㈠ 需要公司給員工的支持資源有哪些
每個崗位需要支援的資源不同，比如銷售需要公司配備外出車輛，提供客戶資源等等，運營部門則需要公司提供活動經費，策劃推廣等資金支持等等，都不一樣。
㈡ 一些大型的網站或公司會提供哪些資源
不知道您在工作崗位是什麼職位。。。
但這種方式並不能更好的幫您
首先您不應該關心別人可以提供什麼
您自己想要什麼要弄清楚，說清楚。。。
您關心什麼只有自己知道，如果您指望別人靠瞎猜解決問題
唯一的結果就是製造更多問題
服裝網站提供服裝
食品網站提供食品
服務網站提供服務
人才網站提供人才。。。
可是不可能您一個人，對全世界的大網站都有需求
也不可能所有行業跟您都有關系
您指望別人猜您的想法？？？
㈢ 提哪些需要公司提供哪些資源,使你未來工作更好
這個得根據你自己的公司發展前景看，然後做一些資源提供
㈣ 企業的資源包括哪些方面
工作生活環境是員工積極參與和保證質量穩定的必備條件，工作場所和辦公室均清潔、整齊、明亮、安全、文明。對廢氣廢水、能源、有毒固體物、雜訊C公司是有著六年發展歷程的企業。六年來，由於行業景氣，公司經營策略正確，所以規模不斷擴大，銷售業績不斷翻番，到2004年已經有六個億的銷售額。按道理，公司蓬勃發展，人丁應該是逐日興旺才對；但是讓C公司老闆Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應部門，而是人力資源部。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續，然後到人才市場去招聘，能不忙嗎？ 而且C公司的中高層幹部異常穩定。也許從某種意義上來說，特別是處於穩定發展階段的企業，這也許是一件好事。然而對於在一個高速發展的企業，則確實是讓人難以理解：當它的營業額只有幾百萬時，是那麼幾個人在指揮這個企業；當發展到幾個億時，還是那個領導班子在管理這個企業。而且，Z老闆知道企業的領導班子已經不適應了，許多技術性很強的部門的經理用的都不是專業人才。其實並不是企業沒招人，而人來了往往留不住。由於部門經理的頻繁跳槽，而為了保證每個部門有人領導，一個能力並不強的人，平均每半年換個部門去當經理，成了什麼都會、又什麼都不會的「萬金油」。這樣能管理好這個企業嗎？是什麼造成了這種「千變萬變、班子不變」的怪現狀呢？ 差不多大小小的民營企業家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能幹，能乾的則不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。據一項調查表明，每年民營企業對人才的需求佔到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺佔到了40%以上。 總結這種人心潰散的現狀，具體表現為四個症狀。 （1）實用第一 許多民營企業在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經驗。他們不屑於在高校內招聘人才，在他們看來，即使再優秀的畢業生，也不能立刻為自己創造價值。既然市場有現成的人才，何必去花力氣去「養」這些只有理論知識的毛頭小孩？ 許多民營企業家認為，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有空閑去培養人才？中國許多民營企業在人才培養方面表現出「等不起」現象，說白了是企業不願意「等」，他們總認為，自己花費大量的財力和時間去培養人才，等人才由「理論型」轉變成「實用型」，人卻跳槽了，怎麼辦？豈不是「竹籃打水」？ 企業的這種擔心當然不是空穴來風。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業是「人到用時方恨少」。並不是中國人多，人才就多。且不說許多專業性強的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。招來的人價格高、可塑性差，更關鍵的是，他能跳進來，也能隨時跳出去。這些特點決定了人才並不好招，招到了並不好用。而企業的自己培養的人才更了解自己的企業，與企業有更多的感情，與企業有更好的「相溶性」。 急功近利的人才觀，是一個惡性循環的結果，也是很多民營企業人力資源的致命弱點。企業與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業鼠目寸光的招人方式。當然，民營企業對這種人才流動的擔心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時，建立一個良好的用人與管人機制是有必要的。 （2）人才是「蠟燭」 如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業家會點頭贊成。在他們看來，企業招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發展的規劃，如何能吸引人才的加盟？企業只有把自身的發展與員工的發展相聯系，員工才看得到希望，對企業充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。 人才是個動態的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的，自身層次也不斷提高的。人才，尤其是優秀的人才，在選自己「東家」的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資源的主要手段。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業獲得可持續發展力量的重要手段，也是企業獲得人才的最好武器。 因此，我國民營企業應有可持續的培訓計劃。從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作夥伴，從心裡認識到人才對於企業的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，並有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用「心」換來的；只有用「心」，人才才會安「心」。對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新對人才的發現和使用離不開培養，所謂「沒有培養也就沒有人才」正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的「戰鬥武器」也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才？在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。 對於一些跨國公司，培訓早成為理所當然的事情。「培訓是最好的福利」對這些企業和員工絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據企業的需要，通過培訓使新進來的員工提高專業素質，更好的了解企業文化、行業的實際狀況，是提高員工素質的必要步驟。對於員工而言，培訓意味著學習機會，乃至晉升機會。培訓可謂是網羅人才、留住人才的良葯。
㈤ 企業的資源能力有哪些
要了解IT資源和IT能力，首先從企業的資源和能力入手。（1）資源和能力資源是企業能夠「控制的」或者「可以利用的」有形或者無形資產，是組織能力之源。這個概念主要強調：企業擁有的無形資源。「資源觀」確定了企業無形資源在企業中的地位，是對物質的、有形的資源基礎上形成的傳統的資源觀的擴展，大多數學者已經認為企業的有形或者無形事物是企業的資源；資源是能力之源。能力依賴於資源，但能力不是資源，此處的資源是狹義的資源，不包括能力在內；資源是企業可以「控制的」或者「可以利用的」。「可控制的」表明不僅輸入組織的事物而且在企業中積累形成的事物都是企業資源，「可利用的」表明不僅組織內部的事物而且企業外部的能夠為企業接近和利用的事物都是企業資源，在信息技術的帶動下，企業的運作已經突破了企業的邊界，競爭優勢的取得或者戰略的實施都要藉助組織外部的可利用的事物來實現，所以把企業外部的可以利用的資源納入企業資源分析的框架。能力是由資源組成的系統，利用資源從事一定的任務或者活動，從而完成企業的預期目標。例如企業的生產能力、研發能力、銷售能力等。把能力定義為一個系統，從如下兩個原因考慮：資源或者能力在企業競爭優勢的獲取過程中的作用，不是有你無我，有我無你的關系，競爭優勢是二者相互作用的共同結果，所以離開其中一個來談競爭優勢的來源都是不妥的，在強調能力的同時，不能忽略資源的存在，要把資源和能力進行整合來研究企業的競爭優勢；二者在競爭優勢的獲取過程中，其作用又是不同的，資源帶給企業的競爭優勢是短期的，帶給企業的租金是李嘉圖式的，而能力帶給企業的競爭優勢是長期的，租金方式是熊彼特的，這也正是能力觀強調的能力是企業深層次競爭優勢的原因。這樣通過把能力定義為系統，即強調資源和能力的關系，能力是由資源組成的系統，必須以資源為基礎，資源必須經過能力的「激活」才能發揮其潛能，又突出企業深層次競爭優勢的能力來源，依賴於能力。（2）IT資源和IT能力目前IT資源沒有一個公認的、統一的定義，但是可以從IT資源概念的產生過程來尋找定義IT資源的思路。 IT資源概念的出現要歸因於「IT生產率悖論」的出現。學者們在尋求IT價值促生的過程中，分別基於競爭優勢的外生論給出了「IT戰略應用」和基於競爭優勢內生論的「IT資源和能力」等概念，可以看出：IT資源的概念要始於「資源觀」在IT價值領域的應用，也就是說人們一直在尋找如何通過利用IT給企業帶來競爭優勢，IT的基本屬性，例如IT協同效應、客戶關系導向，影響IT價值生成的輔助性資源，例如業務/IT關系、文化等等也被歸納為IT資源，相反，最原始的IT資源含義—IT硬體技術、軟體等工具倒是很少被人提起。可以看出：IT資源外延不斷在擴大，其本身已經超出了軟、硬體技術范疇。國際權威治理標准COBIT中把IT資源定義為數據、技術、應用、設施、人力，但這個定義是限定在IT過程中的控制對象，從IT價值促生角度來講，IT過程和業務過程是緊緊結合在一起的，如果脫離了業務過程，IT過程就會失去前進的方向，IT資源（COBIT中的定義）也就失去了存在的基礎，所以IT資源的范疇不應該是COBIT中定義的幾項要素。既然IT資源提出的主要目的是促使IT為企業帶來競爭優勢，提升IT價值，那麼給IT資源一個廣泛的定義是可取的。在「資源」概念基礎上，中國IT治理研究中心（ITGov）認為：IT資源是企業可以控制的或者可以利用的，與IT價值生成有關的有形或者無形要素，是IT能力之源。IT資源並不是僅僅指IT本身，而是指影響IT價值生成的有形和無形資產。IT（軟、硬體）本身是最基本IT資源內涵，但由於IT價值的發揮不僅僅與自身情況密切相關，還要依賴企業其他有形或者無形資源，例如企業文化、人力資源。企業必須把IT和其他資源有機整合起來獲取IT價值，即IT和其他資源有互補的特性。學者把互補性資源分為兩類：人力資源和業務資源。也就是說，企業在實際應用信息技術過程中，並不是購買了硬體、軟體等設備，就可以產生價值，IT對企業產生價值的過程中，要通過和組織其他資源進行整合，使IT的「活力」得到釋放，與IT互補的這些資源也是IT資源。正因為學者對與IT互補性的資源理解不同，所以也導致了IT資源定義的多樣性。但IT資源已經超出了其最基本的內涵，外延正在擴大是個不爭的事實。IT資源是企業可以控制的或者可以利用的。隨著IT的發展，企業的邊界已經泛化，企業戰略聯盟、虛擬企業都成為了企業的重要運作方式，企業的外部技術資源、外部人力資源都成為了企業不可或缺的一部分，企業在尋求外部資源或者能力的過程中，正是彌補企業戰略的資源或者能力缺口的過程，企業關注外部的資源或者能力有利於企業制定或者實施更多的戰略選擇，所以把IT資源的控制體擴大到可以利用的，而沒有限定於必須由企業控制的。IT資源是IT能力之源，是IT能力的基礎。IT資源和IT能力應該分開來談。基於能力的概念，中國IT治理研究中心（ITGov）認為：IT能力由IT資源組成的系統，通過利用IT資源從事一定的任務或者活動來完成企業的預期目標。IT能力定義為系統，是系統觀在此領域的應用，說明了IT能力是IT資源相互作用、相互影響形成的結果，比IT資源高一個分析層次；另一方面，也強調了IT資源是能力之源，強調了資源和能力之間的關系。此定義是對IT能力一般意義上的定義，並沒有限定IT能力一定要獲取競爭優勢。IT能力表現出層次性，所謂層次性是指IT能力集合由分為幾層的IT能力組成，上一層次的IT能力可以由下一層次的各種IT能力組合和集成，層次之間的價值呈現一種遞增的關系，例如IT風險管理能力由風險預測和風險控制能力、實施能力由分析、設計等能力組成，在組合過程中形成的能力可以創造出更大的價值。
㈥ 公司作為一個組織有哪些資源
1．有形資源。有形資源是指企業的物資和資金，包括生產設備、原材料、財務資源、不動產和計算機系統、設備等。
2．無形資源。無形資源通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標、信息以及累積的組織經驗等。
3．人力資源。人力資源是人們根據其技能、知識以及推理和決策制定能力，向企業提供的生產性服務。
㈦ 企業資源都有哪些分類
企業資源的分類：
企業的資源可以分為外部資源和內部資源。企業的內部資源可分為：人力資源、財物力資源、信息資源、技術資源、管理資源、可控市場資源、內部環境資源；而企業的外部資源可分為：行業資源、產業資源、市場資源、外部環境資源。
1、有形資源
主要是指財務資源和實物資源，它們是企業經營管理活動的基礎，一般都可以通過目前的會計方式來計算其價值。
2、財務資源
是企業物質要素和非物質要素的貨幣體現，具體表現為已經發生的能用會計方式記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經濟資源，包括資金、債權和其他權利。既包括靜態規模的大小，也包括動態周轉狀況，在一定程度上還包括企業獲取和駕馭這些資源要素的能力和水平。反映企業財務資源狀況的工具就是企業的一系列財務報表。在企業財務資源系統中，最主要的資源是資金。財力資源是企業業務能力的經濟基礎，也是其他資源形成和發展的基礎條件。
3、實物資源
主要是指在使用過程中具有物質形態的固定資產，包括工廠車間、機器設備、工具器具、生產資料、土地、房屋等各種企業財產。由於大多數固定資產的單位價值較大，使用年限較長、物質形態較強、流動能力較差，其價值大多顯示出邊際收益遞減規律的一般特性(當然也有一些固定資產即使在折舊完畢之後仍然具有使用價值和價值，甚至會增值，如繁華地段的商業店鋪等)。在傳統工業中，固定資產是企業資源系統的重要組成部分，它是衡量一個企業實力大小的重要標志。
4、無形資源
主要包括時空資源、信息資源、技術資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。相對於有形資源來說，無形資源似乎沒有明顯的物質載體而看似無形，但它們卻成為支撐企業發展的基礎，能夠為企業帶來無可比擬的優勢。
5、時空資源
是指企業在市場上可以利用的，作為公共資源的經濟時間和經濟空間。時間資源(經濟時間)是指人類勞動直接或間接開發和利用的自然時間或日歷時間。空間資源(經濟空間)是指人類勞動直接改造和利用的、承接現實經濟要素運行的自然空間。「時間就是金錢」、「天時不如地利」等格言，分別說明了時間資源和空間資源的重要性。
6、技術資源
廣義的技術資源包括形成產品的直接技術和間接技術以及生產工藝技術、設備維修技術、財務管理技術、生產經營的管理技能。此外，技術資源還應包括市場活動的技能、信息收集和分析技術、市場營銷方法，策劃技能以及談判推銷技能等市場發展的技術。技術資源是決定企業業務成果的重要因素，其效力發揮依託於一定水平的財力和物力資源。
7、信息資源
信息資源是指客觀世界和主觀世界的一切事物的運動狀態和變化方式及其內在含義和效用價值。企業的信息資源由企業內部和外部各種與企業經營有關的情報資料構成。信息資源在企業的資源結構中起著支持和參照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可處理性和多效用性等特徵，「知己知彼，百戰不殆」就是運用信息資源使整體資源增值的最好詮釋。
8、品牌資源
就是由一系列表明企業或企業產品身份的無形因素所組成的資源。品牌資源又可細分為產品品牌、服務品牌和企業品牌三類。品牌資源尤其是成為馳名商標的品牌(又稱名牌)對企業經營成敗至關重要，名牌對企業維系顧客忠誠、開拓新市場、推廣新的產品等方面具有無可比擬的優勢。
9、文化資源
是由企業形象、企業聲譽、企業凝聚力、組織士氣、管理風格等一系列具有文化特徵的無形因素構成的一項重要資源。與有形資源比較，其缺乏直接的數量化特徵，沒有一個客觀數據基礎，是由一系列社會形象或文化形象的形式存在於評價者心中，與其載體密不可分，文化資源的形成與發展是其他資源效力發揮的累積結果，可以遷移到被兼並或被控股的公司和新成立的企業中，企業形象、品牌信譽等還可以從原來產品轉移到新產品中。
10、管理資源
管理是對企業資源進行有效整合以達到企業既定目標與責任的動態創造性活動，它是企業眾多資源效力發揮的整合劑，其本身也是企業一項非常重要的資源要素。直接影響乃至決定著企業資源整體效力發揮的水平。管理資源應包括企業管理制度、組織機構、企業管理策略。
11、人力資源
是指存在於企業組織系統內部和可利用的外部人員的總和，包括這些人的體力、智力、人際關系、心理特徵以及其知識經驗的總匯。一方面，人力資源表現為一定的物質存在——人員的數量，同時更重要的是表現為這些員工內在的體力、智力、人際關系、知識經驗和心理特徵等無形物質。所以，人力資源是有形與無形的統一資源。它是企業資源結構中最重要的關鍵資源，是企業技術資源和信息資源的載體，是其他資源的操作者，決定著所有資源效力的發揮水平。
12、市場資源
是指那些不為企業擁有或控制的，但是在市場中存在，而且因為是企業強大的競爭實力、獨特的經營策略技巧和廣泛的關系網路而可以為自己所用的資源。在現代經濟中，凡是具有經濟效益和功能的市場交易都有價值，一般來說，市場資源主要有下列幾種：
13、關系資源
是指企業因為與顧客、政府、社區、金融機構等個人或組織之間良好的關系而獲得了可以利用的存在於企業外部的資源，這其中特別應該受到重視的是客戶關系資源。企業與客戶長期良好的合作而建立起顧客忠誠，這樣客戶就成為企業經營中獲取強大競爭優勢的一項重要資源。
14、杠桿資源
指雖然不屬於企業所有，但是企業可以通過OEM生產、特許經營、加盟連鎖、虛擬經營等方式為我所用的資源。OEM生產、特許經營、加盟連鎖等方式往往可以以較少的投入撬動較多資源為自己的經營服務，這種資源的利用方式與物理學上的杠桿原理非常相似。
15、社會資源
主要指社會中可供自己利用的，能為企業自身帶來優勢或經營幫助的事件或人物，特別是現實社會中的名人、名物和各種有影響的事件。現實經營中，許多企業不惜重金聘請各種名人為自己題字或者做宣傳活動，就是利用社會資源的典型例子。
16、歷史文化資源
是指各種歷史名人、歷史故事和文化傳說等廣泛存在於社會之中的文化資源。這其中的關鍵是要先人一步發掘和加以運用。有時候，歷史文化資源就是由企業自身所杜撰出來的一些具有一定正面影響的神話文學故事等。
17、其他市場資源
是除了以上所涉及的可以為企業利用，並形成一定競爭優勢或者為企業帶來支持、幫助和利益的各種物質或精神形態的東西。所謂機會無所不在，關鍵是要看經營者眼界的寬廣和策略的高低了。企業經營也是一樣，只要善於開動腦筋，那麼許多看上去原本毫無價值的東西也可以為我所用，比如垃圾，在廢品收購公司也可以變廢為寶。
㈧ 人才培養需要公司提供哪些資源支撐
銷售這個行業做得好來錢很快，就是地位相對不高，總是做乙方嗎，習慣了見人至少要客客氣氣的，但是銷售工作很鍛煉人，上至對方的總經理董事長下至車間工人都能聊得來，見不同的人說不同的話，很見本事。只不過銷售工作的一些職業習慣會讓人感到不舒服。
㈨ 企業內部有哪些資源
企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。
1．有形資源
有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源。財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。有形資源一般都反映在企業的資產中。但是，由於會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值並不能完全代表有形資產的戰略價值。
2．無形資源
無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精確量化，但由於無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。
例如，技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業秘密等。技術資源具有先進性、獨創性和獨占性等特點，使得企業可以據此建立自己的競爭優勢。
商譽也是一種關鍵的無形資源。商譽是指企業由於管理卓越、顧客信任或其他特殊優勢而具有的企業形象，它能給企業帶來超額利潤。對於產品質量差異較小的行業，如飲料行業，商譽可以說是最重要的企業資源。
這里需要注意的是，由於會計核算的原因，資產負債表中的無形資產並不能代表企業的全部無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是由李在企業資產負債表之外的。
3．組織資源
組織資源，是指企業協調、培植各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。組織資資源比有形資源和無形資源更加難以准確界定，它蘊含於企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中，是企業實現目標的經營風格或行為方式，決定著企業內個人互動、協作和決策的方式。
企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會並消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。
㈩ 企業的核心資源包括哪些
戰略性人力資源管理，
當下人力資源管理的最高階段
盡管人力資源管理對企業發展的重要性，已是不容質疑的事實，但在很多公司，人力資源管理並沒有引起足夠的重視。
一項調查結果表明，人力資源從業者在具有戰略意義的人力資源管理活動上只花了不到1/3的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，使得人力資源管理並沒有為企業發展擔起重要作用。
這種傳統的人力資源管理模式，公司對人力資源管理部門的定位僅是處理人力資源管理基礎事務和提供後勤保障，而沒有將人力資源管理與企業戰略進行有機結合。
矛盾的是，這些公司一方面對人力資源部門的定位為基礎人力資源管理，而另一方面卻又希望人力資源部門提供的是HRBP服務。
目前，不少這樣的人力資源管理者都是埋頭拉車，既不了解公司的發展戰略，也不知道隨著公司的發展，需要什麼樣的配套人力資源管理體系，僅僅是為招聘而招聘，為培訓而培訓，完全是事務性的人力資源管理。
作為現代企業的人力資源管理者，我們應該採用與企業發展需求相匹配的人力資源管理模式。