如何進行有效的人力資源管理

① 如何有效的學習人力資源管理。

人力資源管理，關於該專業，所學的科目分為很多種，要把所學的科目總結起來，有關聯的，理解性的進行串聯起來，這樣就能夠保證環環相扣，學習起來，才能夠更為的輕松易懂。

② 人力資源管理如何做到有效的管理

如何進行有效的人力資源管理

管理從思想上來說是哲學的，從理論上來說是科學的，從操作上來說是藝術的。作一個合格的管理人員是難的，對企業的中層管理人員，由於其地位的特殊性，要合格，似乎是難於上青天了。然而為了企業的發展，蜀道再難，也還是要上的。但是,路在何方？也許這句管理名言會給我們一點啟示：「高層管理者，做正確的事 ；中層管理者，正確的做事；執行層人員，把事做正確。」中層管理人員進行有效管理，關鍵就在於：正確的做事。那麼，如何把事情做正確呢？我們可以簡單地說，這依賴於中層管理人員責任的改變；技能和素質的改變；時間運用方式的改變；價值觀的改變……這些都沒錯，但規矩太多了，就讓人無所適從，就如同如果我們吃飯一味講求科學飲食，最後就只有骨瘦如柴的份兒了。所以，我弄斧到班門，簡單地從以下四個方面談談，希望能夠有所裨益。
1、找准自己的定位，界定好自己的職責。

管理者應該扮演的角色是什麼？我們可以引經據典或者憑我們的直覺，說得天花亂墜，唾沫四濺。但管理者首先應該是榜樣。管理者自身的行為,不僅影響著自身的工作效率,而且對下屬起著潛移默化的作用,無形中教會了員工用怎樣的方式和態度來對待工作。我們總是抱怨屬下是如何的頑劣，如何的缺乏創新意識……但是我們從來沒有問過自己：員工為什麼會這樣？問題的根源出在那裡？「強將手下無弱兵」，獅子帶領的羊能夠打敗羊率領的狼，為什麼？關鍵就在於，我們當領導的。不合格的管理人員，會在有意無意間堵住了員工的嘴，束縛了員工的手，禁錮了員工們的思想，讓員工言非所想，做非我願。一位老總說過這樣一句話，我公司的員工都是好員工，沒有員工們的任勞任怨，就不可能有公司的今天。在管理學的論述中，也這樣講到：「只有不稱職的領導，沒有不稱職的員工。」中層管理者人員，對下，代表公司，對上，代表員工，當公司出現溝通代溝、信任危機的端倪時，中層管理人員是否應該反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。語言的蒼白無力決定了身教總是勝於言傳的。鑒於中層管理人員地位的特殊性，這就要求我們必須做到以身作則,率先垂範。

其次，中層管理人員應該是員工意見的收集者和制度的完善者。我總認為，制度的建立應該是一個「從下到上，再從上到下」的過程，是一個「從群眾中來再到群眾中去」的循環，只有開始，沒有結束。員工是制度的制定者，實踐者和檢驗者。中層管理人員則應該是員工反饋意見的收集者和完善者。當一項制度推出後石沉大海了，中層管理人員對該制度的可行性不聞不問，不置可否，那麼，他就應該是不稱職的，屬於在其位不謀其政，這樣就會出現制度和操作兩張皮的現象。上下相互抱怨，卻不知道問題出在哪裡，而問題的出現，中層管理人員責無旁貸。

2、把握好管理的原則，補充足管理的營養

很多企業管理人員都會說：別告訴我過程，我只要結果。這說明，企業經營者來說，最看重的是結果，結果比過程更重要。管理者，要關注細節，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。但關注過程的前提是：關注結果。我們打井，首先想到的肯定是，這兒有沒有水源，其次才是怎樣打的問題。很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞，似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；如果你問一個管理者，他做出了什麼成績來，他通常告訴你的不是他的業績提高了多少，而是他多麼地不分晝夜，多麼地廢寢忘食。馬不停蹄是好的，可如果你在狂奔的時候南轅北轍了，還是好的嗎？所以，中層管理人員時時刻刻應當掛在心頭的問題是：我的業績呢？在合理合法的范圍內，我們是不是可以說，業績是根本，其他均為次。企業需要的是「運籌帷幄決勝千里」的將軍，不是「管家婆」。雖然，一個團隊元帥只有一個，但是，我們每一個管理者卻可以像元帥一樣思考，像士兵一樣做事。實踐是最嚴厲的老師和最苛刻的裁判，能夠走上管理崗位的人，肯定都是經歷過驚濤駭浪的，是實踐篩選出的弄潮兒。但是，我們還是應該積極學習相關的理論知識的。大家都知道，「坐而論道不如起而行」；我們也清楚，「紙上得來終覺淺，絕知此事須躬行」，更相信「大道無術」。但是，理論是來自於實踐並用於指導實踐的，是前人們實踐經驗的結晶。限於每個公司的實際情況不同，它不會直接教給你怎樣做，但是它會間接教會你如何想。我想，這就夠了。

3、端正處事態度和辯證思維方式

古人雲，人言而無信不知其可，沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督，一有機會，你管的事情就會出軌的。好的管理者，就是要組織離了你照樣轉！作為管理者，我們如何建立信任？答案在你我的心裡，在我們熟知的基本的做人准則中。我們信任人，同時也應當要學會不讓別人利用我們的信任。濫用了你對他的信任，懲罰他，讓他知道，我不是你想像中的那麼軟弱。除此之外，我們沒有更好的辦法。在以前的文章中我曾說過，辯證的思維方式的重要，對一個中層管理人員來說也一樣。如果在工作中分不清主次，把握不了重點，不善於從整體考慮問題，陷於瑣事而不能自拔，那麼，最後，累的是你，挨批的也還是你。人，精力是有限的，好鋼當然要用到刀刃上。

4、選用合適的人 培養好你的左膀右臂

組織運轉不需要天才，企業管理不需要天才，一大群天才聚到一起，結果往往沮喪。管理其實就是通過一群平常的人做出點不平常的事情來。其關鍵問題是，如何讓普通人發揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。明白這一點後，中層管理人員在用人的時候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩蓋一個人的大醇，微瑕也不能藏匿一塊玉的潔白。我們在任用基層管理人員的時候，關鍵是觀其行，聽其言有時候倒是次要了。一個人的才能、信仰和處事原則等，均可通過他的行動表現出來。在一個團隊里，如果聽不到一點異響，聽不到一點反對意見，那是不正常的。水，在污泥塘里，不動不響，那是死的；在清江河裡，洶涌奔騰，那是活的。有一點逆耳的話在耳邊響著，警鍾常鳴，不見得就是壞事。相反，如果自己現在的助手，從來就是百依百順，踢一腳哼一聲，你說太陽是方的，他就不敢說是圓的，這種選任就是不恰當的。問題出在自己身上，因為員工是沒有辦法選擇領導的，而領導卻可以。選用合適的人，培養好你的左膀右臂，讓自己如虎添翼。

③ 如何有效提升人力資源管理能力

更新企業人力資源管理觀念
現代人力資源管理理論已逐漸成熟，人力資源管理的重要性也越來越明顯。中小企業要把之前認為人力資源管理是可有可無的這種觀念轉變過來，重視企業人力資源管理；組建人力資源管理部門，培養人力資源管理人才。要把人力資源管理部門當成一個可以創造效益的部門，而不僅僅是成本部門、後勤部門；重視挖掘人力資源管理數據，分析企業人力資源管理規律，有效利用人力資源管理數據作為企業制定戰略的數據支撐。
2
人才招聘創新
很多中小企業在福利待遇跟不上大企業，所以在人才招聘上往往處於劣勢。而人力資源又是企業的核心競爭力所在，所以中小企業必須在人才招聘上進行創新，以吸引更多的人才。
中小企業可以在認真分析企業實際情況的基礎上，設計一個符合企業特點的人才資料庫系統，既保證了中小企業的人才儲備數據，在企業進行人才招聘時，人才資料庫也可以通過一些規范化的指標，通過內外招聘的方式吸收人才。
在當前很多企業傾向於網上招聘的情況下，中小企業要結合企業自身實力，採用人才招聘創新與網上招聘相結合的方式，從而更好的發揮網上招聘的優越性，節省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企業招聘范圍，給企業帶來更好的招聘效果。
當然最重要的就是，中小企業在保留一定利潤的前提下，要提高企業員工的福利待遇，改善員工的工作環境與工作氛圍。
3
培訓模式創新
培訓的過程是一個有機整體、一個完整的項目，可以將項目管理的思想運用於企業培訓管理領域，構建一種由培訓項目主管統攬培訓工作全局、貫穿培訓工作始終的新型培訓管理模式--培訓項目負責制。打破傳統的培訓管理格局，變單一縱向管理為矩陣式管理結構，既保證了企業培訓有人總體負責，也保證了各個部門的培訓工作有專門的人員負責，做到職責明確、意見集中，培訓實施效率高、效果好，能有力推動企業，特別是職能部門培訓工作的開展。
培訓項目組要根據員工的工作需要與職業發展規劃，為員工制定合適的培訓計劃。
4
激勵機制
中小企業可針對自身的特點制定企業的激勵機制。當員工取得成功或者為企業創造了效益時，適時給予員工適當的激勵，會激發員工更大的激情。
中小企業可以從幾個方面對員工進行激勵。參與激勵：是讓員工參與企業管理，使員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性；關心激勵：是指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果；公平激勵：是指在企業的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用；成就激勵：大多數人在取得了一定成績後，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績後，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，並向其表示祝賀。
5
人力資源管理系統
隨著人力資源管理理念的成熟，人力資源管理系統也普遍應用於企業人力資源管理中。藉助人力資源管理系統實現人力資源的自動化管理，提高人力資源管理的效率；同時人力資源管理系統還可以幫助企業實現人力資本管理，大大提高人力資源管理水平。

注意事項
中小企業提高人力資源管理水平一定要從觀念中重視人力資源管理
企業領導要參與
要根據行業特點與企業實際情況進行操作

④ 如何進行有效的人力資源管理

四種觀點：
1.綜合揭示論2.過程揭示論3.現象揭示論4.目的揭示論
資深獵頭顧問鍾克峰先生認為：人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。
人力資源管理就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
另外一種說法
人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

⑤ 如何實施有效的人力資源管理

——美國總統輪船（中國）有限公司廣州分公司 張雪艷
當前，在競爭激烈的商品社會中，企業只有學會通過科學有效的管理，挖掘內部的潛力，在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優勢，獲得日益壯大的發展。「質量是生命，管理是靈魂」，管理是決定企業生死存亡發展壯大的命脈。
人力資源管理是企業管理的核心，是企業培訓競爭優勢的「重中重」。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現實意義的原則，如：「現代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭」；「二十一世紀是人才的世紀」；「尊重知識，尊重人才」等等。在現實生活中，我們經常會看到或聽到某人在一個企業默默無聞或倍受失意挫折，但是，當他轉換了一個工作環境後，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在媾呢？同樣的人，在不同的環境下發揮出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。當今美國在經濟、科學技術和現代文明方面高度發達，企業間的競爭也異常激烈，美國企業中表現出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文通過對美國企業高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業的人力資源管理的原則、實施方法等介紹，希望對我國的企業人力資源管理具有參考價值。
一、 日常流程管理
這里講的流程，就是一系列不斷重復、有系統的行動或作業；始於投入，終於成果。一件產品或一項目完成了，就等於產生了一項成果。
1、 日常流程管理的基本內容包括：（1）選取最優先的流程。（2）將工作流程書面化。（3）建立日常系統。（4）實施日常管理系統。（5）檢查流程是否穩定。（6）建立標准化。
2、 日常流程管理的好處主要表現在這幾個方面：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（3）人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統所學到的內容應用於其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）為公司的質量管理小組提供改善依據。（7）幫助本部門保持工作成果。
日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時進行系統的分析；另一方面，這種方面方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在製作流程的過程中，對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解客戶的需求；對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。
二、 個人發展計劃
個人發展計劃的宗旨在於「為您在公司的將來做准備」。
隨著世界經濟的變化，公司的業務也會持續的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷學習新的技能，並能以新的模式來思考公司營運。也就是說，個人發展計劃是員工對多變的未來的回應。
個人發展計劃是協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化需求。每位員工需要設立自己的目標並與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，以發展自己可多運用的技能，把自己變成公司未來發展的一員。假以時日，持續不斷的個人發展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。
雖然個人發展計劃可以提供公司未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業和財務上滿足的契機，並幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的准備。個人發展計劃用來幫助所有員工達成事業規劃和發展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處？公司未來幾年內會怎樣演變？自己在這幾年內的工作將發生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰嗎？如果了解到公司未來的走向，則可在適當的時候為自己做好定位；如果正處在自己事業的十字路口，則可以通過詢問「我不一步要做什麼？」來得到答案。
三、 員工工作績效目標和考核
員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區分公司協助總公司達成營運計劃的分目標。
可口可樂公司董事長兼首席執行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做（工作態度、工作方法）和要做什麼都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何徇工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到「SMART」五要素：
「S」——SPCIFIC，表示具體的、明確的行為；
「M」——MEASUREABLE，表示可以衡量的行為；
「A」——AGREED，表示公司和個人共同認可的行為；
「R」——REALISTIC，表示是切實可行的、可以達到的行為；
「T」——TIME—BOUND，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為；
員工工作績效目標及考核，其主要目的，在於幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業、人力市場以及物價因素後，以公司財務狀況決定調薪預算。
在進行員工績效標的考核時，應注意以下事情：（1）將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（2）對員工詳細地說明考核的功能，評定的內容，評價的基準，評分方法以及評定後處理技巧。（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。（4）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。
從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發展與公司營運計劃之間的橋梁。
四、 激勵因素在人力資源管理方面的作用
「胡蘿卜不總是錢」，激勵員工的積極性不光用錢，其他激勵因素同樣有效。
錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快並保持較高的效率。愉快的員工就是生產力，員工的積極性就等於生產率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多。美國的一項調查顯示，員工的擁有權對公司的業績有下面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及獎金等雖然必不可少，同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者，其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。
另外，在管理方面，資訊分享及參與管理也調動員工和積極性，當員工常識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司資訊必須相應地較大程度的公司。因為透明度能加強雇員的信心。

⑥ 如何有效改善人力資源管理

本文運用管理學相關知識，對管理實踐中的問題進行分析，並提出解決方案。
一、人力資源管理之問題企業大部分員工所要面對的是煩瑣的業務和數據，所以他們所做的工作是機械的，重復的，枯燥的。而另一部分員工所承擔的責任是保證工作的順利運行，他們所承受的壓力和工作強度是非常大的。
因此，如何調動員工的工作積極性，使其能夠發揮自身潛在的價值，是管理工作中的重要課題。對於這一課題的研究不單在企業的管理工作中有舉足輕重的作用，在現代企業管理中，也有很深刻的指導意義。
二、人力資源管理之根據組織行為學知識進行問題分析員工工作滿意度是影響員工工作積極性的決定因素。
產生上述問題主要有以下原因：
1、工作環境單調壓抑，許多員工的潛質以及能力並不適合他所從事的工作。
2、激勵制度過於單一，激勵方式側重於物質，忽略了精神層面的激勵。
3、員工對於企業管理的參與不足。
4、員工在工作中感覺不到歸屬感。
5、員工與管理層之間有效溝通明顯欠缺。
三、人力資源管理之對管理工作中的問題提出解決方案員工對工作的滿足與否，不是僅僅局限於收入的高低，還有其他更深層次的內容，主要包括以下幾個方面：首先是員工對工作環境的滿意度，其中包括：薪酬福利、工作時間、工作空間；其次還有對工作群體的滿意度，其中包括：合作協同度、信息開放程度、企業了解程度、組織參與度。
針對以上問題，提出以下具體解決方案：
（一）建立合理的激勵制度。由於企業工作中，員工的工作性質各有差異，將他們分為知識型員工、臨時工以及從事高度重復性工作的員工。根據幾種常見的激勵理論，即馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、麥克利蘭需要理論、期望理論、公平理論、歸因理論，分別對其制定相應的激勵制度。
1、對知識型員工（專業員工）的激勵制度。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求和自我實現需求。以此由較低層次到較高層次排序，對於知識型員工來說，較低層次的需求很容易得到滿足。我們可以從麥克利蘭需要理論中得到啟示，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權利需要和親和需要。
（1）管理人員應該關注員工的職業生涯，提供良好的職業發展空間以實現員工同企業的共同成長。
（2）參與激勵。更多的採納員工的意見，使員工通過參與管理形成對企業的歸屬感和認同感，進一步滿足其自尊和自我實現的需要。
（3）為知識型員工提供挑戰性的工作。加大工作的挑戰性，可以很好地挖掘出員工的內在價值，提高員工的工作熱情。
（4）關心員工。通過各種方式表明對他們的工作不僅感興趣而且十分重視。這樣可以增強內部的凝聚力，充分發揮集體的強大作用。
2、對臨時工的激勵制度。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這也是調動員工工作積極性的三個條件。一是努力與績效的關系；二是績效與獎勵的關系；三是獎勵與滿足個人需要的關系。我們需要建立一種體系，即努力－績效－獎勵－滿足個人需要的激勵體制。
（1）為臨時工提供成為正式員工的機會，讓他看到這份臨時工作給他帶來的契機。
（2）為臨時工提供培訓的機會。
（3）讓臨時工與正式工分開工作，或實行技能工資方案，以減少一起工作對臨時工績效水平產生不利的影響。
3、對於從事高度重復性工作員工的激勵制度。而弗雷德里克-赫茨伯格提出來的雙因素理論提出影響工作的主要因素有兩種：使員工滿意的都屬於工作本身或工作內容方面的叫做激勵因素；使員工感到不滿的都屬於工作環境或工作關系方面的叫做保健因素。顯而易見，對於從事高度重復性工作的員工，在保健因素方面下功夫是一條捷徑。
（1）通過細致選拔，可以使激勵工作中的個體更為容易。
（2）提供一種干凈而且美觀的工作環境。
（3）充分的工作休息時間，有機會在工作休息中與同事進行社會交往。
（4）擁有通情達理的主管。
（二）調整解決沖突的方法，建立良好的溝通渠道。在建立良好的激勵制度的前提下，改變解決沖突的態度，在員工之間、管理層與下屬之間建立良好的溝通渠道尤為重要。隨著組織行為學的發展，對於沖突的觀點，也在發生著改變，從傳統觀點到人際關系觀點，到相互作用觀點；從抵制沖突到接納沖突，到鼓勵沖突。在以往的工作中，對於沖突的認識往往是消極的，最主要的處理方法是規避沖突，但我們提出了積極應對沖突的方法。這里包括：解決問題、提出一個更高的目標、資源拓寬、迴避、緩和、折衷、權威命令以及改變結構和個人因素。
1、在部門中，對「吹毛求疵」的持不同意見者，或者那些雖然自己的意見沒有被大家接受，但仍然堅持不懈地提出自己觀點的人給予獎勵。
2、通過增加薪酬和福利來激勵集體或個人，使之產生競爭意識，而競爭意識是產生功能正常沖突的最健康的方法。
3、變化班組成員、調動人事以及改變溝通路線，都可以激發沖突；而新的人事安排、新的領導人員，也可以優化組織結構以及組織文化。在管理過程中，另一個重要方面就是溝通，即所謂信息的傳達，採取何種方式使管理者的信息准確地傳達給員工是非常重要的。在以往的工作中往往會遇到這種情況，員工對領導者所傳達的信息表現的漫不經心，這樣我們就要分析影響信息有效溝通的因素，包括個人因素、人際因素、結構因素，並針對這些因素提出加強溝通的方法。
（1）建立廣泛的溝通渠道，縮簡訊息的傳遞層，保證信息的雙向溝通。這就要改變以往的做法，單純地由上至下傳達思想、原則、命令是不夠的，開辟各種非正式渠道，讓管理者有機會聽到員工們的聲音。
（2）在溝通過程中，溝通雙方應該學會有效地傾聽，這樣可以增加信息交流雙方的信任感。具體做法，可以適當地使用目光接觸，要有耐心，不要隨意插話。
（3）復述。用自己的話重述對方所說的內容。
（三）運用有效的方法，保持工作團隊的高效性、積極性。其實這些方法就是沖突管理和信息溝通管理的綜合運用。
1、明確分工。管理者應當通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，發揮團隊成員各自的優勢，迴避威脅，提高迎接挑戰的能力。
2、坦誠溝通，消除隔閡。培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，形成一個有親和力、凝聚力的團隊。
3、正確處理反抗與抵制情緒。這一點對於知識型員工的領導特別重要，由於知識型員工其本身的特點，他們對領導的指導或者要求多少有些抵制情緒，特別是在團隊建立的初期，這種情緒是很強烈的，如果處理不好，甚至會影響團隊的生存。克服團隊抵制和反抗情緒的最佳策略就是把時間和精力都集中在談論如何實現團隊目標上。
四、結束語人力資源管理對實際工作中所遇到的問題，起著重要的指導意義，通過理論和實踐的有效結合，能夠更加有效的解決實際問題，也為我們今後的工作發展提供了一筆巨大的知識財富。

⑦ 如何進行人力資源管理

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
但是在中國很多的管理還是要加入人情的管理，這樣就沒有標准可言了，只能說通過你的經驗來處理。

⑧ 如何進行企業的人力資源管理

在企業的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。也就是說：人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能，人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率

人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。

要實現這個目標至少應做好以下幾項工作：
（一）轉變觀念，更新管理理念
要從傳統的人事管理觀念、方式、方法轉變到現代人力資源管理與開發上來，從傳統的注重事務管理向「人本主義」管理轉變，從傳統的對人事分散性、事務性管理向現代的系統性、戰略性人力資源開發與管理轉變。現代人力資源管理不僅強調人是投入到生產中的一種要素，而對其進行控制和使用，更強調人是企業擁有的一種寶貴資源，個別員工所擁有的專長可能是企業核心競爭力的組成部分，企業應把主要工作轉移到對員工的激勵和培訓上來，以提高員工適應現代市場競爭所需要的主動性和創造性。
（二）構建多元化薪酬分配機制，發揮薪酬的激勵調節作用
目前，企業的薪酬體系過於單一，過分強調了其保障能，導致其激勵性、調節性減弱，致使對企業作出重大貢獻的經營管理者、專業技術人員的積極性得不到充分發揮，導致人才流失。在現代人力資源管理體系中，要強化薪酬的激勵和調節職能，構建多元化薪酬分配體系。在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。
（三）建立科學有效的人力資源配置機制，實現人力資源資本價值的最大化
企業在選人、用人等人力資源配置方面應打破人員身份、地域界限，實現人力資源市場化配置。特別是對企業發展急需的高級經營管理人才和高級技術人才，應不拘一格，大膽引進，同時採取竟聘上崗等方式對企業內部人力資源進行優化配置。
（四）建立科學的人力資源開發和員工工作績效考核評價體系，對員工進行有效激勵
現代企業應探索建立企業文化、經營理念和知識技能培訓協調統一的培訓開發機制，採取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓，注重培訓效果。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標准和要求的量化考核體系、評價方式和方法，運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。
（五）建立學習型組織，開展個人職業生涯規劃
隨著經濟全球化的到來，「哪個組織學習的快，哪個組織就能生存，哪個組織就能贏得競爭優勢。」美國學者指出，未來最成功的企業將是學習型組織，因為未來唯一持久的優勢是比你的競爭對手學得更快的能力。只有把企業建成學習型組織，才能充分體現「以人為本」的管理理念；提高員工創新能力，為員工發展自我提供廣闊的空間，實現知識共享，提高企業的整體人力資源管理水平。

希望上述回答對您有所幫助！