① 如何實現企業人力資源的合理配置
一、我國企業人力資源配置的現狀
企業人力資源短缺與人力資源浪費並存
我國企業由於受傳統計劃經濟體制的影響,企業發展所需人才引不進,現有人才留不住,人力資源普遍短缺。另外,由於有的領導者素質不高,在人力資源配置上不是考慮充分發揮人才的聰明才智.而是想方設法去卡住人才,使得人才學非所用或者用非所長,甚至被閑置,造成了企業現有人力資源的極大浪費。
人員結構失衡,整體素質偏低
隨著企業業務的發展和競爭的加劇,對員工的專業結構和整體素質提出了越來越高的要求。而我國企業內部卻普遍存在著人員過多和企業經營發展所真正需要的人才大量短缺的現象。目前,國有大型企業一方面機構臃腫、人浮於事;另一方面卻嚴重缺乏懂業務會管理的金融業綜合人才。人員結構失衡導致人力資源整體素質偏低。阻礙勞動力組合優勢的發揮。
人力資源的配置不夠優化
人力資源的最佳配置,是在不斷完善用人機制下,使人的才能與其崗位相匹配,充分發揮人的才能與潛力,以取得最大的經濟效益。而在企業中,常常出現人/崗
「錯位」。一個在技術上很有造詣的專家被選拔出來擔任行政領導。一個高學歷的人從事銀行櫃員的工作。一個具有經營管理才能的人被安排到機關任職,等等。因人設崗而不是因事設崗,急功近利而缺少長期規劃,削弱了企業內部凝聚力,浪費了有限的人力資源,也阻礙了經濟的快速增長。
人力資源的開發動力不足
有的單位缺乏正確的激勵機制,「能者下,庸者上」的惡劣用人環境嚴重挫傷了人的積極性:有的單位忽視員工的教育培訓,甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求。結果不利於人力資源的開發管理。究其原因,是由於有些企業產權不太明晰,技術創新和員工素質與企業收益的相關程度不大,這些企業往往不願意進行人力資源開發。
二、建立人力資源的合理配置與管理制度
轉變觀念,加大人力資本投資
要加大企業資本投入,把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套,要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對於高級管理人員,要實行繼續教育,使其掌握市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要實行在崗培訓,通過培訓提高員工的積極性和創造性,提高員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承,要建立在新的基礎之上,應根據時代的變化賦予新的文化內涵,對原有文化進行改造。由於涉及到不同的文化,層次各個文化方面的影響,需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定痛苦的勇氣,需要有辨別是非的能力,需要有承受挫折和失敗的心理准備。營建企業文化,加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育,使企業價值觀灌輸到職工思想行動中,轉化為員工價值觀,形成企業群體精神成為促進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提,是要對所設的崗位進行全面而細致的工作分析,這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析,可以檢驗崗位設置的合理性,明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教育背景、經驗和專業知識等等),為合理配置人員提供客觀依據。有了清晰的崗位描述,既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質等進行考查和評價後「對號人座」,又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描述的線條較粗,沒有按工作分析的要求細化地表達,使得崗位職位不準確,崗位責任不明確,那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」,有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心;或員工對工作應該達到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高;或崗位間工作任務部分重疊、銜接不暢,某一事項多人管理,而有些隨機遇到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在,都會直接影響員工的工作積極性,降低工作效率。因此,人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析,編制好崗位規范,因崗取人,還要定期對員工的工作業績、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價,以此了解員工對現任崗位的適應程度,同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。發現問題後要認真分析,主動調整和改進,努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核體系和長期有效的激勵機制
在考核內容方法上可根據企業現狀採取適合的考核方法,如採用目標考核、關鍵績效指標考核、平穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點,因地制宜的對各類員工採取有效的激勵措施,除了通過待遇留人外,企業對不同需要的員工還可採取信任激勵、職務激勵、知識激勵、情感激勵、目標激勵、榮譽激勵和行為激勵等,從而構建長期有效的激勵機制。
制定長遠的人力資源管理規劃
企業要想求得和諧化發展,對人力資源的管理必須具有超前意識,有一個科學的預測和合理的長遠規劃是關鍵。在企業人力資源的開發與管理中,既要著眼於近期培養、穩定和吸收高層次人才,還應著眼於長遠規劃,制定明確的培養目標.確定重點培養對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中,應建立全員教育和繼續教育培訓機制,應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織形式,將培訓提升到經營戰略層次上,為團隊提供培訓的戰略導向,讓員工個人在培訓中充分發揮主觀能動性等,以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和挑戰的目的。
三、注意處理人力資源優化配置關系
企業環境與人力資源的關系
企業環境對企業的經營活動,具有直接或間接的影響作用。因此,我們在人力資源優化配置過程中,必須充分考慮企業所處的環境,爭取更有利於企業發展的外部條件。
② 如何做好人力資源工作
眾所周知，人才是興國之源，創業之本。改革開放以來，在市場經濟大潮的推動下，多數行業及企業進入了高速發展時期，很多企業都是在摸索中求生存、求發展。人力資源是企業最寶貴的資源，人力資源工作的優劣直接影響企業的生存與發展，人力資源部門肩負著為公司實現戰略目標，為員工創造人生價值的偉大使命。如何做好人力資源工作不盡是一種能力，更是一種藝術，值得去深思和學習。
一、人力資源戰略規劃
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是人事行動指南和工作綱領。在制訂人力資源戰略之前，一定要做好詳盡的人力資源現狀調查分析。在戰略選擇方面，大多數企業適合採用跟隨性戰略，即選定一個目標企業，所有的人力資源管理工作都參照目標企業的方法來進行，以達到提高效率、降低成本、減少風險的效果。人力資源部門要依據公司的人力資源戰略，根據公司的情況，組織制定公司招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規章制度、實施細則和工作程序，並組織實施；負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出改進方案。並建立合理的流程體系、溝通體系，便於員工與員工、部門與部門、上級與下級之間形成有效溝通，得以把企業的目標及願景貫徹到每位員工，增強凝聚力。
二、招聘與配置
招聘是人力資源管理的開端。在招聘方面，人力資源部門要依據所有崗位先內部招聘、再社會招聘、最後獵頭招聘的原則，為員工提供更多的晉升機會。在人員配置方面，要組織相關部門共同制訂出合理的人員編制，並鼓勵員工在公司范圍內適當的輪崗及合理的流動。在招聘渠道方面，要合理選用內部招聘、人才中介、現場招聘、網路招聘、校園招聘、員工引薦、廣告招聘、獵頭服務等。在人才選拔方面，採用面試、筆試、人才測評相結合的方法，確保所聘的人員是公司真正需要的；在人才錄用方面，重學歷更重能力，重資歷更重業績，嚴格執行入職證件審核不合格否決制度。
三、培訓與發展
培訓工作是企業基業長青的動力源，是員工成長的充電器。卓有成效的培訓工作是企業與員工共同發展的重要保障。人力資源部門要建立實用完善的培訓體系、編制專項培訓預算、制定具體的培訓目標，全面推進培訓工作。在培訓內容上分四個部分實施：包括文化與戰略、職業技能、專業技能和管理技能。在培訓時間上，力爭做到全年人均脫產學習時間累計達到六天，即保證月均有半天的學習時間。在培訓層次上分為三類：包括高管培訓、中層培訓、職員培訓。在培訓性質上分為入職引導培訓、在職培訓和晉升培訓。在培訓渠道上分為崗位實習、業余自學、課堂培訓、外派培訓、參觀考察、企業交流、外請講師等等。人力資源部要通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業生涯規劃、組織相關培訓，保障員工與企業共同發展。
四、績效與激勵
績效管理是人力資源管理的生命線。員工能為公司創造價值，能夠為公司帶來績效，員工就是資源、是資本、是財富。不管是直接創造價值，還是間接創造價值，只要能創造價值，員工的報酬就是投資，否則就是成本或者是浪費。激勵機制是人力資源管理的加油站，通過有效的激勵機制，能夠開發員工的潛能，提高組織的績效。否則，干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，干與不幹一個樣，或者績效考核激勵機制不能夠做到客觀公正，企業必將難以生存發展。必須通過卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業發展速度的，也要根據強制排序、末位淘汰的原則進行末位淘汰。只有這樣企業才能基業長青、穩步發展。人力資源部要加大績效管理和激勵的力度，堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與公司效益相結合，強化結果導向，注重行為控制。逐步加大績效工資的比例，綜合考慮短、中、長期的激勵。把績效考核落到實處，落實到每位員工，落實到年、月、日、周、天的工作當中，人力資源部門應幫助建立相應工作所需流程、報表等可以體現工作內容、業績的資料，這樣既可以詳細說明員工本身的工作量及完成情況，同樣利於企業推行長期的績效考核並落到實處。
五、薪酬福利
薪酬福利是留住人的金手銬。薪酬福利堅持對外具有競爭性，對內具有公平性的原則，充分發揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。薪酬標准制定的四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。公司將以崗位為核心，建立崗位評價體系，給各個崗位進行客觀公正的評價，制定合理的工資標准，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。崗位相同，不同資歷和能力的人則工資不同。相同的崗位，在不同的階段和人才市場薪酬水平的變化時工資也不一樣。相同的崗位、相同的資歷，在同一個效益的公司，因個人的績效不同，獲得報酬也會不一樣。在福利方面，公司會逐步完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個性福利如給予學習機會，住房貸款、疾病補助等。人力資源部在現有福利的基礎上，將逐步完善下列五項員工福利：溫馨家庭(如住房貸款)、幸福生活(如旅遊休假)、親情無限(如探親慰問)、健康人生(如養老保險)、個人成長(如外派學習)等。
六、員工關系
建立和諧的勞資關系，是企業高速穩健的基礎。員工與企業的關系以勞動合同為依據，以工作為內容、以報酬為結果。人力資源部通過一系列的方式和手段，旨在創建一種源於工作而又高於工作的和諧的勞資關系。創建員工以企業為家的歸屬感，建立暢通無阻、無界限的溝通關系，不斷提高員工的滿意度，提高企業的凝聚力和向心力。人力資源部的人員要深入了解每一個員工的工作和生活情況，想員工所想，急員工所急，及時解決員工工作和生活中的問題。包括工作關系、工作壓力、崗位能力、培訓需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等。人力資源部門要成為廣大員工的良師益友，成為員工生活上的朋友、工作上的幫手，真正為員工排憂解難。通過員工關系管理，讓每一位員工都能工作開心、生活愉快，享受健康快樂的豐盛人生。
七、企業文化
企業文化是企業的靈魂，是企業的精神支柱。任何一個企業都有其自己的文化。企業文化是一個企業員工的行為准則和工作習慣，主要包括企業宗旨、目標、使命、價值觀、做人做事標准、企業標志、企業形象以及在人、財、物等方面的基本要求等。隨著社會主義市場經濟體制的日益完善，電影市場競爭已變得越來越激烈，越來越殘酷，如何建立適合自身發展的企業文化顯得至關重要，我們必須通過一定的載體展現我們的銀興文化，如規章制度、標語口號、豐富多彩的文體活動等。通過思想變為制度、通過制度變為程序、通過程序變為行動、通過行動變成習慣，通過習慣變成文化。
八、HR信息化推進
信息化是企業發展的高速公路。企業只有通過信息化，才能資源共享，高效快捷的開展工作。人力資源信息化，主要是指通過人力資源管理系統來管理人力資源工作，跨越時空界限，讓員工與企業緊密的結合在一起，信息更暢通、溝通更方便。人力資源管理絕大多數工作都可以嘗試著在網上完成，員工通過自定的密碼隨時可查詢到自己的相關信息，如工資條、培訓記錄、休假記錄等，也可即時修改變化的信息，如聯系電話、學歷、婚姻狀況、通訊地址等。管理者可通過HR系統即時查詢有關人事的情況，如績效計劃與考核結果、員工各類信息及相關統計等。將人力資源管理工作通過HR系統與網站、郵箱、手機聯系在一起，就是人力資源信息化的高級階段，如收到郵件就有簡訊提醒、生日可收到公司定製的祝福簡訊，工資到帳會收到簡訊提醒、社會保險會有簡訊對帳等。員工也可通過登錄HR系統，了解到公司發布的各類信息，如會議通過、獎懲公告、文件制度等。更重要的是通過HR信息化來促進人力資源管理工作的簡便高效，實現即時查詢各類信息的查詢功能；實現郵件、簡訊、BBS、等溝通功能；實現網上績效管理等辦公信息化功能。
九、優化工作環境
工作環境包括員工生活的硬環境和軟環境。硬環境主要有辦公場所、辦公設備、就餐環境、住宿條件、休閑場所、購物環境、交通環境、地理位置等。軟環境主要是指人際關系、工作壓力、學習氛圍、溝通形式等。硬環境改造難度大，但可通過軟環境來補充。軟環境雖然不用支付多少經濟成本，但改造起來難度大，需要用時間和精力來改善。人力資源部的人員應盡力改善員工的工作和生活環境，讓員工工作的開心、生活的舒心。改善員工工作生活環境的工作包括：如硬體方面有為辦公室增加綠色植物、改善就餐條件等；軟體方面有建立企業網站、開通企業郵箱、召開員工座談會、設立員工建議及意見信箱、組織員工體檢、開通寬頻上網等。
十、員工滿意度
員工滿意度是以人為本的綜合體現。實施員工滿意度工程，員工滿意度能得到了穩步提高，公司的人力資源管理工作會有根本的改變。人力資源部以滿意度調查結果為導向，逐步改善人力資源管理工作，逐項提高員工滿意度。通過對有關人力資源管理方面的若干問題的調查，能全面反映了員工在人力資源管理方面的需求，為人力資源的管理工作提供了依據。只有通過提高員工滿意度來加強人力資源管理，才是真正的以人為本。經營企業就是經營員工和客戶。經營員工就是要努力提高員工的滿意度。所有問題的解決都是從解決人的問題開始的。善待客戶從善待為客戶服務的員工做起。先有員工的滿意度，才有客戶的滿意度。
人力資源管理並不是一個固定的模式，在不同性質的企業、不同的時代環境，方式不是一成不變的，需要人力資源管理者充分發揮主觀能動性，堅持推動企業"以人為本"的核心價值觀為導向，使企業得以高速、穩定的發展。
③ 如何快速完善人力資源制度
作為人資經理，首先是要學會平衡自己的心態。我們的工作不但要平衡勞資雙方的關系，更要平衡自己與老闆、員工的關系。 一開始，我們可能會完全按照我們的專業知識或者我們的想法來制定一些流程制度等等的內容，但是，老闆也有他的個人想法，那我們到底是聽老闆的還是老闆聽我們的？這就到了溝通協商相互影響的階段。屁股決定腦袋，老闆在想老闆的事情，我們在想人資的事情，站在任何一個角度上都能解釋問題，所以沒有誰完全對，也沒有誰完全的不對。這時候，不妨試著靜心聽聽老闆的意見，當我們認真聽取老闆的意見時，老闆可能就也願意認真聽取我們的意見，這就是人資經理對老闆施加影響的時候了，當你以你更專業更長遠的眼光說服老闆採納你的意見時你就成功了。就算老闆這時候不聽你的，以你的能量無法影響到老闆，但是你該盡的職責盡到了，老闆不同意，在以後公司問題的處理上他肯定是要吃虧的，當他碰壁的時候，他肯定會反思這件事，或者再需要HR去救火的時候，他就會慢慢明白你當初的用心明白你的重要性，這也是老闆為企業管理繳的學費。 如果人資經理在一開始就妄圖讓老闆都遵從自己所制定的東西，可能是比較困難的，除非是一個真正有長遠眼光有大企業經營經驗的老闆。所以，老闆有時候不同意我們的意見也是很正常的，但是在任何時候我們拿出我們的專業素質來，再平衡一下自己的心態，適當的調整一下，可能會做的更優秀更順暢。 關於薪酬計算的問題，其實哪個部門計算薪酬不重要，如果人資提供考勤及薪酬標准、財務計算工資，然後人資審，這樣可能你還避免一些麻煩。當然，作為人資經理，你也可以跟老闆溝通收回薪酬的計算。在你們這樣一個新建的企業中，人資的影響力是需要慢慢滲透的，要通過人資的專業性及績效慢慢獲得老闆與業務部門、分公司等的支持。
④ 怎麼做好人力資源工作
做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。
人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容
人力資源規劃
- 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。
- 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。
- 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。
祝愉快！
⑤ 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
⑥ 如何有效改善人力資源管理
本文運用管理學相關知識，對管理實踐中的問題進行分析，並提出解決方案。
一、人力資源管理之問題企業大部分員工所要面對的是煩瑣的業務和數據，所以他們所做的工作是機械的，重復的，枯燥的。而另一部分員工所承擔的責任是保證工作的順利運行，他們所承受的壓力和工作強度是非常大的。
因此，如何調動員工的工作積極性，使其能夠發揮自身潛在的價值，是管理工作中的重要課題。對於這一課題的研究不單在企業的管理工作中有舉足輕重的作用，在現代企業管理中，也有很深刻的指導意義。
二、人力資源管理之根據組織行為學知識進行問題分析員工工作滿意度是影響員工工作積極性的決定因素。
產生上述問題主要有以下原因：
1、工作環境單調壓抑，許多員工的潛質以及能力並不適合他所從事的工作。
2、激勵制度過於單一，激勵方式側重於物質，忽略了精神層面的激勵。
3、員工對於企業管理的參與不足。
4、員工在工作中感覺不到歸屬感。
5、員工與管理層之間有效溝通明顯欠缺。
三、人力資源管理之對管理工作中的問題提出解決方案員工對工作的滿足與否，不是僅僅局限於收入的高低，還有其他更深層次的內容，主要包括以下幾個方面：首先是員工對工作環境的滿意度，其中包括：薪酬福利、工作時間、工作空間；其次還有對工作群體的滿意度，其中包括：合作協同度、信息開放程度、企業了解程度、組織參與度。
針對以上問題，提出以下具體解決方案：
（一）建立合理的激勵制度。由於企業工作中，員工的工作性質各有差異，將他們分為知識型員工、臨時工以及從事高度重復性工作的員工。根據幾種常見的激勵理論，即馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、麥克利蘭需要理論、期望理論、公平理論、歸因理論，分別對其制定相應的激勵制度。
1、對知識型員工（專業員工）的激勵制度。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求和自我實現需求。以此由較低層次到較高層次排序，對於知識型員工來說，較低層次的需求很容易得到滿足。我們可以從麥克利蘭需要理論中得到啟示，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權利需要和親和需要。
（1）管理人員應該關注員工的職業生涯，提供良好的職業發展空間以實現員工同企業的共同成長。
（2）參與激勵。更多的採納員工的意見，使員工通過參與管理形成對企業的歸屬感和認同感，進一步滿足其自尊和自我實現的需要。
（3）為知識型員工提供挑戰性的工作。加大工作的挑戰性，可以很好地挖掘出員工的內在價值，提高員工的工作熱情。
（4）關心員工。通過各種方式表明對他們的工作不僅感興趣而且十分重視。這樣可以增強內部的凝聚力，充分發揮集體的強大作用。
2、對臨時工的激勵制度。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這也是調動員工工作積極性的三個條件。一是努力與績效的關系；二是績效與獎勵的關系；三是獎勵與滿足個人需要的關系。我們需要建立一種體系，即努力－績效－獎勵－滿足個人需要的激勵體制。
（1）為臨時工提供成為正式員工的機會，讓他看到這份臨時工作給他帶來的契機。
（2）為臨時工提供培訓的機會。
（3）讓臨時工與正式工分開工作，或實行技能工資方案，以減少一起工作對臨時工績效水平產生不利的影響。
3、對於從事高度重復性工作員工的激勵制度。而弗雷德里克-赫茨伯格提出來的雙因素理論提出影響工作的主要因素有兩種：使員工滿意的都屬於工作本身或工作內容方面的叫做激勵因素；使員工感到不滿的都屬於工作環境或工作關系方面的叫做保健因素。顯而易見，對於從事高度重復性工作的員工，在保健因素方面下功夫是一條捷徑。
（1）通過細致選拔，可以使激勵工作中的個體更為容易。
（2）提供一種干凈而且美觀的工作環境。
（3）充分的工作休息時間，有機會在工作休息中與同事進行社會交往。
（4）擁有通情達理的主管。
（二）調整解決沖突的方法，建立良好的溝通渠道。在建立良好的激勵制度的前提下，改變解決沖突的態度，在員工之間、管理層與下屬之間建立良好的溝通渠道尤為重要。隨著組織行為學的發展，對於沖突的觀點，也在發生著改變，從傳統觀點到人際關系觀點，到相互作用觀點；從抵制沖突到接納沖突，到鼓勵沖突。在以往的工作中，對於沖突的認識往往是消極的，最主要的處理方法是規避沖突，但我們提出了積極應對沖突的方法。這里包括：解決問題、提出一個更高的目標、資源拓寬、迴避、緩和、折衷、權威命令以及改變結構和個人因素。
1、在部門中，對「吹毛求疵」的持不同意見者，或者那些雖然自己的意見沒有被大家接受，但仍然堅持不懈地提出自己觀點的人給予獎勵。
2、通過增加薪酬和福利來激勵集體或個人，使之產生競爭意識，而競爭意識是產生功能正常沖突的最健康的方法。
3、變化班組成員、調動人事以及改變溝通路線，都可以激發沖突；而新的人事安排、新的領導人員，也可以優化組織結構以及組織文化。在管理過程中，另一個重要方面就是溝通，即所謂信息的傳達，採取何種方式使管理者的信息准確地傳達給員工是非常重要的。在以往的工作中往往會遇到這種情況，員工對領導者所傳達的信息表現的漫不經心，這樣我們就要分析影響信息有效溝通的因素，包括個人因素、人際因素、結構因素，並針對這些因素提出加強溝通的方法。
（1）建立廣泛的溝通渠道，縮簡訊息的傳遞層，保證信息的雙向溝通。這就要改變以往的做法，單純地由上至下傳達思想、原則、命令是不夠的，開辟各種非正式渠道，讓管理者有機會聽到員工們的聲音。
（2）在溝通過程中，溝通雙方應該學會有效地傾聽，這樣可以增加信息交流雙方的信任感。具體做法，可以適當地使用目光接觸，要有耐心，不要隨意插話。
（3）復述。用自己的話重述對方所說的內容。
（三）運用有效的方法，保持工作團隊的高效性、積極性。其實這些方法就是沖突管理和信息溝通管理的綜合運用。
1、明確分工。管理者應當通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，發揮團隊成員各自的優勢，迴避威脅，提高迎接挑戰的能力。
2、坦誠溝通，消除隔閡。培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，形成一個有親和力、凝聚力的團隊。
3、正確處理反抗與抵制情緒。這一點對於知識型員工的領導特別重要，由於知識型員工其本身的特點，他們對領導的指導或者要求多少有些抵制情緒，特別是在團隊建立的初期，這種情緒是很強烈的，如果處理不好，甚至會影響團隊的生存。克服團隊抵制和反抗情緒的最佳策略就是把時間和精力都集中在談論如何實現團隊目標上。
四、結束語人力資源管理對實際工作中所遇到的問題，起著重要的指導意義，通過理論和實踐的有效結合，能夠更加有效的解決實際問題，也為我們今後的工作發展提供了一筆巨大的知識財富。
⑦ 企業人力資源管理如何正確用人
松下電器的創始人松下幸之助先生，被日「經營之神」。他在用人方面有其獨到的理解。在《大眾投資指南》這本雜志2015年第8期中，發表了一篇題為《松下的糊塗用人智慧——70%原則》的文章。作者王懷祖 把松下幸之助的管理思想被總結為：糊塗用人智慧——70%原則。
70%原則是什麼意思呢？
首先，第一個70%是，70%原則聘用人才。
文中寫道，松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。
但是，松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。
他認為，「70分人才」有其獨特的優勢。
他們與頂尖人才相比，自身有不足，所以一般希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務，因此，一般很容易融入團隊。而且，他們更有與「頂尖」者較一較勁、追逐「頂尖」者的動力。同時，70分的人，更容易認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的，會心存感激，更加忠誠於公司。
第二個70%是， 70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後才會慢慢發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考察剩下的 30%。
第三個70%是，70%的原則信任員工
松下覺得，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，並且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。
第四個70%是， 70%的原則發現員工的優缺點
松下認為，一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。在陽光下看人，而不
⑧ 如何進行有效的人力資源管理
四種觀點：
1.綜合揭示論2.過程揭示論3.現象揭示論4.目的揭示論
資深獵頭顧問鍾克峰先生認為：人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。
人力資源管理就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
另外一種說法
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。
⑨ 如何做好人力資源
依照人力資源六大模塊
從以下五方面做好現代企業HR管理：
首先根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
其次通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
然後通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
還有對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
最後通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。