足企業對應聘者個性的要求。

專業知識筆試和傳統的筆試方式類似，實際工作中多數企業的做法一般以應聘者的學歷和工作經驗作為判斷專業知識好壞的標志。如果應聘者是應屆畢業生，那麼應聘者的在校成績，尤其是和應聘工作相關課程的成績也可以作為輔助判斷的標志。對於個別專業知識要求很強的崗位（如翻譯、工程師等等），應採用筆試的方式來考察。

國內企業筆試中運用最多的恐怕就是IQ測試或類IQ測試。類IQ測試是指對數量分析、邏輯推理等基本能力的測試，有人認為這類測試應屬於能力測試，但國外IQ測試的發展已基本上將這些測試形式包括進去。國外有許多成熟的IQ量表，用於測量人的智商，如比奈量表、瑞文圖形推理等等。值得指出的是：IQ測試多用來測量未成年人的智商，多數IQ測試對成年人是不太適用的。那麼企業為什麼還要使用IQ或類IQ測試呢？在限定時間的情況下，這類測試的作用有：①可以考察人的反應速度和敏捷性，雖然題目一般不太難，但不同應聘者的反醫葯招商，醫葯代理，中國醫葯（一七醫葯網)

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應速度是不一樣的；②這類測試的題量一般都比較大，可以考察應聘者在任務壓力面前的承受能力，一般比較冷靜、專注思考的應聘者發揮的會比較好；③測試的題目有的需要應聘者換個角度想問題才能較快的解出，因此考察了應聘者的靈活性；④有的企業（尤其是外企）出的題目全是英文的，在一定程度上考察了應聘者的英文水平。除了上述作用外，使用這種測試可能還有一種基於實際工作情況的作用：通過IQ測試可迅速篩選掉一批人。因為知名企業應聘的人員會很多，雖然IQ測試成績高的人不能很好地說明這名應聘者將來的工作績效，但是把IQ測試成績差的人從應聘隊伍中淘汰出去，可視為一種較為合理、簡潔的做法。綜上所述，現在企業中運用的IQ或類IQ測試實際上已經不再是原本的測試目的，可看做是對工作合適度中能力維度（邏輯推理、靈活性、承受壓力能力等）的初步考察。企業人力資源管理者在解釋這類測試的結果時，應以這樣的測試目的作為認識的基礎。

能力測試（Ability Test）筆試一般是把在工作中可能會遇到的情景問題用書面問題的形式表達出來，讓應聘者根據自己的工作經驗或想像來回答，是一種將情景反應書面化的測試方法。這類筆試的效果要劣於評價中心（A e ment Center）的效果，但成本比評價中心小得多。一般的設計思路為：①開展工作分析，找出績效表現突出的員工有哪些關鍵的事件和行為表現；②對關鍵事件和行為表現進行分析，確定最主要的幾項能力維度（Ability Dime io ）；③結合關鍵事件和行為表現，對每項能力維度設計具體的情景問題；④考慮應聘者可能的回答，給出評判標准；⑤試實施並最後定稿。由於這類筆試設計和評估的難度比較大，例如設計的某個問題可能會和多個能力維度相關、應聘者的主觀回答難以客觀評判等等，所以一般需要人力資源專家或工業心理學家的輔助。

傳統的個性測試一般包括人格、職業興趣和動機測驗。其基本思想是認為不同的工作對人的個性要求不同，必須有針對性地為不同的工作匹配不同個性的人才。在國外工商界應用比較廣泛的個性測試包括：卡特爾16因素人格問卷、梅耶－布里基斯人格特質問卷、霍蘭德職業興趣問卷等等。但總的來看，在企業招聘中運用人格和職業興趣測驗非常成功的例子還不多。

動機測試相對來說容易在企業的招聘實踐中得到運用。一種應用較為廣泛的方法是分別考察應聘者的工作動機合適度和組織動機合適度。前者是指應聘的職位包括的內容和責任以及工作本身能在多大程度上使應聘者滿意，具體包括諸如挑戰性的工作、薪酬、晉升、認可、不斷的學習等等。後者是指企業運作的方式和價值觀在多大程度上能使應聘者滿意，具體包括諸如高技術導向、客戶導向、強競爭氛圍等等。這兩者具體要考察哪些方面需根據具體的職位和組織來決定。和前面介紹的三類測試結合起來，目的就在於尋找"能幹又想干"的人。

有的企業（像 am G公司）把動機測試放在了申請表中。該申請表有一部分將一系列的工作動機方面和組織動機方面列出，要求應聘者選擇他感到最滿意和最不滿意的一些方面。由於列出的方面基本上全是中性的描述，應聘者在未具體接觸到 am G公司工作之前難以了解公司偏好的工作和組織動機有哪些方面。

傳統的心理測量中，對個性的筆試測驗還包括投射測驗如夏羅克墨跡測驗、主題統覺測驗、羅特莫完成句子量表等，但這種筆試致命弱點在於對結果的評價帶有濃重的主觀色彩，不能滿足招聘的公平性原則，所以目前很難在企業實際的招聘工作中推廣，這里不再贅述。

需要指出的是，對人內在動機的考察僅僅通過筆試是難以准確考察的。原因在於一方面設計好考察內在動機的問題比較困難，另一方面筆試在此的預測效度一般比較差。所以，絕大多數企業還是採用面試為主、筆試為輔的手段來考察應聘者的內在動機。

以上對常見的筆試形式做了簡要的介紹，企業在招聘中具體採用筆試時，應根據招聘的目標，結合招聘時間、金錢、人力預算以及其它人事甄選手段，採取符合企業實際需求的招聘筆試策略組合，並決定每種筆試方法的繁簡程度，爭取以較少的投入獲取較大的產出。

從以上對筆試的評述中我們不難發現：如果一個企業在人力資源管理中工作和職務分析做得越好，那麼它在招聘中的目標就會越清楚，就會有更大的可能性找到和企業發展相匹配的人。從這個角度講，企業在人力資源管理中應當把工作和職務分析當做基礎性的工作建設好。

最後應該認識到，我國的心理測量技術水平相對於西方工業發達國家還是非常落後的，心理測量技術在人事測量如招聘中的實際運用還處在初步探索的階段。本文提到的四類筆試方法中，除專業知識測試外，基本上都是從國外直接借鑒而來的。這些筆試方法還需要通過大量的實踐運用，以形成更符合我國企業和應聘者實際情況的招聘問卷。

7. 怎麼做好人力資源工作

做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。

人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容

• 人力資源規劃

  - 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。

  - 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。

  - 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。

• 祝愉快！

8. 試述如何積極開發人力資源

要理解人力資源開發的涵義，應關注到：人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。

一個組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是佔有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

9. 如何發揮HR人力資源部門的潛力和優勢

讓HR從繁瑣的日常事務中解脫出來，發揮自身優勢做特長的事情。
作為企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻及變化能力的產出。人力資源管理分為四個基本角色,它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程序及管理轉型和變化。
但在引入人力資源綜合管理解決方案之前，對大量繁雜的資料收集、統計和分析工作局限於手工或半手工，總公司分公司之間沒有直接的數據聯系，使人力資源的信息無法共享，對人力資源開發和決策的支持有限，這無疑成為企業人力資源開發的瓶頸，限制了「以人為本」的經營理念的進一步發展。
因此，要把人力資源管理者從非核心的、過於細節化的傳統性人事管理業務中解放出來，用簡練規范的業務流程完成大部分重復、缺少附加值的手工作業。同時，人力資源部門不僅需要著手充分調動員工的積極和創造性，還要將其努力的方向有意識地、有前瞻性地向企業目標靠攏，這是現化企業人力資源管理信息化的重點。