『壹』 有些下屬能力不夠話還多，應該要怎麼管理
下屬絕對會有缺陷的。之所以需要團隊管理，就是因為每個人都存在缺陷。為什麼會抱怨？
凡是抱怨下屬能力不足的領導者，99%都是自己在人才的選擇、配置、管理或培養上出現了問題。
2、計劃
光有目標，但沒有計劃或者計劃不可行，下屬依然會無法適從。
特別是多人協作的工作，在沒有計劃的情況下就貿然開始工作，結果只能是一團亂麻，個體能力再強的員工也會變成你眼中「無能」的下屬。
因此，作為領導，你必須要有一份可以讓下屬照著開展工作的計劃。
3、流程與方法
每個下屬的能力水平都是不一樣的，有人可能只要你給個方向，他就能給你最終的成果，但這樣的下屬在你團隊中的比例絕對少於20%。
對於絕大多數下屬，你不能只提要求或只給目標，而不給方法。
否則你只能一次次地失望於他們的「無能」。
因此，你需要將團隊的優秀經驗固化成流程和模板，這樣既能給下屬以方法指導，又能在人員工作水平參差不齊的情況保證團隊整體的工作水準。
4、溝通
很多時候，某個下屬之所以在你眼中「能力不足」，並不是真的能力不行，
而是團隊中的溝通不充分，導致他理解的工作或努力的方向與你所期望的偏離了。
因此，你一定要建立一個充分溝通的機制，比如日例會、周會的安排。
除了這些正式的溝通機制外，你還可以營造一個充分交流的團隊氛圍，這樣整個團隊的目標就更容易一致了，誰碰到問題也更容易找到求助的人。
5、檢查調整
無論多麼好的目標、計劃、流程與方法，無論能力多麼強的下屬，在實際執行任務的過程中，一定會產生偏差。
很多時候，這些偏差產生後並沒能得到及時的發現與糾偏，於是最後下屬呈現給你的結果就是不合格。
因此，你一定要建立一個閉環的檢查調整機制。
不能光布置任務，但沒有對任務的檢查節點；
或者有了檢查節點，但沒有獎罰制度或者獎懲制度執行不嚴格，做好做壞都一個樣。
6、領導力
最後一個影響你管理水平的就是你自己的領導力。
如果你自己的人品或能力不被下屬認可，你自己缺乏表率，
或者你自己不會有效授權，那麼你手下絕對全部都是「能力不足」的人。
因此，作為管理者，自己首先要具備過關的能力，做好表率，並學會給下屬合理授權。
做好上面六點，你就會神奇地發現，那些「能力不足」的下屬一下子能力就突發猛進了。
前面我們說過，選對人比培養人更重要，但這並不代表你就不需要培養下屬了。
之所以需要培養，無非是下屬現時的工作輸出與工作需要之間產生差距了。
一個人的工作輸出是同時受到態度與個人能力影響的。
1、態度
下屬的態度，通過你的領導力、激勵手段，是可以快速改變，並做短期保持的。
因此對於周期短的工作，下屬的態度並非是關鍵點。
但如果你想培養的是「基石型」的下屬，那麼態度就是一個最關鍵的考量點了。
所謂「德才兼備，以德為先」，對於態度不端正的下屬，如果每次都要靠短期激勵來糾正的話，就千萬不能當做團隊核心來培養了。
2、能力
關於團隊成員的能力，自然要安排培訓、創造實踐機會幫下屬提升。
但千萬不能陷入到這個誤區中：所有人的能力都是可以通過培訓提升的。
這個觀點在原則上沒錯，但忽略了提升速度的要求。
在實際管理中，你會發現，下屬提升的速度往往是趕不上工作推進的速度的。
因此，作為管理者首要應注意選才，人選對了，培訓才能事半功倍
『貳』 中層管理者如何管理好自己的下屬
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1、思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。中層管理者就要在「領會上頭，教會下頭，擺平外頭」的基礎上，切實圍繞「三個負責」，(及對社會負責，對企業負責，對員工負責；)強化「四種意識」，(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；)提高「五個能力」，(及戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、企業創新能力、應對復雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作，並不遺餘力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態的建設者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學家和心裡咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作，在調動員工積極的心態方面，起碼要起到半個「心理醫生」的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部門是做不來的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者，一定是一個好的思想工作者。
2、管理措施要到位；提高執行力的一個重要環節就是要管理到位。管理的前提就是要「管」，要敢管、善管、能管、會管；「理」就是要在掌握事物性質和變化規律的基礎上，因勢利導，建立健全目標、責任、考核、監管等相關激勵辦法，使你負責資源配置、工作進展、質量監督、責任落實都在你的控制之中，讓其得到充分調配、優化、利用、整合，不能有安排沒有檢查、有布置沒有落實、有上文沒有下文，要以「高質量、高效率、高回報」的事業心、責任感落實企業戰略，推動企業發展；管理措施要到位，強調的就是要在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實上下工夫，並在嚴格責任、流程、時間、制度、標准、程序、績效和規范中啟發你的下屬，使其認識到自身角色的重要性；告訴他們工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；通過不斷的宣傳、啟發、鼓動、激勵、示範和校正，引領你的下屬將工作做得更好。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行，管理和監控才能到位，才能有效減少扯皮、內耗和矛盾。
3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果說管理到位強調的是一個企業的事，那麼工作力度到位則更多強調的是個體---人的問題，工作力度到位強調的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁，死而後已。但現實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位，就當起了「甩手掌櫃」。諸不知職位越高責任越大，你的崗位就是你的責任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責，不能一級對一級「甩手」。工作壓力要層層遞增，要想方設法激勵每位員工的鬥志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執行層的中層管理者在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發現問題、糾正偏差、改進方案、推動執行、強化措施、落實責任、提高能力，並在提高能力的過程中不斷地學習，不斷地總結，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業的各項工作才能出水平、出效率、出執行力。
4、考核落實要到位；考核到位是閉環管理和良性激勵機制的重要環節。考核的重點是績效考核，在注重結果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調動大家積極性的作用，尤其是對那些不幹事、不肯幹事、幹不成事的人，要嚴格考核。考核到位要體現一個「嚴」字，沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業要推動部門發展，去完成各項任務，就必須有一個嚴格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導致執行力低。有些單位之所以出現「員工無精打采，領導怨天尤人」的怪現象，就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我好、大家好，考核結果青一色，合格、一般、良好、優秀，難以提升企業整體執行力。
5、協調支持要到位；個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力；如何發揮團隊的整體優勢，營造有效的中層管理者執行力？這就要求我們的中層管理者以企業戰略為目標，努力營造一種「團隊協作」的整體氛圍，倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對「事」負責，而不是對「人」負責，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，要在「自我為中心」的毀滅中再生「整體利益為先導」的管理理念，身先士足的帶領員工「求大同存小異」。努力激發員工的「主人嗡」精神，在工作中應發揚「有人負責我服從，無人負責我負責」的敢為人先的工作作風，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。工作有方的中層管理者，非常注意協調內部上下級、部門之間的關系，以及員工工作與生活之間的利益；惟有挖掘出員工內在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結勤奮、積極向上。
6、授權策略要到位；在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業「共贏」的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。企業領導人要把企業社會化，即:企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞台和機會，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才，並實現其管理執行力發揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業中最大的基礎力量，企業的戰略執行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執行力上。作為執行環節的最後落實者，中層管理者執行力的強弱直接決定著基層執行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業心。提高中層管理者的執行力要提高中層管理者的素質，塑造企業執行文化，讓中層管理者感受到執行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發中層管理者潛在的執行力。提高中層管理者的執行力根本在於發掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發現問題、自動地思考問題、自動地解決問題。
7、控制系數要到位；中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現中尋求有關自己的信息，作為自己的職務指導，他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發下屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，使屬下能夠自我指揮。沒有規矩，不成方圓。任何一個企業要想保證戰略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學完善並行之有效的規章制度。同時，要保證這些規章制度的貫徹執行。制定製度的目的是保證企業有序運營、提高效率和效益。企業依據國家法律法規結合本企業實際情況制定規章制度，並公布於眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什麼標准，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規范化的制度來完善整體策略規劃的實施，規范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監督。
8、激勵方式要到位；對於目前絕大多數員工來說，薪酬高低並不是決定個人執行力大小的最重要最直接的因素。薪酬體制的「不科學、不規范、不公正」現象，殘留著「鐵交椅、大鍋飯」的思想，干好乾壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為幹得多而沒有幹得好倍受責難。對此，中層管理者應根據員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，採用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當員工的能力及所產生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、尊重等。中層管理者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為單位的第一資源，向執行力要效益。
9、文化培育要到位；為了給全體員工提供一個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植於企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本部門工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發其努力實現人生價值。最後，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道，如適時組織聚會、旅遊、比賽等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。只有這樣，我們的員工才會用心去做事，才能在工作中講究速度、質量、細節和紀律。
10、行為垂範要到位；「火車跑得快，全靠車頭帶」。領導者的帶頭示範是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出「向我看齊」、「對我監督」的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，並以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛 把其他組織成員吸引到自己的周圍，在共築理解、信任、支持的平台上，引導和影響別人來完成組織目標的人。並用「學習+激勵」的方式激勵員工「更聰明地工作」，且促使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。而領導者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的，而是需要領導者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領導者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結構。只有如此這般，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰鬥力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。
『叄』 有人知道如何做好一個下屬分內的事，如何管理手下呢
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如何做好下屬
作為公司中的一員，絕大多數員工都是多重身份，其中有兩個身份是很難避免的，一個是作為下屬的上級，另一個就是作為上級的下屬。現在有很多文章都在探討如何做好一個管理者、主管或上級，其實作為一個上級的下屬，他是公司主要業務的執行者，我們更應該加以重視，要做好一個好的下屬，其實並不容易，下屬幾條建議，或許對您是些借鑒：1）定期主動匯報工作進度。讓上級知道你的工作狀態是讓上級放心的重要一條，定期主動匯報工作進度會增加上級對你的信用感和支持力，沒有一個上級會把工作交給他不放心的下屬，所以我建議作為下屬，做好能夠做好周計劃和周總結，並及時提交。做一個讓上級放心的下屬。2）主動毫無怨言接受上級下發的任務。你應該把上級給你下達的任務看成是上級對你的考驗和栽培，也是你工作能力的表現，所以不管任務多麼繁重和艱難，都必須毫無條件的接受，條件式的接受，只能損害你在上級眼中的形象。即使是上級給你穿小鞋，你也應該真誠的對他說：謝謝信任。3）主動積極地與上級進行溝。尤其是對工作有重大影響的因素，作為下屬更應該要通過不斷溝通，充分理解上級的意思和要求，作一個讓上級省心的下屬。平時要主動學習和充電，千萬別經常性的出現大家理解上的偏差。溝通必須是尊敬的和真誠的，不要帶有什麼特殊的目的。4）熱心的對待上級的詢問。要主動圓滿的回答上級所提出的任何問題，要把上級的這種詢問看成是對你的幫助，上級之所以詢問，使他關注過程的結果，也有對你工作能力有懷疑的表現，所以作為下屬，必須把自己知道的所有的內容都要毫無保留的回報給上級，讓上級輕松。5）接受批評要真誠。每個人都可能犯錯誤，這是正常的，對於上級給出的批評，都要勇敢面對，接受批評，並保證不犯第二次錯誤，讓上級感覺到你的誠心。對於上級提出的不合理的批評，也請給與真誠接納。其實，當上級意識到自己的批評出現問題時，更能夠感覺到你的大度，沒有比大度在好的印象了。所以你的真誠接受批評，對個人來講，絕對沒有壞處。6）不忙的時候，主動要求上級增加任務。不要老想著偷懶，偷懶是作為下屬最不好的行為之一，在自己不太忙碌的時候，主動要求上級給與任務，或者主動幫助上級或周圍同事完成一些工作，這些將有助於你的人際關系，並讓你的上級感覺到你的效率和團隊意識。百利而無一害。7）對自己業務，要主動提出改善計劃。這點對於下屬來講是最艱難的，因為是自我否定，人的本性是自私、貪婪和懶惰，所以要主動的提出自己工作上的不足並改善是有些難度的，所以一旦你真的這么做了，你的上級怎麼會不重用你？8）要把成績交給上級，把責任留給自己。這點也是非常難以做到的，凡事都不要太過於超越你的上級，否則你的生存環境將大打折扣，其實每個人的工作成績是大家有目共睹的，不用你過多地去表象自己這些功績，做一個讓上級感動得下屬，你的前途將永遠光明。
如何管好下屬
從事管理工作的人都有這樣的體會：當你能夠獲得下屬擁戴的時候，你的管理有效性會更強。其實，下屬擁戴的不同程度，還直接影響到管理有效性的強弱。這是一種普遍的現象，僅就這種現象而言，能否獲得屬下擁戴，已經成為每一個管理者面臨的重大課題。相比西方的企業管理，中國企業管理中的倫理色彩更為濃厚。之所以會這樣，是因為中國文化是典型的群體文化，在這種文化背景下，被管理者對管理者的要求更高，因此，在中國的企業里從事管理，下屬是否擁戴上級，對管理有效性的決定意義更為顯著。
如何才能獲得部下的擁戴，以下幾個重點問題是需要高度關注的。
正確看待命令
人們不可能擁戴一個軟弱的上級，管理者在被管理者眼中一定是強有力的，像山一樣偉岸、堅實。命令是管理者實施組織、指揮過程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上決定了其能否成為強有力的管理者。圍繞命令，必須樹立幾個關鍵性的理念：
第一，命令貴比黃金。這個世上，越少的東西就越珍貴，黃金如此，命令也同樣。因此，管理者所下達的命令不能太多。有的管理者太愛下命令，張口就來，隨口就去，事實上，命令多了，也就不值錢了，你不看重，你的下屬也不會看重。況且，下達的命令太多，你自己都記不住，後續的督導、檢查就不可能到位。一旦出現命令流於形式而被疏忽的情況，管理者軟弱的形象也因此而樹立起來了。
第二，命令重於泰山。命令不能輕易修改，輕易修改命令的管理者不僅會導致下屬的反感，更會給下屬留下一個軟弱、不堅定、無主見的印象。因此，我們每下達一項命令，無論命令是大是小，都要做好堅持命令的思想准備，有的時候還要承受極大的壓力，冒很大的風險。在壓力和風險面前堅持自己的命令，這才是強有力的管理者應有的風范。
第三，維護命令的尊嚴。命令都是有尊嚴的，當命令被反對的時候，我們必須給予及時的合理的應對，不能麻木，不能遲緩。任何麻木與遲緩，都會極大地消弱管理者作為強者的那種力量感。
消除對立面
對大多數企業管理者來說，在自己的管理范圍內出現對立面是經常發生的事情，也是很正常的事情。對立面的出現，原因很復雜，對這些原因過於追究沒有什麼意義。比弄清楚原因更有意義的，是把對立面消除掉。有的管理者對此不以為然：對立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，無所謂嘛。這種鴕鳥式的做法很灑脫，但是未免存在凶險。
有病就要治療，那就是把對立面消除掉。永遠不要指望一兩次談話溝通就能擺平，也不能指望表達出善意就能擺平。消除對立面並不容易，其難點在於消除的方法，因人而異，因情況而異，需要思慮，需要謀劃，需要穩健的行動。面對那些強悍的對立面，消除的過程，就是你同對立面之間進行一場博弈的過程。敢於和善於進行這樣的博弈，應該是管理者的合理選擇。這種博弈需要管理者進行大膽而細致的探索和實踐，在這里不展開討論。
樹立仁德資本
樹立仁德資本實際上就是被管理者對管理者的評價問題。人的一生是一個不斷投資和收益的過程，投資就要有資本。我們的身上都有各式各樣的資本，年齡的大小是資本，專業知識和技能是資本，健康是資本，個人的智力、時間和精力是資本，人脈關系也是資本我們在生活中安身立命，謀求發展、幸福和快樂，憑的就是這些資本。當然，除了這些資本，還有一種資本，就是別人對你的認可。這種資本與其他資本有個很大的區別，別的資本都存在於你自己的身上，你年輕、相貌好、勤奮、精力過人等等，但是，別人的認可這種資本卻不在你的身上，而存在於別人的心裡。你覺得自己有多好，那不是資本，是自我欣賞，只有別人認為你優秀，認為你是個令人信服、值得擁戴的上司，那才是資本。這就叫仁德資本。
在中國傳統文化背景下，每個人都很關注別人對自己的評價，當然也會憑著自己對他人的評價來確定和表達自己的行為。因此，中國的企業管理者不能沒有仁德資本。一個仁德資本雄厚的管理者，甚至可以彌補其他方面的不足。我們都知道，一個成功的管理者需要具備的能力與素質有很多，放眼天下，樣樣具備者能有幾人？然而隨著管理崗位的變化，管理的領域和內容，專業與對象也會發生改變，怎樣才能以不變應萬變？答案就是樹立仁德資本。樹立和積累自己的仁德資本，是管理者自我提升和管理進步的通天大道。
要樹立仁德資本，首先要研究仁德資本是如何構成的，即下屬對管理者的關注點。對這個問題，每個人都可以根據自己的情況總結出自己的答案。善良、正義、重視集體榮譽、公正、重視他人感受、處理好人情世故等，這些都是仁德資本的構成要素。
其次，在研究並了解仁德資本構成的基礎上，我們還必須探索樹立仁德資本的手段。或許有人會認為：把仁德資本這么高尚的東西同手段聯系起來，覺得別扭。管理者的工作，是「道」和「術」高度統一、有機結合的工作，我們中國的文化傳統向來是重論道，而輕論術，這一點很不適合企業管理。此外，我們樹立、積累仁德資本，有個效率問題，路遙知馬力，日久見人心。
因此，樹立和積累仁德資本的手段，是一個無窮無盡的領域，需要管理者不斷進行探索與實踐。
與下屬保持適當距離
有不少管理者喜歡同自己的下屬保持很密切的關系，這本來是好事，但是需要注意把握程度，保持適當的距離。由於人與人之間的距離越近，彼此對對方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就會做不到，對方也會做不到。做不到，就會形成傷害，這時，你反而得不到屬下的擁戴了。
那麼，與屬下之間的距離該怎麼把握？這是無法度量、不好把握的。我總結了兩大底線與大家分享，只要不要突破這兩大底線，你與部下之間的距離就是合適的。
第一條底線：不佔下屬一分便宜。管理者同屬下之間不可能不發生經濟往來，一起餐飲消費，到員工家裡坐坐，煙酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在這類情況下我們不能占部下一分便宜，員工往往希望你不分你我，但是管理者不能這樣，經濟上不佔下屬一分便宜，其他的便宜也同樣不能占。
第二條底線：控制好傾訴的慾望。每個人都有傾訴的慾望，作為管理者也一樣，有了高興的事情，有了煩惱、郁悶，也需要向人傾訴，把快樂加倍，把痛苦減半。管理者可以向家人、朋友、上級傾訴，唯獨下屬不可以。一旦你進行這樣的傾訴，你同屬下之間的距離就太近了。從我們成為管理者的那一天起，我們就要有思想准備。什麼准備？「高處不勝寒」，這個「寒」指的就是孤獨，管理職務越高，可傾訴的對象就越少，就越孤獨。
保持熱情與活力
管理者在任何情況下都應該是積極向上，充滿熱情的。沒有人會擁戴一個消極的上級。雖然管理者也會郁悶、也會煩惱，也有牢騷，但是，這些都必須埋在心裡，絕不能讓下屬看到。當然在某些有需要的情況下，也會讓下屬看到，但那是作為一種管理的手段，是刻意為之的。
善於激勵下屬
如何激勵下屬是個大課題，特別是對下屬的深刻了解和對人性的深度把握，都值得我們在實踐中不斷總結和提煉。
比如，表揚是最為普遍的激勵手段。然而，是公開表揚好，還是私下表揚好，管理界至今還有爭論。我個人主張盡量少地進行公開表揚，因為公開表揚下屬有一個極大的弊端，無論你公開表揚了誰，你的一部分管理權威就轉移到了被表揚者的身上，一旦他的表現不如從前，乃至出現了不良行為，你轉移到他身上的那部分管理權威也就此付諸東流。從事管理工作的人都有這樣的體會：我們的管理權威其實是很脆弱的，經不起這樣的損失。
我們常說：管理企業要靠制度，用制度管人，按流程辦事。然而事實卻並非如此，當上級賦予了你職位和職權，賦予了你指揮下屬的權力，你執行規章，按照流程辦事，也許表面上你能夠實施指揮，但這也許完全是表面上的，只有當下屬發自內心擁戴你的時候，他們才會付出全部的努力，才會貢獻所有的資源，制度的遵守，流程的執行，會變得輕而易舉，你也將會更輕松地實施管理。
從責任傳遞的角度來說，上級給了我們很重的責任，我們要將這些責任向下傳遞。對於一個深受下級擁戴的管理者而言，責任的傳遞是很簡單的事情，你傳遞了10，你的下級會全部接受，乃至煥發出15，甚至20的責任心；但對於一個不受下級擁戴的管理者而言，責任的傳遞就會非常困難，此時，你的管理則毫無有效性可言。
『肆』 如何管理不同性格的下屬
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如何管理不同性格員工
每個人的性格都不盡相同，管理者想要使其凝聚成一股繩將力氣用到同一處，也不是件易事。作為一名企業管理者，讓自己的部門聲譽良好，員工齊心是最起碼的，否則就對不起老闆花錢請你來工作的意義。那麼如何與員工共同進步，共同發展呢？針對不同性格的員工，管理者所採取的管理方法也不同：
一、高傲型下屬：一般都有點自恃清高，不服管理，並且好大喜功，小事不屑於去做，大事呢又做不了，對於批評別人和沒事找事倒是樂此不疲。在他們的思想里是事不關己、高高掛起，沒有一點的團隊精神，只要完成自己的事，對公司的事情才懶的去問。
管理方法：首先要沉得住氣，不要和他去斤斤計較；其次，要敢於批評，說到做到。當她做的好，有功時，給她應該得到甚至超額的獎勵，但是在做的不好或沒有完成任務時候要敢於批評。最重要的一點就是對她很客氣，不要以怠慢來對待怠慢。
二、是非型下屬：這是一種令主管最為頭疼的下屬，以搬弄是非、挑撥離間為己任。工作能力暫且不說，今天說這個人的不好，明天又說另一個人的不是，甚或於散播一些不負責任的謠言。
管理方法：對於這樣的下屬，公司的其他員工可以敬而遠之，而作為主管的你卻不能這樣的聽之任之，不管這個下屬的業績有多好，也要加以嚴懲，因為她的言行很可能會對公司其他同事的工作產生一定的影響，當然如果公司有這一個方面的明確制度那是更好，照章辦事即可。如果對這一方面沒有明確的規定，那麼另外還有幾個方法可以一試：
1、給她的工作量加大一些，以減少她和別的員工「溝通」的時間；
2、不定期的表揚她在這方面的進步以表示激勵和認可（當然最好是在私下裡以玩笑的口吻說）；
3、給予必要的教訓，總之，你一定要她知道；「自己提出批評警告之後，就一直在關注著她，如果沒有改正，那麼她將受到更加嚴厲的批評，在這一點上決不存在任何的情面和餘地」。
三、渙散型下屬：一般對待工作都缺乏主動性，又喜歡胡侃亂吹，什麼亂七八槽的事情她都會說，結果把一個部門搞的象是一個開心聊天室，經過警告仍然不思悔改，同時她們自己的業績也不是很好，出現問題的時候她們總可以找到種種理由來推卸責任。
管理方法：
1、給他一個必須要自己完成的工作，讓他沒有任何的借口推脫給別人，如果完成不了，又沒有確實可信的理由解釋，那麼就是他的責任，可以根據事先說好的「獎罰」制度來「罰」；
2、在他的旁邊安排一個節奏比較快的同事，給她一定的壓力，利用強烈的競爭意識讓他渙散不下去也不失為上策。
四、強毅型下屬：意志堅定、剛決果斷，是一個人才。缺點就是容易冒進，服人不服法或者服法不服人，權欲心比較重，有他自己的野心，喜歡爭功而又不能忍氣。他們具備獨當一面的才能，也可以靈活機動的完成工作。
管理方法：時刻注意他們的思想和情緒變動，雖然說凡事以動心為上，但也要有一個策略：
1、 故意冷淡傲氣十足、鋒芒畢露的他，裝作忘記了她的存在；
2、 不向他提供顯露「才華」的機會，當然這只是暫時的；
3、 不要讓他得寸進尺，待到他和你相處一段時間並感覺到佩服你的時候再和她同甘共苦；
五、急躁型下屬：對待工作有勇氣但脾氣暴躁，為人是很講義氣。缺點是對人不對事，任憑性情做事、只要是自己的朋友就全力相助，同時也因為她的鹵莽往往會把很簡單的事情搞的很復雜。
管理方法：
1、 提高她的合作精神；
2、 提高她的上進心，大處小處都要比別人略顯寬容，打動其心即為上策。
六、固執型下屬：立場堅定，直言敢說，認死理，她認為對的事情就是八頭牛也拉不回來！但同時她們也比較有智慧，為人非常正統，可以信賴。但對待工作上就太顯保守，只會照章辦事，不大會有創造性，死死的抱信自己認為正確的東西，決不肯向別人低頭，不擅長權變之術。
管理方法：
1、 灌輸和諧共處能夠團結一心的理念；
2、 讓更多的人和她參與重要決定；
3、 告訴她組織團隊處處有高見；
4、 給她空間做決定；
5、 有必要的時候給不聽話的人點兒顏色。
七、廣闊型下屬：這類下屬交友廣闊、待人熱情，出手闊綽大方，處事圓滑，能贏得朋友的信任和好感。最適合做的工作自然是業務工作，但因其交友龍蛇混雜，為人平時又很講義氣，往往原則性不強，對待顧客有時侯任憑自己的喜好做事，很難站在公正的立場上看是非曲直。
管理方法：不給他決策權，但是可以讓她成為開發新客戶的主力軍，同時和她多談心、少吵架。
八、好功型下屬：這種人性格開朗外向，表面作風光明磊落，志向遠大，卓立不群，極富開創精神，其實是凡事都想爭前頭，不甘落後人，當然也會從中產生出莫大的勇氣和靈感，不輕易失敗，成功慾望強烈，永遠希望自己走在成功者的行列；缺點就是好大喜功，急於求成，輕率冒進。又因為嫉妒而犯錯誤。
管理方法：
1、 告訴他修養是做人的資本，不要將一時的錯誤放在心頭；
2、 不遷就爭強好勝的他
3、 區別自信和自負的人，但也不打擊自作聰明的積極性。
九、朴實型下屬：這種人沒有心機，不善機巧，有質朴無私的優點。但為人過於坦白真誠，與這種人合作，盡可以放心，但因心機不多，辦事草率，有時又一味蠻干，不聽勸阻，該說的說，不該說的也說。
管理方法：
1、 正確運用他誠懇與進退謀略；
2、 在一些關鍵的時刻給予他強有力的支持；
3、 你對他要盡心盡力幫忙
4、 教會他為人處事之道。
十、柔順型下屬：這種員工能夠照管到各方面，待人仁厚忠誠，有寬容之德。只是性格柔順太過，有可能逆來順受，缺乏主見。
管理方法：
1、 做她的老師；
2、 讓她知道學的越多，能力越強，愈獨立，愈有效率。人也會變得越有價值；
3、 提高她的士氣；
4、 給她實在的較容易完成的工作，以激發她的自信。
十一、拘謹型下屬：這種人辦事精細，但疑心重顧慮多，不敢承擔責任，心胸不夠寬廣。在力所能及的范圍內還可以圓滿完成任務，一旦局面稍顯錯亂復雜，就可能頭暈腦脹而做不出正確果斷的選擇，難以在競爭嚴酷的環境下生存。
管理方法：
直接相告，你並不適合做業務，可以選擇做後勤等按部就班、突變性較少的工作。如果該員工真的很想做業務這塊，那主管也不要托以重任，唯有事先激勵他的獨立性，並且開通他的交際能力以及培養他的意志能力。
十二、雄辯型下屬：這種人勤於思考、主意多，是個可以為你出謀劃策之人，但同時因為博而不精，專一性可能不夠。
管理方法：不要壓制和打擊他，做為領導的你必需要有廣闊的心胸。最好不要給她下達新的命令，對她要以誠相待，以誠懇來感動她，讓她安心工作。
十三、沉靜型下屬：這種人辦事不聲不響、作風細致入微，認真執著。缺點就是過於沉靜而顯得行動不夠敏捷，凡事三思而後行，有些可以抓住的機會卻沒有抓住。但看待問題是又深又遠，只因不願意說出來，有可能會被別人忽略，其實聽聽她們的意見應該還是蠻有啟發的。作為她的主管應該增加她的自信並且給她展示才能的機會。
十四、韜略型下屬：這種人機智多謀而深藏不漏，城府極深，反應也很快，察言觀色，見風使舵確定自己的行動路線，詭智多變。對她要尊重並使用她，不要凡事與她對立，可以當做培養骨幹對象，讓她可以自己做主作一些決定。
『伍』 如何管理企業下屬單位，有什麼需要注意的
如果是大型集團的董事長，應該不會問這種問題吧？這種的管理問題，應該根據企業的實際情況來定。只有理論是不行的。
隨著企業的發展壯大企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯合之後的市場競爭力和經濟實卻並不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業集團由於沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散夥或拖垮核心企業(母公司)的苦果。
在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：（1）發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外；（5）緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。
六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集團管理的幾種模式及各自特點
集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：、首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如ge公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。 財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。ge公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。
還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。 可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
二、如何健康推進集團母子體制管理
上述情形表明，理順和解決企業集團母子公司的管理關系刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規，這就需要廣大企業實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規范企業集團母子公司管理關系的途徑和方法，以推動企業集團的健康發展。
(一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之後，在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的准備，仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型「金字塔」管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。
(二)理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規范集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。(1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程序和許可權對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權，並進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利於發揮集團整體優勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業之間的關系。企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略；開展融資、企業購並、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網路和息網路等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略，確保集團整體目標的順利實現。
(三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流於形式，母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導，要規范主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合並會計報表制度，並且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和准確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題及時採取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。
(四)完善管理體系，企業集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對於子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業的角色和義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統去實現，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業集團的領導機制。其次，要完善一體化發展機制。堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。
三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案
問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？
管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種類型的集團公司，更加需要引入「集成的管控模式」的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從「機會」的海洋里跳出來，以免被太多的機會「淹死」。
其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、許可權的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。
問題二：以行政手段「拉郎配」、「歸大堆」而形成的集團公司如何進行有效管控? 在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由於母子公司之間先天缺少產權聯系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致「聯而不合」、「集而不團」的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的「無底洞」；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的「獨立法人」地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。
在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。對於這種類型的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之後，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中采購、後勤供應等，突出其主要業務功能。同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規范地運作。
問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構
業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚「你做什麼，我做什麼」，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。 實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。
問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？
我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅頭文件」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。
可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。
附送：
由於不了解貴企業的具體情況，我也只能在這里大概說一下，看看是否對您有用：
員工的「主人翁意識」多半不強，少數有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業更強可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認為，讓企業變強，是老闆考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業里，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關注自己的切身利益，隨著環境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環境把他們的「主人翁意識」磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業就不會更好的發展；企業的利潤就會不高；利潤不高給員工的薪水就不會高；薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加「懶散」；員工懶散，就不會努力工作，企業就不會發展... ...（有點繞口）。這樣就形成一個惡性循環，這樣的企業，多半會面臨破產，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老闆的損失或許不可估計，公司破產，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經營企業，人脈很重要。
說了利害關系，現在來談談對員工的管理，由於不了解貴企業的情況，所以我只好分情況來說：
1.小型企業（老闆直接管理員工）：「人管人，累死人；制度管人，管死人」。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發展前景的企業，離不開好的制度，好的制度在於：
（1）賞罰分明；
（2）制度大於人情；
（3）大事講原則，小事講風格；
（4）制度適用於任何人，老闆也不能特殊化。
第（2）條和第（3）條是不是有點矛盾啊？呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委幹部每天早上把7：40之後來的同學姓名記錄下來，實行這個制度後，仍有不少同學遲到，我就根據「大事講原則，小事講風格」的原理，向班主任提了一個建議，給同學們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的「默許」下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之後來的同學一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鍾就叫「小事講風格」，而7：45之後就叫「大事講原則」了。之後就很少有同學遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。
用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點「寬容」，他們會在放鬆的同時，遵守制度。
除了用制度外，培養員工們的「主人翁意識」也很重要，獎賞制度要明確，適度，經常開會，一定要把「主人翁意識」灌輸到每個員工，至於怎麼灌輸，根據貴企業的實際情況而定。
廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業當成「第二個家」來看。經常聽聽員工們的建議，可以發掘出更多的人才，讓「主人翁意識」強的員工，更有積極性，「主人翁意識」弱的員工會增強這種意識。
2.（中、大型企業）（請恕我冒昧猜測一下，大型企業的董事長可能不會花時間在網路上來問這種問題吧）：中、大型企業有個特點，那就是員工和老闆很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導致溝通不便，會出現一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老闆那裡去，因為還隔著主管和部門經理，溝通的不方便，會導致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫「我下屬的下屬，不是我的下屬」，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業的董事長、總裁，您的下屬就是部門經理們，您要做的是要像上面說的小型企業里，老闆對待員工那樣去對待部門經理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進行「基層調研」，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現一種狀況：員工們只關注自身利益，董事長只注重長遠利益，長遠利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠遠大於短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當董事長了，這種時候，溝通就成為關鍵，董事長、總裁和部門經理們，要努力讓更多員工了解企業的狀況，在實行長遠利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業的路就會越走越好。
上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業里，不過要「具體問題具體分析」，否則，一味的「教條主義」，反而會不好，破壞企業的和諧。
我能告訴您的就這些吧，希望您看過之後要根據貴企業的實際情況來選擇正確的方法。最後祝您生意興隆，發財。謝謝！
『陸』 如何管理好下屬
我認為「管理」是這樣的：
管理方法分為兩種：諸葛亮式的管理（大事小情一把抓，適用於創業和成長期的企業）和唐僧式的管理（對的人做正確的工作，適用於發展期的企業），選擇合適的方法，事半功倍。
管理的內容分為兩種：管理制度和管理人。制度是死的，你要做的就是按制度辦事，以身作則，樹立榜樣；人是活的，在制度允許的范圍內，讓員工最大限度的發揮他們的主觀能動性，使他們有成就感，這樣就產生了凝聚力和主人翁的精神，不用卡的太死，工作做好了就OK了，畢竟現在的老闆都是唯結果論的，事情他們做，功勞一樣有你一份的。但是對於自身一定要卡的很死，潛移默化的力量是很強的。
最後，給他們每個人都設立一個他們稍稍努力就可以達成的目標或者是給部門設立一個這樣的目標，讓他們有事可做，並可以通過努力達成目標，產生成就感，這樣自信心和凝聚力自然就有了，而且通過目標的達成過程也可以發現人才和問題，為下一步工作做好鋪墊。
一家之言，僅供參考
『柒』 如何管理下屬
很多管理者都有這樣的抱怨：為什麼我的下屬永遠不能和我步調一致?其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應該首先反省一下自己的領導方式，看看自己的問題出在哪裡。下面是一個成功管理者領導下屬應做的四項工作，看你有沒有做到。
1、讓下屬了解事情的全局安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他「你現在該做什麼「。有些管理者認為「下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調度者「，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的下屬會成為你的「跟屁蟲「，工作能力不會有任何長進。讓下屬了解事情的全局，並且了解其他員工是如何配合的，這非常有利於工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思考自己的工作，並且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
2、命令明確在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講的明確，比如「這件工作要求什麼時候完成「，「完成的標準是什麼「等等，都要講清楚。命令明確為分清職責提供了條件，當工作中出現了問題時，很容易分清是管理者的責任，還是下屬的責任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。
3、贊揚下屬每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認為：我已經為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。
4、誠實和值得尊敬要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實並且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現在你要勇於承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的服從感。
『捌』 企業如何管理下屬有什麼有效的管理方法
一、循規蹈矩型
此類型的員工猶如那些墨守成規、死豬一樣的嬪妃，沒有潛力可挖，也不宜抱有太多期望。但是此類型的員工雖然缺乏活力、創新和熱情，但好管理和易掌控，用起來放心，不會犯有原則性的大錯誤。
二、情緒沖動型
此類型的員工如同喜歡耍小性子的嬪妃，忍耐度差，個人感覺良好，內心敏感脆弱。對待這樣的員工，管理者應以鼓勵、贊揚為主，並保持溝通，耐心分析情緒產生的原因，幫助員工疏導不良情緒，緩解心理壓力。
三、業績平平型
此類型的員工如同歌舞技藝一般的嬪妃，表現平平，但不一定表示沒有潛力。管理者要根據其特點分析內在原因，比如，有可能機會不對，或者環境不合適，或者方法不對，等等，同時要注意溝通、引導和培養，盡量挖掘其潛力，發揮其優勢。
四、刺頭無賴型
此類型的員工如同那些喜歡挑剔、要求繁多的嬪妃，愛興風作浪，喜歡抱怨發牢騷，不服從管理。這里有兩種情況，一種是能力強的，另一種是能力平平的。對於前者，管理者要適當給予此類型的員工施展「個人魅力」的空間，並且注意因勢利導，多贊揚和鼓勵其工作成果，但不要忘了給此類型的員工挑挑刺，讓其偶爾丟丟面子，殺殺其威風；對於後者，直接冷處理或者乾脆開掉。
五、倚老賣老型
此類型的員工如同相處時間長、相互已熟悉、了解對方性格的嬪妃，由於過於熟悉而不注重雙方的關系，工作起來如同「老油條」。管理者要慎重處理和對待此類型的員工，他們的優點是熟悉工作流程，了解客戶，理解公司文化和做事風格，富有經驗。管理者首先要大度能容，謙虛親切，適當給他們一些「賣老」的空間，但偶爾也施展一些小策略，如安排一些有挑戰性的新工作，甚至，特地針對他們的弱項安排一些工作，以打擊他們的「賣老」心態。如果此類型員工只知道「倚老賣老」而實際能力平平，則乾脆冷處理。
六、孤單離群型
此類型的員工團隊合作性差，原因大致有幾種：1.新人，一時水土不服；2.性格孤僻，親和力差；3.恃才自傲，不願與他人為伍。管理者職責之一是協調團隊關系和發展團隊成員，萬萬不可一棍子打死，應首先溝通、分析原因，然後引導。對於恃才自傲者，尊重其工作能力，但不要忘了經常給他設置一些障礙。
七、潛力可挖型
此類型的員工猶如歌舞技能平平但姿容美麗的年輕嬪妃，需要耐心引導、培養和挖掘，才能爆發出潛力。此類型的員工可能比較年輕，可能在思想和行為上不夠成熟，工作成果也未必能達到最佳，也頗受爭議。可是，他們往往能在日常工作中表現出與眾不同的一面，比如，性格穩健而果斷、團隊合作能力強、見解獨到深刻、有大局觀和發展觀、能善學善用、聰明而敏銳等等。管理者需要在團隊中仔細甄別和挖掘潛力員工。是否培養和啟用此類型的員工，可以看出一個管理者的膽識和眼光。人才，甚至奇才，往往來自那些有爭議的潛力員工，而那種四平八穩、精於世故、老實聽話的員工往往是難開大局的平庸之輩。