⑴ 人力資源開發與管理二者的區別
摘要 人力資源概念：在一定的組織范圍內，能夠作為生產性要素投入到社會經濟活動的全部勞動人口的總和。潛在人力資源和現實人力資源
⑵ 人力資源開發與管理專業 和 人力資源管理專業 有什麼區別么
能提前對自己的職業生涯方向有一個思考和准備，我敢肯定未來的你一定能成為一名成功人士。
在確定應該朝哪個方向發展之前，有必要先分析一下你的專長或特點。
從專業技能來看，英語口語是特長，數學方面是短板。從這個角度來說，如果你今後選擇從事財務工作，無疑是揚短避長，不合時宜。根據你現有的專業技能，初步可以確定這樣一些選擇：
企業類型：外企，或者有國際化需求的本土企業。
職業類型：能充分發揮英語特長的職業或崗位，例如翻譯、本土企業中成立的國際化部門等。規避技術性、專業性太強的崗位，例如IT實施、財務、審計等。
然後，分析一下你現有的工作經歷。現在是「外企」「辦事處」的「行政經理」。從這三個引號，可以初步形成以下優勢：有外企經驗、有分支機構的開拓經驗、有較為豐富的人際交往經驗。從以上信息分析，你具有良好的溝通能力，而且英語溝通能力可能更好，心態比較開放，善於與人打交道。從這個方面來看，你已經具備成為一名職業經理人的潛質。
那麼，接下來就看看怎樣找到合適的職業定位。
從前面的分析來看，未來走職業經理人的路基本無疑義。現在的問題就是怎樣尋找合適的突破口，是從行政突破？還是從HR突破？還是從財務突破？在這里，個人認為職業發展最好的突破口是從企業的主營業務部門開始突破，比如營銷推廣部門、銷售部門、運營管理部門。為什麼？首先，主營業務部門是企業最有發言權的，也是企業最重視的部門，對個人職業生涯的拓展空間也更大。其次，你現在的年齡應該還不大，正是學習經驗最高效的時期，這時學習的經驗幾乎可以影響到你未來一生，這也正是學習主營業務經驗的最佳時期。如果你現在從事財務、HR，當你三十幾歲，回頭想學經營業務的時候，已經是基本不可能的事了。
這里可能會有疑問，現在從行政經理崗位轉到主營業務部門，能適應嗎？如果你真的確定了職業突破口，在這么年輕的狀態下，完全沒有問題的。即使現在過去可能是一個普通職員，但隨著時間經驗的積累，不用擔心沒有職務或職位的回報。
確定了職業突破口，但是還需要一個合適的施展平台，這個平台首先是有與你職業突破相匹配的職能部門，其次這個平台允許你有這樣的機會。當然，現你所在的外企辦事處就是一個很好的選擇對象。一般來說，辦事處做得好，可以升級為分公司，但前提就是看辦事處所在地的市場拓展前景如何，以及具體的拓展效果，這正是你施展的舞台，也許幾年後，你就是為分公司打下江山的重臣。當然，如果你所在的公司把辦事處僅僅當著一個簡單的聯絡機構，根本就沒打算大力拓展的話，個人認為還是趁早離開為上。除此之外，一些朝著國際化進軍的本土企業，也是重要的選擇對象。選擇的時候，對象企業一定要是達到一定規模，行業知名度較高，這至少可以確定它的管理經營形成體系，進這樣的公司能學的東西也多。如果企業有專門的國際化部門，那是最合適的。
綜合前面的分析，從你現在的特點和經歷來看，財務、HR等後勤部門不建議成為你的最佳選擇。希望你能為自己選擇一條能揚長避短的職業道路。
在此，預祝你能成為一名成功的職業經理人。
呵呵，啰里八嗦寫了老長，忘記回答你的核心需求了，自鄙一下。
人力資源管理師二級是國家勞動和社會保障部組織認證的國家職業資格證書之一，其用途還是比較明顯，例如，我一朋友在深圳考過了助理人力資源管理師（三級），在調戶口入深時就直接按高級技工資格調入，不用再參加專門的大專調戶考試了。在應聘HR工作時，當然也可以作為一種資本。
人力資源管理師考試考理論和實踐兩門，理論就靠多記點書上的死知識，實踐考勞動法規操作方面的多一些，比如辭退員工，要根據法律規則具體計算賠償金額等內容。對HR工作經驗不多的，只要參加一下培訓班，趁年輕多花時間背背書，考過問題不大。
如果你確定了從事HR，而且時間、經濟也許可，去考一下這個證也是可以的，至少能為你從事HR工作做一些理論鋪墊。但如果想憑這個證直接就能做上HR經理或總監是不太現實的。HR從業更多的是看你的實際經驗，從業時間越久，在市場上越受歡迎。所以，如果你時間、經濟許可，可以去考一下，但是也不要把這個證看得過重。
話說回來，女生做HR也是不錯的職業，我有朋友也是英語專業的半路出家做HR，現在也不錯。祝你好運：）
⑶ 人力資源開發與管理的基本內容
一、職位分析 職位分析大致有以下幾個目的:
(1) 更加明確或合理化現有的工作內容與要求，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性;
(2) 對新工作的工作規范做出規定;
(3) 因遭遇某種危機而設法改善工作環境，提高組織安全性和抗危機的能力。
二、人力資源計劃 人力資源計劃的內容，主要包括以下幾個方面:
(1) 晉升規劃;
(2) 補充規劃;
(3) 培訓開發規劃;
(4) 調配規劃;
(5) 工資規劃。
三、人力資源招聘與配置 一般情況下，招聘工作源於以下幾種人員需求:
(1) 缺員的補充;
(2) 突發的人員需求;
(3) 為了確保公司所需的專門人員;
(4) 為了確保新規劃事業的人員;
(5) 當公司管理階層需要擴充之時;
(6) 預先安排調動公司的經營者之時;
(7) 發現其他機構有所調整之時;
(8) 為了使公司更具活力，而必須引入外來的經營者之時。
四、人力資源培訓開發和授權 是指為了使員工獲得或改進，公司通過對員工的培訓與開發，可以達到如下目的:
(1) 確保獲得組織所需要的人才;
(2) 增加組織的吸引力，以留住人才;
(3) 減少員工的挫折感。
五、人力資源績效考核 績效考核的目的包括:
(1) 考績具有激勵功能;
(2) 考績是薪酬管理的重要工具;
(3) 考績結果是員工調遷、升降、淘汰的重要依據標准;
(4) 考績有利於員工的培訓和發展;
(5) 便於上下級之間的溝通，促進組織內部之間的了解，有利於組織的高效運作;
(6) 其他職能部門在制定相關決策時可以將考績結果作為參考依據。
六、人力資源激勵與工資 通過人力資源激勵，可以達到以下目的:
(1) 有效的激勵有利於調動員工的積極性;
(2) 有效的激勵使個人目標與組織目標相吻合;
(3) 有效的激勵能吸引和留住人才。
七、薪酬與福利 人力資源薪酬管理應遵循以下幾個原則:
(1) 安定員工的原則;
(2) 有利於能力開發的原則;
(3) 正確評估工資作用的原則;
(4) 考慮不同層次需求的原則;
(5) 謀求穩定勞資關系的原則。
八、員工關系 搞好員工關系，必須做到以下幾點:
(1) 制定清晰可見的規則和制度，讓員工的行為有導向可循;
(2) 聘用合適的人;
(3) 保持良好的溝通。
⑷ 什麼是人力資源開發與管理
《人力資源開發與管理》課程目錄
◎ 中國人力資源開發與利用的現狀與展望
◎ 人也是一種資源
◎ 有效管理人的前提
◎ 不拘一格選用人才
◎ 企業人力資源的測評
◎ 企業管理人才測評系統
◎ 員工的積極性是可以調動的
◎ 磨刀不誤砍柴工－人員培訓
◎ 群體特點與人力資源開發
◎ 領導行為與人力資源開發
◎ 企業文化：人力資源靈魂的體現
◎ 心理保健：實現經濟的再次騰飛
⑸ 人力資源開發與管理的含義是什麼簡要說明
力資源開發與管理的含義是:一）人力資源管理的含義
人力資源管理包括一切對組織中員工的行為、態度以及績效構成直接影響的各種政策、制度及其管理實踐活動。這里「組織」涵蓋的范圍不但包括企業，也包括學校、醫院甚至賭場等各個私人的或公共的組織。
（二）人力資源管理的主要內容
1、吸引。指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數與技術，對有資格的工作申請人提供均等的僱用機會。
2、錄用。根據工作需要確定最合適人選的過程，確保企業能夠從工作申請人中間選拔出符合企業需要的員工。
3、保持。保持員工工作的積極性，保持安全健康的工作環境。包括決定如何管理員工的工資、薪金做到按員工貢獻等因素進行收入分配，做到獎懲分明，同進通過獎賞、福利等措施激勵員工。
4、發展。指提高員工的知識、技能和能力等方面的素質，保持和增強員工的工作能力，主要指培訓和教育。
5、評價。指對工作結果、工作表現和對規章制度的遵守情況作出觀察和鑒定。
有的也將人力資源管理的主要內容歸納為：獲取（解決人力資源從無到有的問題）、整合（解決人力資源從外到內的問題）、保持與激勵（解決人力資源行為積極性的問題）、控制與調整（解決行為方向的問題）、開發（解決人力資源數量與質量開發問題）5個方面。
（三）人力資源管理部門在組織中的作用
1、對組織的外部機遇和威脅進行判斷和預測。人力資源管理部門應向組織提供以下信息：（1）勞動力市場情況；（2）競爭對手的人力資源政策和措施情況；（3）通過員工調查而獲得的客戶對組織的意見和建議；（4）有關人力資源方面的法律法規和社會規范。
2、分析組織內部的優勢和不足。
3、協助組織成功實施戰略。主要向組織提供以下支持：（1）創造適當的組織文化氛圍；（2）保留組織所需的人才；（3）明確員工培訓的指導方向和內容；（4）緩解員工工作壓力，維護並提高士氣；（5）培養員工對組織的認同感和獻身精神。
三、人力資源管理和人事管理的區別
人力資源管理與人事管理最根本的區別在於前者較後者更具有戰略性、整體性和未來性。人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的傳統，以提高組織的競爭力。人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制訂人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這種轉變的主要特徵是：人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中，並有人出任組織的最高領導。
人力資源管理與人事管理第二個重要的區別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發，因而更具有主動性。現在人力資源管理對人力資源的培訓與持續教育越來越重視，許多世界著名企業投資成立了自己的培訓教育學院；培訓和教育的內容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識新技術，從企業文化到個人發展規劃，無所不有，通過對員工的培訓，達到對員工的有效使用。
人力資源管理與人事管理第三個區別是人力資源管理部門成為組織的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的產出。
人力資源管理與人事管理第四個區別在於前者對員工管理較多地體現出人本化。現代人力資源管理主流視員工為「社會人」，它不同於人事管理視員工為「經濟人」，人力資源管理認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。
四、戰略性人力資源管理的概念
戰略性人力資源管理就是指對人力資源管理採用戰略的眼光和方法進行組織、實施和控制。
戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比，其最大的區別在於：在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
人力資源開發與管理研究的正是關於組織內人力資源開發與管理的一套現代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的.
無論是何種性質的企業都希望自己能夠興旺發達，事業長久。但在瞬息萬變的競爭環境中，企業時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。而許多風險的根源，都是來自於人員這一核心的部位。目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，加入WTO以後，企業間的競爭更加激烈，生存環境日益復雜，企業的生存發展越來越建立在企業所擁有的人力資本上，人在企業生產中的作用顯得越來越重要，我國雖有豐富的人力資源，但人力資源的素質並不高，這里有歷史的原因，也有在人力資源的管理方法和方式上存在的一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理，使企業的人力資源管理沒有獲得所應有的經濟效益。因此,企業若想獲得可持續發展，贏得未來的競爭優勢，必須對企業中的人力資源進行有效的管理和開發。
1、當前企業在人力資源管理方面存在著的問題
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口能力。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。
人力資源管理是指組織的一項基本管理職能，他是以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的的，而對人力資源進行獲取、整合、保持和激勵、控制與調整、開發等一系列的管理過程。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以「最省」為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。它要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。
這樣人力資源管電子商務資料庫:+!1#1)'#(2!$'!理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。在當代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。在我國雖然近年來已經有了明顯的進步，但對於經濟改革的要求而言，還存在著較大差距，缺乏自覺開發人力資源和使用優秀人才並在競爭中不斷涌現的機制。
1.1 企業機制中存在的問題
企業的重大決策權集中在政府行政部門，企業在機構設置、幹部任免、職工進出、工資標准等方面自主權不夠。更多的人事變動是因為企業制度存在問題。由於制度的原因，員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標。建立在不穩固基礎上的企業制度是「豆腐渣」，容易動搖人事基礎，主要表現為：
第一，人事規劃戰略定位不名。我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低於世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。企業缺乏對企業內部人事規劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規劃戰略不明，使人才無法或很難與企業共同進步，導致優秀人才離去，企業出現用人不當、招聘失敗等人事風險。
第二，組織結構紊亂。企業結構不能配合企業戰略的實施，更加造成人力資源的浪費，使企業難以整合和提升企業內部的人力資源。這種企業內部的人力資源管理混亂，極易導致企業出現核心員工離職，人事風險的發生和企業經營的倒退不可避免。
第三，工作流程鬆散。工作流程與部門之間聯系鬆散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加值，造成人事關系復雜、員工凝聚力下降；企業內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和准確反饋，從而引發人事危機或給企業造成重大損失。
第四，激勵機制缺乏。缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落後於企業的發展。另外，企業內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業喪失信心並產生抵觸情緒，導致企業出現沒有凝聚力、企業內訌，逼迫優秀人才走投無路等人事危機。
新經濟時代的最大特點是人的價值被認可，「人本觀念
已深入到企業經營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業經營的重要一環，慎重的選擇、任用，是雙方面適應的結果。企業規避人事風險中遇到的問題需要系統地解決，只有各方面在公正、公平規范的市場環境下，化解風險才有可能，否則規避人事風險很容易觸礁。 1.2企業員工素質存在的問題 中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。事實和經驗告訴我們：沒有開發的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均佔有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發和管理，合理地去配置人力資源，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標還要走更長的路。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發展和各項管理工作上。目前，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。
1）、法律意思淡薄。只顧自己方便而不管他人。例如，個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假葯坑害消費者。
2）、利己主義驅使。只顧眼前利益不管長遠發展，只顧自己不管他人。例如，有的企業的老闆，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環境污染。他們根本就沒有考慮到子孫後代和法律。
3）、虛偽主義盛行。不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意願，報假數據。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。
4）、卑怯心理作怪。自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發展，不管百姓生活的疾苦、整日鑽營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。
5）、圓滑處事作風。不願得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。
6）、勢力眼光流行。今天你有權可以認識你，明天你不在位可以不認識你
7）、於己無關主義。對自己有利的事才做，與自己無關時便什麼都不管，甚至看到有人電子商務資料庫1;76#8:""-9&0!.快要淹死了也無動於衷。
8）、拜金主義。受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。
人力資源素質低，並不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環境。如有一位退休幹部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫院。女子不回答。於是他一隻手將女於托起，另一隻手攔計程車，准備送她去醫院。這時突然從後面上來一個男子，扭住退休幹部說：「你想干什麼？」此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：「他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。」退休幹部跳進黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此後那位退休幹部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。
這件事說明一個事實，由於客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻的受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環境。
2、入世後企業人力資源管理的應對對策
人力資源是企業內唯一寶貴的資源，企業唯一真正的風險就潛藏在人裡面，學會防範人事風險與學會用人一樣重要。知識、技術將成為知識經濟時代影響社會發展的主要生產要素。未來企業間的競爭，將主要表現為對知識技術的擁有者——人才的競爭。對於人才的競爭包括：選人、育人、用人、留人、辭人及對計算機網路化的應用。
2.1選人
人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業帶來豐厚剩積累資本，是企業能夠長期穩定發展的原動力，是現代企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的關鍵因素所在。因此，作為現代企業人力資源管理，首要任務應當是人才的選拔，而企業的可持續發展要求現代企業必須具有一批高素質、強業務、懂管理、會經營、精專業的復合型骨幹人才。時代的要求，企業發展的需要，對現代企業的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現代企業的人力資源管理首要內容，在新時期應賦予新的內容和要求，同時搞好企業人才的選拔必須堅持以下原則：
第一，堅持企業領導要高度重視的原則。企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨乾和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標准和要求，由人力資源部具體負責
保障企業適度規模和有競爭力的薪酬
（1）適度規模是保障。一方面，企業的規模大小會影響成員之間的關系變化；企業規模越大，潛在的關系就越多，產生派別的可能性就越大，從而妨礙企業凝聚力的增強；企業的規模越大約容易產生責任分散，這樣情況下，企業一方面可以使用分解的原則，化大為小，如將部門進一步劃分為班、組等，以便成員之間相互溝通、交流，增強團結協作關系，保持企業的凝聚力。另一方面，還可以適當的控制進入企業的難度，人們越是得不道的事物對人們越有吸引力，，這是人們的好奇心理。如果任何一個人都可以自由的出入一個企業，那麼作為企業的一員對人們沒有任何吸引力。相反，企業招聘人才的條件越高，則越會吸引到一些優秀人才。同時，作為企業的員工，他們都經過同樣的資格申請、考試、等待結果的經歷，相互已經分享了一些共同的體驗，這個過程本身就增進彼此的吸引力，因為這個過程保證員工在某個方面有著極大的一致性。人們都喜歡自己，從而員工之間的喜歡程度會有較大的提高。因而企業可以適當的控制進入企業的難度。
（2）有競爭力的薪酬，通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，並結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責許可權高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。今天的員工們仍然期望富有競爭力並與業績緊密相連的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。報酬包括薪酬和股票期權；薪酬對員工極為重要，他不僅是員工的一種謀生手段，而且他還能滿足員工的價值感電子商務資料庫;#"5,(!#/""";71。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發揮等。心理學家表明，當一名員工處於較低的崗位工資時他會積極表現，努力工作一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體會到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力的工作。這是任何企業應該尊重的事實。
第四，給予個人發展的空間和適度的壓力；
1）、提供充分的發展空間，一個公司如果能給員工提供充分的發展空間，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長，這個公司與員工的相互認同感越高，凝聚力就越強。個人發展對公司而言就是能力開發、現在有一種人才銀行的觀點，認為人才量的方面是硬銀行，質的方面是軟銀行，人力資源開發就是要讓公司軟銀行方面的「固定資產」能不斷增值。
第一，鼓勵員工參加繼續教育，盡可能獲得各類證書，並對成績優良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。
第二，對於大型集團化企業，可以借鑒正大集團的做法，建立統一的培訓基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派人員參訓。由於集體參訓，既降低了培訓成本，又有利於各分公司之間的交流。
第三，鼓勵員工向更高層次發展，對作出突出貢獻的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。
有人也許有疑問，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導致部分優秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對於公司發展，我們應著眼於長期規劃，而不能拘泥於短期利益。
2）、給予員工適度的壓力，在一定的限度內，企業的凝聚力的大小與其所受的外部壓力成正比。壓力可以分為有形壓力和無形壓力，前者如自然災害、外敵入侵、國難當頭等。後者如各種精神壓力、危機感、憂患意識等。當企業員工受到外部壓力時，求生的本能會使企業成員之間加強溝通、保持密切聯系，上下一致，同心協力，共度艱難，從而增強企業的凝聚力。通過明確市場壓力、競爭對手的威脅等，在企業內部形成團隊合作精神，提高企業的凝聚力
⑹ 什麼是流程 人力資源開發與管理
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。一個企業重不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據:文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
一般認為，流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
關於人力資源開發與管理
第一步：制定項目計劃
根據選定課程，提出課程開發立項申請，其中包括課程開發目的及可行性分析。待確認後，制定項目計劃，其中包括課程開發組織結構、開發階段及進度安排等。
第二步：分析
根據具體課程，與項目組人員就具體細節進行分析，形成課程開發任務書，其中包括開發課題、培訓對象、培訓時長、培訓目的，並根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法。
第三步：培訓需求調研
從該階段開始進入課程開發執行階段。培訓需求調研是其中最重要的一個環節，培訓對象的選取和調研過程的把控都會影響需求調研的效果。
培訓需求調研一般採取訪談法、問卷法、觀察法等方式，其中訪談法根據訪談規模又分為一對一訪談與小組訪談兩種類型。培訓需求調研的方法和步驟一般包括：
1.確定調研內容和調查對象
2.設計調研方法
3.調研進度安排
4.調研實施
5.調研總結
第四步：課程內容設計
第五步：試講及優化
⑺ 人力資源開發與管理的概念
把人比作樹，人力資源開發的意思就是你有一片地，你想收獲很多木材，你要怎麼做！
選樹苗、種樹、澆水、施肥、打蟲、修剪、培育、等他長大，然後收獲！
大概這么個意思！
⑻ 1、人力資源開發與管理具有哪些職能
培訓與開發同人力資源管理其他職能之間的關系
作為人力資源管理系統的一個組成部分，培訓與開發同人力資源
管理的其他各項職能活動之間存在著密切的聯系。
培訓與開發指的就是公司通過某種方式使員工完善知識，加強技
能，以便以後的工作中提高工作效率來應對時刻進步的社會。而培訓
與開發與人力資源的職能關系主要表現在以下五點；
一：同職位分析的關系。主要是指培訓開發要選擇具有針對性。因為
職位之間的差異造就了員工工作性質的差異，此時培訓與開發的專業
性就必須體現出來。
二：同人力資源規劃的關系。其實培訓與開發本身就是人力資源規劃的一部分，在其指導
下，培訓與開發才能更有計劃，才能更好的發揮出它的價值。
三：同招
聘錄用的關系。招聘錄用和培訓開發的關系是相互的。培訓開發的目的是提
高員工素質和工作能力，而如果招聘時人員的素質和能力已經很高則
培訓開發時的工作就會輕松很多，反之則會麻煩，所以他們之間的關
系很直接。
四：同績效管理的關系。
績效管理與它的關系說是雙向的不如說是一種標准，績效的
提高就是培訓的目的，那麼提高到什麼程度則是培訓開發的力度問
題，而檢驗培訓開發的成果就是績效。在選擇培訓開發的內容是，之
前的績效就是一個參考，它決定了培訓的內容，但重要的還是培訓之
後的績效提高程度。
五：同員工關系管理的關
系。
員工關系與之也有很大的關系，一個成功的企業離不開齊心
協力，萬眾一心，因此員工之間的關系很重要，培訓與開發對此有很
大的作用，而且增加對企業的歸屬感。