Ⅰ 有限責任公司設立的程序包括哪些
根據實際情況來看，股份公司的設立流程如下：第一申請名稱預先核准設立股份有限公司，應當由全體發起人指定的代表或者共同委託的代理人向公司登記機關申請名稱預先核准。預先核準的公司名稱保留期為6個月。預先核準的公司名稱在保留期內，不得用於從事經營活動，不得轉讓。第二申請設立登記設立股份有限公司，應當由董事會向公司登記機關申請設立登記。以募集方式設立股份有限公司的，應當於創立大會結束後30日內向公司登記機關申請設立登記。第三發證依法設立的公司，由公司登記機關發給《企業法人營業執照》。公司營業執照簽發日期為公司成立日期。公司憑公司登記機關核發的《企業法人營業執照》刻制印章，開立銀行賬戶，申請納稅登記。法律依據：《中華人民共和國公司法》第七十六條設立股份有限公司，應當具備下列條件：(一)發起人符合法定人數;(二)有符合公司章程規定的全體發起人認購的股本總額或者募集的實收股本總額;(三)股份發行、籌辦事項符合法律規定;(四)發起人制訂公司章程，採用募集方式設立的經創立大會通過;(五)有公司名稱，建立符合股份有限公司要求的組織機構;(六)有公司住所。《中華人民共和國公司法》第七十七條股份有限公司的設立，可以採取發起設立或者募集設立的方式。發起設立，是指由發起人認購公司應發行的全部股份而設立公司。募集設立，是指由發起人認購公司應發行股份的一部分，其餘股份向社會公開募集或者向特定對象募集而設立公司。
Ⅱ 在行政管理過程中,什麼來分配有限資源
企業的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。有些資源會成為資本沉澱下去，形成未來讓企業增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。
企業在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基於企業資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規劃，隨時會有坐吃山空的一天。
任何企業的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業的生死。同時，時效性與相應的調整也將決定企業是否能在競爭中處於優勢。
在市場上的投入，是企業的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。除非執行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業敢於忽視市場的作用。
市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的;浪費了之後又砍掉了那原本發揮作用的那部分，這是更為遺憾的;總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，並導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。
企業的生存之命脈維系於市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態。
技術上的投入是企業的基本支撐，技術上保持優勢，應該是企業的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。
比如網路平台搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業進行市場競爭的利器。
技術的研發與產品的製造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好;不同的功能區需要實現不同的作用與價值。
廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業帶來積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，並成為企業催命之器。
假如你將資源用在設備上，就是先利其器，後善其事，但設備的更新與升級換代，每次都註定需要花費巨大的投入。
企業的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。
人過留名，企業的品牌與文化形象就是企業所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢，卻沒有良好的口碑，難免會讓人感覺企業缺乏生存的根基。
假如企業形成獨特的品牌與文化形象，就會在傳播與市場確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節省大量的開支與浪費，在外部資源整合方面就可以產生事半功倍的效果。企業的品牌與企業文化是無形生產力，是企業可以依託的重要支撐。
企業的資源也是需要投入到人力資源之中去的。
假如做企業不曉得去用別人，會讓你達到節省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動權掌握在自己的手中，但影響力與發展速度終究有限。假如用開放的姿態去招募更多的人員，就會陷入人員招募、培訓提升、績效差強人意與人才流失，然後再更換新鮮血液的輪回之中。
假如你一味的招兵買馬，以好大喜功的心態擴充隊伍，總是會有彈盡糧絕的一天。依靠別人會讓你自己的力量得到延展，卻會有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會讓自己更具有緊迫性。
員工持續地為企業服役的時間不長，就難以讓企業在人才方面的投入得到合理報償。通行的說法是人才在企業做滿兩年，才能讓企業實現在TA身上的投入達到收支平衡。
由於當今通貨膨脹失控，所以企業在人才身上所花費的投入，就勢必要通過更長時間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優秀的人才難度更大。這就需要針對員工有持續性的激勵。
對員工的全部激勵會展示你的平等，但卻無公平可言，效果卻幾乎等同於沒有激勵，畢竟每個人的狀況與資源原本就不相同。有選擇地激勵會讓人有攀比之心，有競爭之意。
對人員的激勵也有相應的兩難選擇，先行進行物質激勵是刺激人的能動性，積極性與主動性。先承諾後激勵，會給自己緩解相應的壓力，但也會造成一定的風險。因為總是會有人經不起等待，半途跑路，而使得前功盡棄。
企業在謀略方面的資源投入，是最為有杠桿效果的。
對人物與對事態的態度、對主觀境遇與客觀環境的態度、對利益與時機的態度。你內心的態度不同，縮應對的方式方法亦不同，故而階段性的效果亦不同，當然最終結果亦不同。
不管是人生的道路上還是事業的道路上，人自身所能掌握的資源都是極其有限的。
Ⅲ 有哪位朋友能否說一下：企業開展質量管理如何將有限的資源投入到最有效的方面呢，謝謝啊！！！
一般而言，質量管理就是管理學所說的「控制」，即「通過比對標准，對每一個產生的產品或半成品進行檢驗，使其符合質量參數要求」
但既然提到了「有限的資源」，我想我可以理解為「傳統的質量控制」在該企業眼中資源佔用太大。
基於此，我給一個我認為能夠解決該問題的方法，這一方法分為三個部分
1、精簡你需要進行「控制」的范圍，將所有非核心的檢驗取消，並找出企業產品生產中的節點，也就是「節點檢驗」，只嚴格控制對產品性能有重大影響的零部件或工序。
2、除「節點檢驗」之外的全部檢驗，都變成操作者自檢。從制度角度明確一旦自檢項目出現質量問題，操作者應付的責任。同時，對長期自檢項目完全符合要求的操作者，給予獎勵。
3、如果企業認為有必要，可以把「節點檢驗」和「自檢復檢」外包給檢驗類企業，從而進一步降低資源利用。
希望我的回答能給你一些啟發。
Ⅳ 企業資源整合的企業資源整合策略
任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源，進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離，企業僅擁有組織經營生產的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式，但在現實應用中，很難截然分開，甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有：
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外置，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1：雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源和能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接：業務外包的趨勢
當前，業務外包主要有三個趨勢：
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把准市場脈搏，許多企業對前台業務，都是親力而為，強化服務，而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短，品種增加，批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重復性的業務，通過數字化、軟體化外包出去，如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成，對於那些非核心業務，可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成，如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如，在展會經營中，展會主辦方常將一些非核心業務，如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去，而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過並購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有：①整體並購，是指企業以資產為基礎，確定並購價格，受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購，是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換，是指企業用一定價值的資產，並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外，從並購的方向上看，有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。
例2：朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴，產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日，國家將全面實施歐Ⅱ標准，江汽適應市場和用戶的需求，推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32，這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品，其中QD32是引進日產柴油機技術，而4D47則已經實現凸輪軸頂置，這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革，從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47，這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡，其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機，帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後，朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動，在全國各地震撼登場，被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方，撬動了廣泛的社會資源，迅速擴大規模，獲取額外收益。在酒店業中，「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享，其共享方式可以是有償的，也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率，另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費，是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢，從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源，不可完全流動交易，如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源，不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源，必須與之建立合作關系，實現雙方的共享和互補。
知識鏈接：客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中，飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑，洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業，都可以實現客戶資料共享。
當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料，還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似，兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之，企業之間如果要共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於：經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選，防止「交友不慎」；另外也要避免侵犯客戶的權益，例如，有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑，但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高，而企業聯合起來，就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時，可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度地節約調查資源，但由於競爭等種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上，可以和自己的供應商聯合調查；向下，可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與它們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理，得到的結果足以讓任何廠商心動，通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業進入國際市場之初，最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生，進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包，企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用，從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售，雀巢咖啡提倡與三花奶共飲，就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生「1+1>2」的效應。
案例3：星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手，共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC，就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作，以強化渠道管理，決勝終端。
渠道是一種資源，異業或同業間渠道的借用與共享，可以將售點和展示點的口徑大大拓寬，構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享，企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。
案例4：「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對於東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產製造東芝品牌的洗衣機，並利用小鴨的銷售渠道，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略，指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上，這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略，它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式，對於品牌聯合的發起方來說，實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度，進而增加購買意願，並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢，可增強產品的競爭力，降低促銷費用。
寒例5：海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷，是指兩個或兩個以上的企業實體，在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行促銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中，採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物，它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有：一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多，同行間的競爭十分激烈。然而，由於處於同一行業，無論是原材料的采購，還是產品的設計與生產、面向的客戶群，都是相同的。如果與同行業聯合起來，可以大大地減少促銷成本，擴大促銷影響力。
案例6：萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州，化干戈為玉帛，聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是：萬家樂崛起於神州；而神州熱水器的廣告詞則是：款款神州，萬家追求。可謂你中有我，我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見，同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外，在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭，防止促銷費用的攀比上升，使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣，如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會，很難吸引較多客商；而多家同行企業聯合起來，共同展示各自的產品，就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下，同行企業互相利用，藉助對方，這不僅可以達到雙贏目的，而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷，此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致，同一種產品銷量的增加對雙方都有利，因而較易找到合作夥伴。例如，某廠家與一家百貨商場聯合促銷，為慶祝該商場成立××周年，該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利，商場又再次對零售價進行讓利，使價格下降的幅度較大，以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時，商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響，最終增加了商場總的銷售額，同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題，而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7：」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」，是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方市場，一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會，從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來，看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣，如果再加上鴨脖子，就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目，「久久丫」若能與其聯手，對「久久丫」來說，無論是品牌形象，還是市場推廣，都是莫大的促進，而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」，提出聯合營銷，並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑，基於市場雙贏的考慮，「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內，「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開，正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出，雙方聯合打出的口號是：看世界盃，喝青島啤酒，啃久久丫。旋即，全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天，「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%～80%，幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店，世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰，久久丫鴨脖子銷量急速上升，甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來，「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800萬，而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴，採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則：
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場，才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行，其目標市場一致性的程度則更高。所以說，目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易，一旦合作夥伴選擇不當，很有可能破壞自身原有的市場形象，且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴，可起到對自身市場形象的推動作用。比如，創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例，雖然二者有共有的「健康」概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷，其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8：聯合促銷，各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡，凡教師辦此信用卡，可免兩年信用卡費，而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費，則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略：工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡，常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡，而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所，辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣，聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場，在獲利的同時，還樹立了「尊師重教」的良好形象。
Ⅳ oracle資源管理的問題
2.甲骨文股份有限公司是全球最大的資料庫軟體公司，總部位於美國加州的紅木灘。
公司類型 上市公司 (NASDAQ: ORCL)
口號 Oracle is the information company
成立於 加利福尼亞 (1977年)[1]
總部位於 美國加州紅木灘市
重要人物 勞倫斯·埃里森 Lawrence (Larry) J. Ellison, 首席執行官
產業 資料庫軟體
雇員數目 35000+
產品
資料庫伺服器
應用伺服器
開發工具
中間件產品
BI
客戶關系管理
供應鏈管理
JDE
收入 179億美元 (2007財年)
主要產品
甲骨文公司主要的產品目前分為兩大類：
* 伺服器（伺服器）及工具（主要競爭對手：國際商用機器、微軟）
* 資料庫伺服器：2008年最新版本11G
* 應用伺服器： Oracle Application Server
* 開發工具：Oracle JDeveloper，Oracle Designer，Oracle Developer，等等
* 應用軟體（主要競爭對手：德國SAP公司。）
* 企業資源計劃(ERP)軟體。已有10年以上的歷史。2005年，並購了開發企業軟體的人科軟體公司（PeopleSoft）以增強在這方面的競爭力。
* 客戶關系管理(CRM)軟體。自1998年開始研發這種軟體。2005年，並購了開發客戶關系管理軟體的希柏軟體公司（Siebel）。
Oracle公司是全球最大的信息管理軟體及服務供應商，成立於1977年，總部位於美國加州 Redwood shore。2000財年(99年6月到2000年5月)營業額達101億美元，再創Oracle公司銷售額歷史新高，比去年增長了13億美元，盈利增長61%，達到21億美元。Oracle公司現有員工超過三萬六千人，服務遍及全球145個國家。Oracle公司擁有世界上唯一一個全面集成的電子商務套件Oracle Applications R11i，它能夠自動化企業經營管理過程中的各個方面，深受用戶的青睞，促使Oracle應用軟體在2000財年第四季度的銷售額達4.47億美元，與SAP公司的同期應用軟體銷售額3.52億美元相比，多出近1億美元，這一事實表明，Oracle已經是世界最大的應用軟體供應商。Oracle電子商務套件涵蓋了企業經營管理過程中的方方面面，雖然它在不同的方面分別面對不同的競爭對手，而Oracle電子商務解決方案的核心優勢就在於它的集成性和完整性，用戶完全可以從Oracle公司獲得任何所需要的應用功能，更重要的是，它們具有一致的基於Internet技術的應用體系結構，而如果用戶想從其它廠商處獲得Oracle電子商務所提供的完整功能，不僅需要從多家廠商分別購買不同的應用，而且需要另請咨詢公司把這些不同的應用裝配起來，還必須確保它們能夠協同地工作。
先進的產品和高效率的企業運作，是Oracle公司利潤得以繼續增長的重要原因，一年前，Oracle公司確定了通過採用自身的Internet電子商務解決方案，實現每年節省10億美元企業日常運作費用的目標，這一數據相當於將我們的年度利潤率提高10%。
四年前電子商務在全球范圍內還僅處於萌芽狀態時，Oracle公司便前瞻性地作出了從領先的資料庫廠商向以Internet計算為基礎的完整的電子商務解決方案供應商轉型的戰略部署。這一前瞻性戰略為Oracle帶來了巨大的利益，今天，Oracle能夠領先於競爭對手提供包括平台產品、應用產品和完善的服務在內的先進的、完整的、集成的電子商務解決方案，可以無縫集成供應鏈管理(SCM)、企業資源管理(ERP)、客戶資源管理(CRM)和企業商業智能(BI)和電子商務應用IP(Internet Pocurement)、Exchange、Portal-to-go等產品。Oracle從低端到高端的所有方案100%基於Internet應用體系結構，都可以通過Web安全、直接地訪問，使企業能夠通過Web完成包括報價、定單、支付、執行、服務等在內的企業業務過程的所有環節，幫助企業將現有業務內容快速轉移到電子商務，迅速獲得來自電子商務的高效益。
Oracle應用產品包括財務、供應鏈、製造、項目管理、人力資源和市場與銷售等150多個模塊，榮獲多項世界大獎,現已被全球近7600多家企業所採用。由於在電子商務方面的傑出表現，Oracle公司在美國Mongan Stanley公司最新公布的權威性全球企業1000強中，從去年的第122名一躍成為第13名，成為全球第二大獨立軟體公司和最大的電子商務解決方案供應商。目前， Amazon和Dell等全球十個最大的Internet電子商務網站、全球十個最大的B-to-B網站中的九個、93%的上市.COM公司、65家「財富全球100強」企業均不約而同地採用Oracle電子商務解決方案。
Oracle中國公司
1989年Oracle公司正式進入中國市場，成為第一家進入中國的世界軟體巨頭，標志著剛剛起飛的中國國民經濟信息化建設已經得到Oracle的積極響應，由Oracle首創的關系型資料庫技術開始服務於中國用戶。1991年7月，經過了近兩年時間的努力開拓，為了更好地與迅速發展的業務相適應，Oracle在北京建立獨資公司。今天的Oracle中國公司擁有超過3500名員工，並在全國十二個城市設立了分公司。
為了幫助中國用戶及時、充分利用世界最先進的計算機軟體技術與產品，Oracle中國公司在產品漢化方面投入了大量的資源，目前，Oracle的大部分產品均已實現了全面中文化，中文版產品的更新節奏與美國本土基本同步一致。與此同時，Oracle在中國得到了數以百計的國內計算機企業的合作與支持，除了惠普、Sun、康柏、Cisco、Intel等Oracle全球聯盟合作夥伴和普華永道咨詢有限公司、安達信企業咨詢有限公司、安盛咨詢、德勤企業管理咨詢公司、凱捷安永咨詢(亞太)有限公司等Oracle全球系統集成商外，Oracle公司在中國還建立起完整的合作夥伴體系，6家增值經銷商、72家獨立軟體開發商、3家應用軟體合作夥伴、180家授權分銷商和4家授權培訓中心，他們共同構成了基於Oracle技術產品基礎的全國性市場開拓、系統集成、增值開發與技術服務體系，為Oracle在中國的業務發展提供了強有力的支持。由他們開發的數百個基於Oracle平台的商品化應用軟體包，已經廣泛應用於國內的政府部門、電信、郵政、公安、金融、保險、能源電力、交通、科教、石化、航空航天、民航等各行各業。
甲骨文公司主要產品簡介
1. Oracle電子商務套件（Oracle E-Business Suite）
Oracle電子商務套件是行業中第一個集成的基於互聯網的商務應用套件，它將前台與後台運營中的關鍵業務流程自動化。Oracle電子商務套件涵蓋了營銷、銷售、服務、合同、定單管理、產品設計、采購、供應鏈、製造、財務、項目管理、人力資源與專業服務自動化在內的企業中每一個領域的業務。2001年全球共有1100多家企業實施了Oracle電子商務套件，目前全球已經有超過12000家用戶正在獲益於Oracle電子商務套件所帶來的前所未有的好處。
自從Oracle電子商務套件首次面世以來，甲骨文公司已經推出了6種電子商務套件的增強版本，從而形成了一整套成熟的、功能齊全的應用套件。Oracle電子商務套件能夠使用戶在實施業務應用時擁有前所未有的可選擇性與靈活性，它的開放式基礎架構與單一數據模型使用戶在部署套件中的應用軟體時擁有多種選擇，既可以單獨使用，也可以組成業務流，還可以作為一個整體的集成套件來部署。Oracle電子商務套件既可以作為用CD ROM為載體的傳統軟體的形式，也可以作為一種在線服務的形式來提供給用戶。
2. Oracle10g —— 新一代電子商務平台
Oracle10g是業界第一個完整的、智能化的新一代Internet基礎架構，Oracle10g電子商務平台實際上是指Oracle資料庫10g、Oracle應用伺服器10g和Oracle開發工具套件10g的完整集成。
Oracle資料庫10g是第一套具有無限可伸縮性與高可用性，並可在集群環境中運行商業軟體的互聯網資料庫，具有400多個領先的資料庫功能，在集群技術、高可用性、商業智能、安全性、系統管理等方面都實現了新的突破。作為甲骨文公司長達十年的軟體技術研發成果，真正應用集群技術（Real Application Clusters）能夠提供近乎無限的擴充能力與整體可用性，為用戶帶來透明的、高速增長的集群功能。
Oracle應用伺服器10g是J2EE認證的、最輕、最快、最具伸縮性的應用伺服器，提供了企業門戶軟體、無線支持、高速緩存、輕量級J2EE引擎、商務智能、快速應用開發、應用與業務集成、Web 服務等多種應用開發功能，形成完整的電子商務應用開發和部署環境。使用了Oracle應用伺服器10g的用戶可以通過升級軟體來取代升級硬體，大大的節省了基礎設施的成本花費。
Oracle開發工具套件10g是一套完整的集成開發工具，可用於快速開發使用Java和XML語言的互聯網應用和Web服務，支持任何語言、任何操作系統、任何開發風格、開發生命周期的任何階段以及所有最新的互聯網標准。
9i之後的Oracle的硬體要求很高，（Windows版本）9i建議配512M內存，10g建議配1G內存。
Oracle資料庫的體系結構
Oracle資料庫包括Oracle資料庫伺服器和客戶端。
Oracle資料庫伺服器：
Oracle Server是一個對象一關系資料庫管理系統。它提供開放的、全面的、和集成的信息管理方法。每個Server由一個 Oracle DB和一個 Oracle Server實例組成。它具有場地自治性（Site Autonomy）和提供數據存儲透明機制，以此可實現數據存儲透明性。每個 Oracle資料庫對應唯一的一個實例名SID，Oracle資料庫伺服器啟動後，一般至少有以下幾個用戶：Internal，它不是一個真實的用戶名，而是具有SYSDBA優先順序的Sys用戶的別名，它由DBA用戶使用來完成資料庫的管理任務，包括啟動和關閉資料庫；Sys，它是一個 DBA用戶名，具有最大的資料庫操作許可權；System，它也是一個 DBA用戶名，許可權僅次於 Sys用戶。
客戶端：
為資料庫用戶操作端，由應用、工具、SQL* NET組成，用戶操作資料庫時，必須連接到一伺服器，該資料庫稱為本地資料庫（Local DB）。在網路環境下其它伺服器上的 DB稱為遠程資料庫（Remote DB）。用戶要存取遠程 DB上的數據時，必須建立資料庫鏈。
Oracle資料庫的體系結構包括物理存儲結構和邏輯存儲結構。由於它們是相分離的，所以在管理數據的物理存儲結構時並不會影響對邏輯存儲結構的存取。
1.邏輯存儲結構
它由至少一個表空間和資料庫模式對象組成。這里，模式是對象的集合，而模式對象是直接引用資料庫數據的邏輯結構。模式對象包括這樣一些結構：表、視圖、序列、存儲過程、同一詞、索引、簇和資料庫鏈等。邏輯存儲結構包括表空間、段和范圍，用於描述怎樣使用資料庫的物理空間。而其中的模式對象和關系形成了資料庫的關系設計。
數據塊（Block）：是資料庫進行UO操作的最小單位，它與操作系統的塊不是一個概念。oracle資料庫不是以操作系統的塊為單位來請求數據，而是以多個Oracle資料庫塊為單位。
段（Segment）：是表空間中一個指定類型的邏輯存儲結構，它由一個或多個范圍組成，段將佔用並增長存儲空間。
其中包括：
數據段：用來存放表數據；．
索引段：用來存放表索引；
臨時段：用來存放中間結果；
回滾段：用於出現異常時，恢復事務。
范圍（Extent）：是資料庫存儲空間分配的邏輯單位，一個范圍由許多連續的數據塊組成，范圍是由段依此分配的，分配的第一個范圍稱為初始范圍，以後分配的范圍稱為增量范圍。
年表
約70年代 一間名為Ampex的軟體公司，正為中央情報局設計一套名叫Oracle的資料庫，Ellison是程序員之一。
1977 年艾利森與女上司Robert Miner創立「軟體開發實驗室」（Software Development Labs），當時IBM發表「關聯資料庫」的論文，艾利森以此造出新資料庫，名為甲骨文。
1978 年 公司遷往矽谷，更名為「關系式軟體公司」 (RSI)，兩年後，共有8名員工，年收入少於100萬美金。最先提出「關聯資料庫」的IBM採用RSI的資料庫。1982年再更名為甲骨文(Oracle)。
1984年 三年內，先後進軍加、荷、英、奧地利、日、德、瑞士、瑞典、澳洲、芬蘭、法、香港、挪威、西班牙。1986年上市時，年收入暴升至5500 萬美元，同年3月招股，集資3150萬美元。
1987年 年收入達到 1.31 億美元，甲骨文一年後成為世界第四大軟體公司。兩年內再進軍墨西哥、巴、中、塞普勒斯、馬來西亞及紐西蘭。一年後，收入再升一倍至2.82億美元。
1990年 甲骨文兩年內揮軍進入智利、希臘、韓、葡、土、委內瑞拉、台、比利是、阿根延、哥倫比亞、哥斯大黎加及菲等地，但市甲骨文首次錄得虧蝕，市值急跌80%，艾利森首次安排資深管理人員參與經營。
1992年 旗鑒產品Oracle 7面世，該公司重拾升軌，年收入達到 11.79 億美元。曾被視為甲骨文接班人、但後來被踼出局的Raymond Lane擔任營運總監。
1995年 艾利森宣布PC已死，把全數產品推向網際網路發展，並另組「網路電腦公司」（Network Computer），銷售「網路電腦」，最終被淘汰收場。
2000年 科網接近尾聲時，推出E-Business Suite，搶占應用產品市場，與昔日的生意夥伴構成嚴重利益沖突。同期微軟及IBM數據技術提升，此後Oracle新增訂單數目的佔有率，在兩年內下跌6.6%，業務倒退10%。
2003年 敵意收購仁科軟體公司(Peoplesoft)，引起業界轟動。兩公司的爭嗌新聞層出不窮。同年美國司法部落案阻止甲骨文收購。
補充內容：
oracle11g
2007年7月12日，甲骨文公司在美國紐約宣布推出資料庫Oracle 11g，這是Oracle資料庫的最新版本。甲骨文介紹說，Oracle 11g有400多項功能，經過了1500萬個小時的測試，開發工作量達到了3.6萬人/月。
有意思的是，根據甲骨文以往幾個版本的發行經驗，發布新版Oracle資料庫的頻率在3年左右，以此類推，Oracle 11g應該在07年年底發布，選擇在7月份發布，不知道是否和代號Katmai的SQL Server 2008有關，因為目前還處於測試階段的SQL Server 2008將在08年2月發布，業內用Oracle 10g和SQL Server 2003做比較也曾一度惹惱了甲骨文。
XML顯高溫
當XML面世之時，也許沒有哪個資料庫廠商會對這種技術給以足夠的關注，然而在今天，XML已經開始對數據存儲產生巨大的影響。到現在，這種可擴展標記語言已是各種數據，特別是文檔的首選格式，國際主流的資料庫廠商們自然也隨行就市，全都推出了兼容傳統關系型數據與XML數據混合應用的新一代資料庫產品。
XML在數據存儲方面有一個明顯的優點，那就是可以直接將邏輯關系編寫在XML文件當中。一個時髦的XML資料庫應該提供哪些功能呢?歸納起來應該有四個基本功能：使用、存儲、查詢和產生XML的能力。
在Oracle 10g中，曾被人們津津樂道的最重要的改進是增加了對XML schema(XML語法)轉換的支持，它允許用戶通過將現有的數據映射為新的schema來實現XML schema轉換。而不必把所有XML數據輸出後再重新輸入進去，其它事情將由資料庫自動完成。
在Oracle 11g中， XML DB的性能又獲得很大提高，XML DB是Oracle資料庫的一個組件，客戶可以以本機方式存儲和操作XML數據。11g增加了對二進制XML數據的支持，現在客戶可以選擇適合自己特定應用及性能需求的XML存儲選項。
當然，不僅僅是甲骨文看好XML，為吸引Oracle用戶，IBM公司DB2 9打XML旗號直接把XML作為其新產品的最大賣點;微軟和Sybase也宣稱它們的產品也可以實現高性能XML存儲與查詢，使現有應用更好地與XML並存。
網格計算有點冷
新的Oracle 11g仍使用g(Grid)作為後綴，以代表這是一個包含了網格技術基礎的資料庫。甲骨文稱，Oracle 11g能更方便地在低成本伺服器和存儲設備組成的網格上運行。不過，目前僅有IBM DB2資料庫也支持網格計算技術。
網格計算將多個伺服器和存儲器當作一台大型電腦協調使用，使它們在高速網路上動態地共享計算機資源，以滿足不斷變化的計算需求。簡而言之，即將多個伺服器和存儲器當作一台主機協調使用。網格計算被廣泛視為未來的計算方式。
盡管微軟對網格計算的興趣也很濃厚，承諾要讓Windows能夠更好地適應高數據強度的計算網格。但微軟除了在內部研究之外，似乎一直在這個話題上非常沉默。對於資料庫中網格計算，微軟和Sybase方面表示，網格應用在技術上還需解決一些問題(如：多節點性能問題) ，網格技術要成為商業應用的主流，還需要幾年時間在應用和產品上進一步完善。
不容樂觀的是，在咨詢公司Quocirca發布的調查顯示，我國網格實際採用率仍然偏低，總體網格指數在15個被調查國家中只排第9位，處於中下游，甲骨文表示，中國用戶可能對網格的價值還沒有真正接受。很多中國企業有一種觀望的心態，覺得應用網格存在風險。
11g安全了嗎?
有業內人士曾表示，Oracle 10g只能算是一個過渡版本。因為06年，下一代安全軟體機構NGSS對微軟SQL Server和Oracle資料庫做了一個弱點對比，結果表明Oracle的資料庫產品存在更多的弱點。
NGSS的研究人員稱，Oracle有233個缺陷點，而SQL Server只有59個。這些缺陷在SQL Server7、2000以及2005中，在Oracle8、9以及10g版本中被報道，並被修復。分析機構ESG也發布調查報告表示，在安全性方面微軟擊敗了甲骨文，似乎甲骨文資料庫「無懈可擊」的安全神話已不復存在。
針對那些不斷對甲骨文安全性能表示批評的專家，甲骨文終於開始猛烈還擊。2006年底，甲骨文全球技術事業部的安全經理Eric Maurice在公司的博客上表示，甲骨文在開發和安全方面的技術水平居業界領先位置。與微軟資料庫的安全性能比較，不過是別有用心的人在玩數字游戲，甲骨文不會讓外部的壓力改變其既定的安全策略。
到現在，起碼可以從資料上看到，Oracle的安全認證獲得最高認證級別的ISO標准認證，而SQL Server並沒有獲得什麼安全認證。從這方面證明了Oracle的安全性不應該被受到如此指責。
從甲骨文此次推出的11g可以看到，在安全方面除了10g已經存在的數據閥門和加密外，11g又增加了四項安全功能，即安全備份、非對稱數據的授權安全檢索、監控、管理和報警。
Oracle 11g資料庫增強了Oracle透明數據加密功能，將這種功能擴展到了卷級加密之外。11g還增加了表空間加密功能，可用來加密整個表、索引和所存儲的其它數據。存儲在資料庫中的大型對象也可以加密。
看來甲骨文很注重11g在安全上的表現，閃回交易技術可以撤銷錯誤交易以及任何相關交易，並行備份和恢復功能。另外，一種新的顧問軟體—數據恢復顧問，可自動調查問題，智能地確定恢復計劃並處理多種故障情況。
Oracle 11g的Oracle Data Guard組件可用於對生產資料庫的報告、備份、測試和「滾動」升級。通過將工作量從生產系統卸載到備用系統，並組成一個更經濟的災難恢復解決方案。
也許正是在安全性上的增強，才使得甲骨文公司資料庫伺服器技術高級副總裁Andy Mendelsohn自信地表示：「Oracle 11g真正克服了挑戰並實現了真正的創新。」
一個瘋狂的發燒友在自家的車庫中改造了小型IDC，並利用Sun Enterprise 220R Server架設了Oracle 10g資料庫
增強信息生命周期管理和存儲管理能力：引入了更多的自助式管理和自動化功能;
◆透明的加密：Oracle將這種功能擴展到了卷級加密之外;
◆提高信息可用性：免受計劃停機和意外宕機影響;
◆更快的XML：通過XML DB組件，客戶可以本機方式存儲和操作XML數據;
◆增強了自助式管理和自動化能力：增加了自動SQL和存儲器微調等管理功能;
◆增強了應用開發能力：提供多種開發工具供開發人員選擇，包括Java實時編譯器。
開源資料庫成熟時
以MySQL、PostgreSQL為代表的開源資料庫系統，已成為取代閉源資料庫的一種頗具吸引力的選擇。
成熟的開源資料庫，讓Oracle這樣的閉源廠商難以騰飛
知名的網路游戲The Matrix Online(駭客帝國Online)，每天有數萬名網上玩家同時在線，為了能夠支撐龐大的在線游戲玩家同時進行游戲，Sony Online Entertainment(索尼在線娛樂公司，以下簡稱SOE)需要密集使用資料庫。
以往SOE會使用大量的Oracle RAC集群提供服務，但是由於Oracle資料庫的授權證十分昂貴及欠缺彈性，加上公司需要更多額外資料庫。所以從2005年開始，該公司就開始尋求既具有較低總擁有成本，又具有較好靈活性的開源資料庫以取代Oracle資料庫。
踢開Oracle
SOE對資料庫的需求相當可觀，其資料庫應用程序是關鍵任務應用程序的最恰當詮釋：每天有數十萬在線玩家在玩SOE的游戲，而每款游戲都是一個資料庫及其密集的應用程序。
事實上，SOE在應用開放源代碼的應用上有很長歷史，曾經就使用過Linux、Tomcat、Apache、Hibernate架設系統，此次的開源抉擇，SOE更注重尋覓能夠利用其寶貴資產(內部能夠熟練使用Oracle的資料庫人才)的方法，在選擇開源資料庫時，列出了四項標准：
1、能夠充分發揮其現有資料庫管理員和開發人員的潛能;
2、易於將SOE現有的Oracle應用程序遷移到新的資料庫;
3、能夠提供商用級別質量可靠性，包括備份和恢復標准，以支持關鍵任務應用程序;
4、可擴展，具有高性能。
在選擇開源資料庫之前，SOE需要使用許多Oracle 9i RAC群集。另外，SOE在其後台運營中部署了資料庫。與如今的很多企業一樣，SOE希望開源軟體能夠提供應對這些業務挑戰的解決方案。
根據SOE對不同開放源碼資料庫的評估，他們選擇了兼容Oracle資料庫的EnterpriseDB，因為SOE有八成以上的特定Oracle應用程式，可以在極少、甚至無需修改的情況下在EnterpriseDB執行，以現有開支比較，利用EnterpriseDB後，每款線上游戲的整體擁有成本可降低80%，每年節省總額過百萬，在2007至2008年度，SOE將使用數百台EnterpriseDB資料庫集群伺服器。
開源更有前途
使用Oracle資料庫的企業一般都會對開源資料庫感興趣，主要有三個方面原因：首先，通過部署開源資料庫，這些企業可以顯著降低資料庫的總擁有成本(TCO)，有時降幅甚至高達90%;其次，他們通常可以從其他廠商獲得更大的許可靈活性以及業務便利;最後，這些企業會發現其他廠商更渴望為他們提供出色技術。
對於開源資料庫，企業多少也會有些擔心，因為許多企業僅限於將開源資料庫用於一些簡單的應用程序，如一些網站的支持應用。因為這些企業普遍認為開源資料庫可能不夠穩定，可靠性或者可擴展性不夠高，因而無法滿足他們的關鍵任務應用需求。另外，企業可能還覺得更改資料庫的代價，例如，與應用程序重新編碼，人員重新培訓相關的成本，可能會超出預期的節省目標。
MySQL、FireBird、EnterpriseDB和Postgre(PostgreSQL的前身)都是非常健壯的開源資料庫，而EnterpriseDB又是基於PostgreSQL進行開發的，不僅保留了PostgreSQL的穩定性，而且可實現50%的速度增長，系統可以自動監測是否有補丁程序存在，大大減輕管理員的工作。
近幾年來，美國一些大企業紛紛採用開放源碼資料庫，它們往往在總部採用商業資料庫，而在分支機構的Linux伺服器上採用開源產品。這些資料庫除了費用便宜，還各有獨到之處。與商業化產品相比，開源資料庫結構簡單，但功能不簡單，讀取操作快捷，易管理，甚至不需要全職的管理員。由此吸引了像Cisco、Yahoo這樣的大公司，以及眾多的中小企業。而在國內，我們熟悉的新浪、網易等大型門戶網站也是開源資料庫的使用者。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十六。
Ⅵ 物流資源整合的目標、途徑是什麼
加強企業物流資源整合再造企業物流流程(上)
摘要：如何進行企業物流資源的整合是當今物流界的熱門話題，企業物流資源的整合是一復雜的系統工程。只有在正確理解物流資源整合的概念及實質，並遵循科學的原則，才能更加有效地解決當前企業物流資源整合所面臨的主要問題，有針對性的對物流資源進行整合，再造企業物流流程。
1、引言
眾所周知，當今企業的交易成本主要為物流所戰勝，物流成本成為企業銷售成本的重要組成部分。物流成本的高低與企業的效益緊密相關，具有乘數效應：即物流成本的降低可以顯著增加企業的效益。舉例說，假定其他條件不變，某企業的利潤率為10%，要想依靠增加銷售以獲取10萬元的利潤，則企業要增加100萬元的銷售額。如果我們能通過採取切實有效的措施，將物流成本降低10萬元，則等同於間接增加了100萬元的銷售收入。常言說得好：「省錢比賺錢容易」。由於當今科技的高速發展，特別是計算機網路技術和發展和廣泛應用，給企業的物流職能的改進提供了強有力的技術支持。在顧客需求多樣化和個性化、理性化趨勢明顯的當今經濟社會，顯然，改進企業的物流職能，降低其物流成本，要比改進企業的銷售職能，提高銷售收入要容易得多。因此，企業要想適應不斷變化的市場需要，提高其核心競爭力，必須適時、有效地整合其物流資源。本文從企業物流資源整合的相關文獻入手，對企業物流資源整合的概念、實質、原則、問題進行較為系統的理論研究，進而提出再造企業物流流程的建議和對策。
2、企業物流資源整合的概念和實質
2.1 企業物流資源整合研究的相關鏈接
資源整合是當今物流界較為熱門話題。然而，迄今為止，人們對於資源整合理解還千差萬別，從筆者所涉獵的國內外文獻看，比較有代表的觀點主要有：
2.1.1 何明珂在其著作《物流系統論》指出物流要素集成化原理實質上就是物流資源整合原理。該文指出；物流要素集成化是指通過一定的制度安排，對物流系統功能、資源、信息、網路要素及流動要素等進行一系列規劃、管理和評價，通過要素之間的協調和配合使所有要素能夠像一個整體在運作，從而實現物流系統要素之間大聯系，達到物流整體化的目的的過程。還指出物流要素集成是區別傳統儲運業與現代物流業的主要特徵；系統分析了要素集成的動機、機制和結果；指出物流系統內部結構的原理有：物流要素集成化原理、物流系統網路化原理和介面無縫化原理等。
2.1.2 王佐在其文《物流企業的資源整合》中將物流資源整合從戰略思維層面和戰術選擇層面對物流整合的涵義和物流整合的內容進行了較為詳細的論述，其文認為物流整合內容包括客戶資源、能力資源和信息資源的整合。
2.1.3 王國文在其文《試論現代物流的整合效應》中從大物流的觀點出發，認為物流整合是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力=物流設施+營銷能力。
2.1.4 李雷鳴、陳俊芳在分析了企業物流的作用和制約因素之後，從多個方面分析了我國企業集團現行的分散物流模式的弊端 ，並在此基礎提出了企業集團組織一體化整合信息整合的第三方物流改革目標模式。
2.1.5 唐納德·丁·鮑爾所克斯等人在其著作《物流管理——供應鏈過程一體化》提出的整合理論。強調了對物流位置結構、倉庫位置類型、運輸節拍、庫存節約、物流戰略的制定方向。
2.1.6 Dorothy Leonard從動態角度概括了企業資源整合的方法和過程，他認為企業資源整合就是在發現並建立企業的核心競爭能力的基礎上，通過一定的決策措施，對物流企業內外的系統功能、實體資源、信息、網路要素以及其他根系進行統一規劃、管理和評價，從而實現整體的最優目標，並且通過動態的資源檢驗和發展物流企業的核心競爭力，促進企業的快速健康發展。
2.2 企業物流資源整合的概念和實質
上述各種企業資源整合的研究，角度各不相同，有些從技術的角度進行研究，有些則從管理運作的角度去研究；有些從企業的角度進行研究，有些則從社會的角度進行研究。應該說，這些研究還是令人滿意的， 但也存在一定的局限性；一是，各種資源整合的研究基本上都集中在具體的整合內容和方法上；二是，對企業物流資源整合的前提——制度資源研究比較缺乏；三是，對企業物流資源整合本質研究的缺乏，沒有圍繞提高社會原有的物流資源進行重新的優化配置，更重要的是為了使企業運作形態發生根本性的轉變，使企業由以職能為中心的傳統運作形態向以優化資源配置為中心的現代企業運作形態的轉變。實現企業經營管理運作的根本性改變。在當今經濟社會中，企業物流資源的整合，不集結從何種角度看，都不能忘記關鍵的一點；即企業資源的整合應有合理的制度安排作為其前提，並用現代的科學技術，特別是計算機網路技術作為其強有力的支撐。只有這樣，企業才能將其有限的物流資源和分散的社會物流資源進行無縫化對接，真正形成以企業核心競爭力為主要目標的物流資源的動態運作。為此，本文將企業物流資源的整合定義為：為適應不斷變化的市場環境的需要，在科學合理的制度安排下，藉助現代科技特別是計算機網路技術的力量，以培養企業核心競爭力為主要目標，將企業有限的物流資源與社會分散的物流資源進行無縫化對接而進行的一種動態管理運作。這也是本文將企業物流資源整合置於新經濟背景下研究的原因。這一定義雖然有些長，但其能較為全面說明當前和今後企業物流資源整合的主題和趨勢，反映企業物流資源整合的本質特徵。
2.2.1 「在科學合理的制度安排下，藉助科學技術特別是計算機網路技術的力量」說明企業物流資源整合運作的制度基礎和知識技能基礎。
2.2.2 「以培養企業核心競爭力為主要目標」說明在新經濟條件下，只有正確識別和把握企業的核心競爭能力，才能使企業的物流資源整合更加有效。
2.2.3 所謂「動態管理運作」說明企業物流資源整合運作的非靜態特徵。因為企業所面臨的市場環境總是處於不斷的變化之中。不同時期，企業所面臨的社會、政治、經濟和科學、文化等環境都會有所不同，企業內部環境也會因此引起變化。環境變了，企業物流資源的整合也將發生變化。因此，只有以動態的觀點對待企業的物流資源整合，才能使企業內部的物流資源與外界物流資源保持一種動態的想到適應性，才能響應顧客的快速需求反應，保持企業在不斷變化的市場環境中立於不敗之地。
綜上所述，企業物流資源的整合其實質就是再造企業的物流流程。實現傳統以職能為中心的管理運作向現代以資源優化配置為中心的管理運作的轉變。是企業一種全面徹底的管理變革。
3. 企業物流資源整合的原則
3.1 顧客導向原則
以顧客為導向原則，要求企業的物流資源整合必須緊扣顧客需求主題而進行。隨著經濟發展，消費者的價值觀念不斷演進。在當今的經濟社會中顧客的需求日趨理性化，人們開始希望花合適的代價購買到具有合適功能的產品或服務。強調以顧客為導向的企業將發現，最好滿足市場需求的產品或服務，並不是由企業為顧客設計的產品或服務，而是由顧客設計或由顧客參與企業共同設計的產品或服務。在產品或服務購買的過程中，顧客具有「否決權」，顧客群及潛在的顧客群決定產品或服務的需求特點。使得企業面臨嚴峻的挑戰。因此，以顧客為導向必須使企業各級人員都明確：企業生存和發展的理由是顧客提供價值。顧客作為企業的重要「資產」，企業必須善待顧客。必須創建並維護良好的顧客關系。從長遠的觀點看，企業的使用就是要使顧客當前價值最大化，同時使顧客的壽命周期價值最大人。企業物流資源的整合只有達成這些使命，才有意義。因此，企業任何物流資源整合的設計與實施都必須以顧客價值為標准，半客戶關系管理作為企業的長期發展戰略，努力培養顧客對企業的忠誠度。這是企業物流資源整合得以成功的重要前提。
3.2 知識管理原則
企業物流資源整合的知識管理原則，要求企業必須提高其物流知識管理能力。這是企業物流資源整理能否成功的關鍵。關於這一點，也是知識經濟、網路經濟、信息經濟對現代企業的要求之一。隨著時代的發展，以波特的競爭理論基礎為代表的，認為企業的競爭優勢來源於行業結構式市場機會的傳統管理理論，逐漸暴露出其不足。實踐證明，同一行業的企業往往面臨同樣的市場機會，但其贏利能力卻相關甚遠，而且這種差距還有變大的趨勢。為了解釋這些問題，對傳統理論進行修整產生了資源管理學派。資源學派認為，企業的競爭優勢來源於企業擁有或能夠支配的資源。如土地、設備、資本和人力資源等。不同企業因其佔有不同規模資源，組合不同而產生不同的經營規模和效益，這從一定的程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足，但隨著市場經濟趨於完善，企業原有的各種資源都可以藉助資金，通過交換，從市場獲取。由此可見，一些企業較之其他企業有較大規模的各種資源，但其經營狀況卻始終不甚理想，有些甚至倒閉破產。透過資源這個表面現象，追根溯源，我們不難發現，企業的競爭優勢，實質上要源於企業所擁有的知識。
加強企業物流資源整合再造企業物流流程(下)
在當今的市場經濟中，一方面，由於顧客或消費者知識素質的提高，收入水平的增加及其選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多轉向知識含量高的產品或服務，而且要求和期望也隨之變得越來越高。新的需求特點導致了產品或服務的經濟壽命周期越來越短，產品或服務更新換代的速度越來越快。企業面臨前所未有的產品或服務的壓力。另一方面，從技術的角度看，技術進步的日新月異與其在世界范圍內的迅速擴散，使企業進入新的市場更加容易。此外，各個國家不斷降低其關稅和世界范圍內取消市場管制的趨勢，為企業市場的全球化提供了可能。企業面對的市場不在以往受一定保護的區域性市場，而是全球市場。企業面臨的競爭壓力和開拓市場的難度也空前的加大。在如此激烈的市場競爭中，企業要想獲取競爭的優勢，只有靠不斷的創新，而創新的源泉主要不是實物資產，也不是金融資產的物質資源。而是企業擁有的知識及其對知識管理的能力。我們可以說，企業資源的整合是企業知識存量的函數，企業的知識存量越大，則企業資源整合的供給成本就越小。因此，企業要想整合物流資源，再造物流流程，必須開展全方位的知識管理，加大企業創新的廣度和深度。只有這樣，才能真正形成以知識管理為基礎的核心競爭能力。
3.3 系統整合原則
企業物流資源整合系統化原則，就是企業物流資源的整合要按系統整體最優為目標，對企業物流資源整合系統內部相互沖突的要素，或者雖不相互沖突。但須相互協調的要素進行權衡、選擇和協調。理解這一原則，應抓住關鍵所在：企業物流資源整合的目標是要實現企業物流系統的整體最優，而不是系統內部的要素目標最優。因此，在實施這一原則，對企業物流資源進行整合時，首先需要確定一個系統邊界，只有系統邊界確定，才能便於其整合運作的開展，否則。將無從著手。其二是，不論如何界定系統邊界，物流系統的含義還是比較確定的，它包括運輸、裝卸、包裝、流通加工、配送和物流信息。也就是說，企業在進行其物流資源整合的系統邊界界定時，最好以其供應鏈物流系統，即包含其上下游企業和內部所有物流資源的物流系統，作為其系統邊界。其三是，如果企業無法駕御其外部物流系統時，至少必須以其內部所有的物流資源的物流系統作為其系統邊界。否則，企業物流資源整合的開展便會失去應有的意義。
3.4 物流運作規范化原則
企業物流資源整合的規范化原則，指的是企業依據現代物流的要求。對物流整合的具體運作和物流作業流程再造進行規范，並確立科學合理的物流績效評價標准體系，並依此進行物流具體的運作組織和管理，以降低物流資源整合成本以及損失，提高企業物流資源整合質量。對於]企業物流資源整合的規范化運作，不論從物流服務的提供方，還是從物流服務需求方而言，都是必要的。現代物流需要對其所有的系統要素，圍繞物流成本和物流客戶服務之間的平衡進行系統優化。在既定的物流成本預算下，盡可能使物流客戶服務水平提高。返過來，要在提供既定的物流服務的同時，使物流成本盡可能地低。許多研究表明，要想實現這一平衡，必然通過制度的合理安排，對物流的作業和流程進行規范。只有宋才能降低物流成本，其原因至少有二：其一是，規范化的作業理於自動化運作，而隨意性的作業無法實現自動化。其二是，現代物流是以高新技術尤其是計算機網路技術作為支撐的。而計算機網路技術本身就是極具程序化、規范化的技術。在使用這些技術時，如若沒有規范化的操作與其配合，非但無法實現效率的提高，相反，還會增加成本。因此，一個好的物流資源整合，必須有其自己完善的物程、作業規范體系和制度體系，這也是進行物流資源整合績效評價的依據和標准。
4 當前企業物流資源整合的主要問題
目前我國大多數企業的物流活動主要由企業自身承擔，造成物流資源分散，這種分散的物流模式是傳統「縱向一體化」管理模式的集中反映，在傳統「縱向一體化」管理模式企業功能俱全，在短缺經濟條件下也曾發揮其優勢，各個企業可以對自身的物流系統進行較為嚴格的控制，保證其生產經營的連續性，感到利用的方便。但隨著改革開放的深入，市場經濟的確立和發展，傳統賣方市場向買方市場的轉變，企業交易的主動權也隨之轉移。傳統「縱向管理一體化」管理模式下的企業物流運作的弊端也日益突出，概括起來主要有以下幾個方面：
4.1 企業物流規模較小，無法取得規模效益。
4.2 企業內部物流相關職能部門各自為政，想到脫節，供、產、銷基本活動無法形成想到協作的價值鏈，物流系統協調性差。物流利用能力低，無法達到整體最優，激勵以部門目標為主，孤立地一語道破價部門業績，造成企業內部各職能部門片面追求本部門的利益，物流，信息流常被扭曲、變形。傳統企業中的庫存管理是靜態的、單級的，以高庫存保持生產的連續性，庫存決策缺乏與供應商的聯系，無法利用供應鏈上的相關物流資源，致使庫存成本太高。
4.3 信息系統落後。我國太多數企業仍採取手工處理方式。企業內部信息系統極不完善，數據處理技術落後，企業之間的信息傳遞工具落後，EDI、INTERNET、EC等先進技術得到充分利用，無法及時、准確處理相關物流信息。不同地區的資料庫彼此分離，無法充分有效地加以集成，致使企業無法實現柔性化的敏捷物流作業。
4.4 企業之間的合作缺乏。企業往往從各自的短期利益目標出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎，無法實現企業價值最大化的長遠目標。
4.5 企業物流資源整合重內不重外，導致企業內部與外部環境不能互相作用而缺乏動態適應性。
4.6 企業普遍缺乏資源規范與合理的制度安排。企業各項規章制度尤其是素有企業「憲法」之稱的企業基本制度不夠健全、完善，難以調動企業各方的積極性、主動性和創造性。
5 企業物流資源整合的建議——再造企業物流流程
如前所述，物流資源整合的實質就是再造物流流程，也就是要對現有的物流流程進行根本性的反思和徹底的再設計，以便迅速提高企業物流流程的績效水平。物流流程的再造涉及企業的全面變革，再此變革過程中，有各種博弈方進行的策略對抗或合作，物流流程再造能否成功，與企業物流流程再造的方案有密切的關系。企業在進行其物流流程再造之前會制定其方案。每個方案定會有優劣之分，但企業如果不去實行，是很難分辨方案優劣的。面臨多種方案，由於企業的習慣力量使然，企業會有實行或不實行的策略選擇。各種方案分別出現的可能性大小取決於兩個因素：一是方案是否可行，二是企業變革觀念的強度。在這兩個因素中，方案的可行是前提，企業變革觀念的強度是保證這二者共同決定的博弈結果。
再造企業物流流程是當今企業界最時尚的企業物流運作變革術語。但整合企業物流資源，再造企業物流流程並不是泛泛進行的，它不僅需要先進合理的觀念為前提，還要有企業的組織、制度、技術、文化、信息以足夠的知識技能作保證。依據前述的物流資源整合的原則和實質，結合當前我國企業物流資源整合存在的主要問題，筆者認為，再造物流流程，實現企業物流資源的整合，主要應圍繞以下幾個方面進行：
5.1 企業的觀念再造
「觀念先行」是企業一切變革的客觀要求，只須首先樹立正確的觀念，才有可能做正確的事。在當今的經濟社會條件下，整合企業物流資源，再造企業物流流程，必須樹立以下幾個方面的觀念：一是，再造物流流程的使命是為顧客創造價值；二是，企業流程在企業為顧客帶來價值方面有舉足輕重的作用；三是，企業物流事業的成功來自於優異的物流流程績效；四是，優異的流程績效是通過科學的流程設計、合適的人員配置與良好的工作環境共同作用達成的，尤其是科學的流程設計（包括先進物流網路技術的應用），它是企業對顧客需求作出快速反應和物流流程本身有產性的根本保證。
5.2 制度再造
企業的發展需要有完善的市場制度（游戲規則）作保證。我國是發展中國家，加之以建國以後，計劃經濟的思想長期佔主導地位。受其影響，在8當今怕經濟轉軌中，不論是從企業的宏觀層面，還是從企業的微觀層面看，都存在著基本制度的嚴重缺失，企業發展所需的制度供給不足。致使企業難以進行市場化，規范化和程序化的運作。如當前物流分割管理局面的存在，千萬企業物流運作中存在大量的非市場化行為，這種行為的存在，破壞了社會的基本信用制度，使得以合作信譽為前提的，以物流運作虛擬為方向的企業物流流程再造的組織形態——虛擬企業（供應鏈企業聯盟）的運作變得十分的艱難。不僅嚴重抑制了企業物流效益的發揮，而且，使在其之後的制度演進還可能存在路徑儲存現象。因此，要想有效整合企業的物流資源，再造企業物流流程。我們必須：一是，在全國范圍內建立和完善一個有關權利規范和保護的體系，對公民財產給予法律的保護。這是保證企業有效運作的最基礎性的制度，這些制度應包括對所有權、債權、期權、契約等所作的界定和規范，還應包括各種權利流通和轉讓制度的制定，對權利和權利行使收益進行保護。二是，在規范市場秩序和提升企業信譽的過程中，應強調執法的嚴肅性，長期一貫地依法行事。三是，從企業自身的角度而言，應加強以企業基本制度為基礎各種規章制度的建設，完善企業的技術規范、業務和個人行為規范以及各種管理制度。
5.3 企業組織的再造
由於企業資源投入的有限性和企業規模運作邊際替代效應的存在。因此，企業不可能以無限制地進行企業規模擴張來獲取利益的增加。R科斯在1937年發表的經典論文《企業的性質》一文中指出：企業是價格機制的替代物，其之所以存在就在於企業可以節省通過市場價格運轉的交易成本。當企業內部交易成本增加並超出其外部價格的調節費用，必然導致其市場競爭能力的削弱。在新經濟條件下，由於科技的發展，特別是計算機網路技術的發展，使企業物流資源與社會物流資源進行無縫化對接成為可能。因此，我們可以依此對企業組織進行再造，在認真識別企業核心競爭能力的基礎上，順應社會分工越來越細的需求，將企業的非核心業務外包給世界范圍內的「專家」企業，建立一種全新的，基於計算機網路技術支撐的諸種核心能力的動態聯合體——虛擬企業組織。這樣，可以克服企業傳統規模運作的缺陷，以較少的物流資源投入來獲取規模物流運作的效果達是從今以後相當長的時期內，企業組織運作的主流形式。
5.4 企業的文化再造
企業文化的再造是一種較高形式的流程再造，企業文化對企業具有巨大的約束力和驅動力，能保證企業物流流程再造的順利完成。企業文化的再造，包括企業的使命、基本目標、戰略的轉變，是最為復雜和艱難的部分。成為實施企業文化的再造，需要對企業有一種全新的價值理念。應在企業高層領導的重視下進行。企業文化再造，應有遠景目標的規劃，可調企業組織的持續發展。如前所述，企業核心競爭能力的提高是基於企業所擁有的知識存量。因此，企業文化再造必須以提高企業的知識存量為目標，在企業內部及虛擬企業成員之間建立學習型組織，進行第五項修煉，改進其心智模式，進行自我超越。在企業文化再造過程中，激勵學習和創新機制是其重要內容，它需要以人為本，重新設計企業的考評體系。以學習為手段使整個企業的知識存量得以提高，並不斷創新，最終實現企業素質的提高。
5.5 技術再造
技術再造是企業物流流程再造的基礎設施和硬體。技術再造應以企業物流流程的需要為前提，主要考慮物流運作技術、信息技術和管理技術。依據企業物流技術齊備水平，物流運作的特點和信息化的狀況及再造後的總體要求而進行。企業在採用其物流運作需要的新技術後，應建立自己的物流信息系統，採用網路技術連接物流流程再造的各個工作單元，構建企業內部網路，以協調和管理企業的各種物流資源，再將其與INTERNET進行連接，為企業物流資源整合的動態運作組織——虛擬企業的運作提供可靠的技術支持。
Ⅶ 企業資源整合的企業資源整合中常遇到的問題及其分析
事實上，即便企業重新評估了自身的核心競爭力，企業資源整合真正做起來也是非常不容易的。為什麼呢?因為整合是各種創新的集成，是各種優勢資源的集中與互補，是各種市場要素的配置與重組：資源整合是創造價值的一種重要手段和支撐，是創新理念和創新戰略的有效推進和實施。同時，企業資源整合還是新的發展戰略的關鍵，如果整合得不好，其後果是難以預料的。況且，對於一般規模的現代企業來講，資源總是有限的，這就要求企業必須對資源進行最優化的整合，達到事半功倍。
下面介紹一下企業在資源整合中常遇到的幾個問題。
1．不論是有形的還是無形的都往「資源」的概念里放，結果產生困惑
關於這個問題，正是)959年潘羅斯(EdithPenrose)在《企業增長理論》中「基於資源的企業理論」(resource-basedviewofthefirm)的缺憾。盡管「基於資源的企業理論」的發展，將人們的注意力從對企業產出的研究引向企業投入的研究，人們開始將企業的競爭優勢和企業內部的因素掛鉤，使企業理論在打開企業「黑箱」方面邁出了重要的一大步。但是由於潘羅斯將企業能力歸於資源的最優配置和使用，而沒有加以限制，因此，基於資源的企業理論往往把所有的東西，包括有形的和無形的，都往「資源」的概念里放，結果讓人困惑。
隨著研究的逐漸深入，人們對企業內部資源中無形知識重要性的認識越來越清晰，「基於知識」的企業能力理論逐步成為「基於資源」的企業能力理論的核心。
2.刻意追求有形資源的規模與檔次，結果並未達到預期目的
出現這類問題的根源就在於，企業在企業能力的培養上忽略了無形資源的內在重要作用，特別是企業所擁有的知識量。或者說，企業在這一方面並未真正了解企業能力形成的真正原由。
與有形的資源不同，知識和技能不僅可以用於為企業賺取「李嘉圖租金」和「張伯倫租金」，精心管理的組織學習還能夠不斷地創造「熊彼特租金(Schumpeterian rent)」，即基於創新的經濟租金(熊彼特租金主要通過在一個不確定性很高或者非常復雜的環境中承擔風險和形成獨創性的洞察力來獲得)。在事實面前，人們逐漸認識到，生產過程中涉及的物理要素，比如機器、勞動力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識的人有意識地用於尋求經濟租金，仍舊不可能產生任何生產力。唯有知識和技能是企業可持續競爭力的根本源泉，溫特(Winter，1988)則直接將企業定義為「生產知識的倉庫」。
「基於知識」的企業能力理論認為，與市場機制相比，企組織能更有效地在組織內共享和傳送個人和團隊的知識，企業間績效的差異是源於知識的不對稱和由此導致的企業能力的差異(CoMer，1991：KoBtandzandeI1992，1996：Connerand Prahalad，1996)。
實際上，企業能力具有知識專有性，形成企業能力的目的是從知識而不是從有形資源的專有中獲得經濟租金(Liebeskind，1996)。潘羅斯認為，企業的規模取決於企業管理者擁有的知識和管理能力，這就是企業理論中著名的「潘羅斯效應」。企業組織的知識以及相應的企業能力是企業經營范圍的一個重要決定因素。
3．在企業資源配置上重外不重內，導致企業內部與外部環境不能交互作用而缺乏動態適應性
此類問題在企業中比比皆是。不少企業在不斷地思考如何將外部資源進行整合，並迅速取得某種成效，其結果往往表現出短期效應。產生這類問題的原因就在於企業能力在資源配置上並不將企業內部過程作為基本分析單位。
對此，各種理論都有一定的看法與解釋。如基於資源的理論認為，企業是資源的組合，因此其主要分析對象是資源：交易成本理論認為，企業必須在外部交易中有效地避免機會主義行為，因此其基本分析對象是一系列的企業交易：企業生態理論認為，企業群落像生物群落一樣容易受環境的影響，企業環境的變動會使企業群落像生物群落一樣絕種，只有能夠產生有效形態的企業才能適應環境的變遷，因此以環境的變化(Variations)為基本分析單位。企業能力理論的基本分析單位是企業內部過程。
如果這樣的表述還不十分清楚，那麼，可以在1982年演變理論集大成者納爾遜和溫特(Nelson & Winter)出版的《經濟變化的演進理論》一書中得到更加明白的回答，因為他們提出了企業內部過程(Organizational Routines)的概念。他們認為，企業內部過程在組織演變過程中扮演的角色，相當於基因在生物進化過程中所起的作用，一旦形成，往往比較持久，而且可以遺傳，同時在一定環境下經歷類似生物界的物競天擇過程。他們還將企業內部過程分為三種：決定一個企業運作特性的短期過程、企業進行投資決策的內部過程以及隨著時間的推移用以調整短期過程的企業運作程序。
類似地，替斯將企業過程劃分為靜態的企業過程和動態的企業過程。雖然不是絕對的靜態，前者反映一個企業重復某種任務的能力，學習曲線帶來的規模經濟性在一定程度上說明靜態內部過程是存在的，而且適當地加以管理能夠提高企業的競爭力。後者主要圍繞企業學習和新產品過程開發，例如研究與開發活動主要涉及的就是不斷地調整各種過程，以確定從哪兒開始研究、如何進行研究以及研究到什麼地步等(Teece，1994)。
研究企業內部過程，其目的就在於要學習企業內部行為模式和市場競爭的交互作用是如何隨著時間被某種動態企業過程加以程序化或者模式化的。而這一問題不僅是企業演變理論的中心問題，同時也是企業在實際中經常遇到的問題。
4．對企業資源的配置，往往希望通過某一局部優化，就能達到朝花夕果的目的
這個問題在本質上其實就是如何從整體的角度去處理企業生產和交易功能的統一問題。
對企業能力的整體分析起源於20世紀60年代的SWOT分析。企業要保持可持續的競爭力必須充分發揚自身內部優勢，彌補自身劣勢，合理應對外部威脅，牢牢抓住外部機遇(Ansoft，1965；Snow and Hrebiniak，1980)。20世紀80年代臻於完善的產業組織理論被理論界歸結為市場「定位」學派(Market Postioning)，偏重分析企業所處的競爭環境中的威脅和機遇：交易成本理論分析企業如何在交易過程中避免交易方機會主義行為帶來的損失，外部交易是交易成本理論分析的中心，因此交易成本理論也是以企業外部分析為主：而基於資源的理論則側重分析企業的內部資源(Barney，1991)對企業優勢和劣勢的影響。
企業能力理論認為，企業能力塑造過程往往是漫長的，產品只是相當於這一馬拉松過程中最後幾百步的現象而已，基於產業經濟學的競爭戰略注重產品市場競爭的分析無疑只有有限的理論詮釋力(Prahalad and Hamel，1990；Hamel，1991)。因此，企業能力理論認為，應該採用一種整體的視角，涵蓋與企業能力建立相關的整個過程，整合企業的內部知識和產品的生產過程和外部的交易過程。與外部的交易能力被視為一種重要的企業能力而與生產功能一起被納入分析的范圍(Winte，1988：Teece等，1994)。系統提出企業能力內外結合整體分析的是替斯，他對企業動態能力的定義是「企業整合、塑造和重組內部和外部競爭力以應對不斷變化環境的整體能力」(1997)。
從整體視角分析企業能力有助於全面理解企業的各種能力，它們之間的相互關系(如互補性、替換性等)，以及對企業組織形式的影響。一種統一企業生產功能和交易功能的理論的重要性，在企業邊界管理日益重要的今天日益凸顯。割裂企業的內部和外部分析的理論不可能有力地解釋企業的戰略聯盟、企業網路以及企業界面的不斷變化等現象和企業競爭力的關系。企業能力所力圖具備的整體視角無疑是其為越來越多的學者和管理者所重視的原因。
5．我們已經將資本和人力資源優化整合了，為什麼競爭力並沒有顯著的提高
企業能力的整體分析方法帶來的一個重要的理論進展，就是將企業核心能力分析擴展到四個維度：知識和技能、輔助性資產、企業內部過程和企業的社會價值。企業能力會因為四種維度的不同組合而有所不同。
除了已經提到的輔助性資產和企業內部過程，隨著電子網路技術的發展和通訊信息交流成本的大大降低，企業開始更多地關注企業能力的知識維度。黑格和辛格提出，實質上企業從事的經營活動可以根據相關知識的不同而分成三類：尋找和建立顧客聯系的顧客關系活動、發明新產品或服務並將其市場化的創新活動、構建和營運各種生產經營設施的基礎活動。企業應該根據自己掌握的知識優勢選擇相應的經營活動，否則會難以生存。
人們也開始認識到以前有所忽視的企業社會層面的重要性。企業是一個開放系統，必須通過與外界環境不斷溝通和交換以維持其生存及發展，企業的價值和文化對於這些過程有重要的影響。企業的社會價值觀滲透於知識和技能、輔助性資產和企業內部過程等其他三個層面，對於企業內部有關知識的內容和結構、知識吸收、積累、應用和控制的方式都有重要的影響。同時，企業有效的社會聯系，對於企業的內部能力和外部能力達到良性互動、實現企業社會價值最大化具有重要意義。
6．模仿他人的模式，並在此基礎上加以改良便成為自己的模式，其結果仍然不盡人意
說到底，這個問題的產生是源於對形成企業能力的知識缺乏透徹的認識。
知識往往是很難加以衡量和分類的，企業過程往往也是內隱和復雜的。多維的企業能力由於其知識專有性，因而也難以分類。一些已有的企業能力分類，如配置能力、交易能力，管理能力等，都過於寬泛。科利斯認為企業的核心能力是圍繞企業創新展開的，而創新是沒有定式並且永無止境的，因而企業能力與具體時點不同的創新環境高度相關，具有很強的環境依賴性。
雖然人們對與知識處理過程相關的能力，如吸收能力、組合能力、綜合能力等有日趨一致的認識，但企業的核心能力具有很強的異質性或企業專有性，所以很多學者提出建立一個普及型的企業能力分類標准，不僅是不現實的，而且是沒有必要的。
7．為了適應企業資源重整，榔)進行組織變動，但結果不是十分理想
此問題的產生是由於忽略了動態發展與組織的一致性造成的。
企業能力理論認為組織適應的發展過程是演進式的，企業競爭力更多的是依靠漸進的創新以更有效利用已有的企業能力而不是跳躍式的大調整。企業動態能力反應的是在慣性和現有市場環境條件下企業爭取創新性競爭優勢的能力。只有基於不斷建設性學習的企業能力才能避免「創造力破壞」，並同時達到組織一致性和企業動態發展的動態均衡。
Ⅷ 求資源環境經濟學計算題解題步驟及答案,謝謝!!
1、一個企業有閑置的生產能力，眼下的年產量為100件，產品的賣價為200元，每件產品的變動成本為60元，全年的固定成本為2W元，若一商家希望以150元的價格訂購20件產品，估計20件產品投入市場將導致企業原有產品的價格降至180元（隻影響當年），問題：是否接愛商家的訂貨要求？ 2、一個企業的產品要經過兩個成本相互獨立的內部生產部門，其成本函數分別不C1（Q1）＝100+Q1+0.25Q1平方 和C2（Q2）＝200+3Q2+0.5Q2平方。生產的其他成本均看作固定成本，企業產品的反需求函數為P＝500-0.05Q，其中Q為產品數量。企業制定生產部門1的內部轉移價格，條件是部門1自由選擇產量，制定什麼樣的內部轉移價格能夠保證生產部門1自願選擇的產量恰好是企業利潤最大化的產量。一、管理學方向參考題目 1、論企業核心競爭力 [提示]核心競爭力的理論淵源；核心競爭力的基本內涵及理論體系；該理論的基本命題研究，如積累性學識、路徑依賴、邊際搜尋、能力演進和起源，等等；創新與核心競爭力；企業專業化、多元化和戰略聯盟發展與核心競爭力；企業戰略理論的新發展——核心競爭力的管理；我國企業核心競爭力現狀、問題分析以及如何提升企業核心競爭力；核心競爭力的比較方法研究。 2、現代管理理論熱點問題研究 [提示](1)學習型組織問題研究：學習型組織的類型；學習型組織的特點和功能；學習型組織的結構和管理；學習型組織的設計原則；如何培育和建立學習型組織。 (2)企業團隊管理：群體的特點與結構；群體規范與勞動效率；團隊與群體的關系；如何塑造高效的團隊；團隊成員間的合作與協調；團隊的領導者與團隊的管理。 (3)企業家與職業經理人問題研究：企業家人力資本的作用；企業家特徵及企業家階層的形成；企業家特點及企業家生存環境研究；企業家成長模式；中國企業家特點及相關問題研究。 (4)項目管理：項目管理的基本程序、內容及研究方法；項目管理中涉及的人際關系、溝通技巧等主觀經驗問題研究；項目管理風險分析；如何提升項目管理者的能力和技巧。 (5)企業聯盟問題研究：聯盟的類型及形式；聯盟的作用及特點；戰略聯盟與學習型聯盟組織的特徵；聯盟戰略模式的理論分析；中國人世以後，聯盟企業的發展模式。 3、消費者行為研究 [提示]消費者心理分析；消費者購買行為模型；流行時尚研究；針對消費心理的各種營銷模式；影響消費心理的社會因素(文化、習俗、生活方式等)；未來消費心理變化趨勢分析及企業營銷模式。 4、現代商務談判 [提示]談判基本問題研究；談判的理論分析；談判的基本原則與規則；談判中的心理分析；商務談判的策略技巧研究。 5、激勵理論的研究 [提示]激勵理論的產生與發展；激勵機制；有代表性的激勵理論分析與評價；激勵理論的應用(如何提高激勵的有效性)。 6、領導理論的研究 [提示]領導者的素質；影響領導行為的因素；如何提高領導的有效性。 7、組織發展與變革 [提示]組織行為合理化的標准；組織發展與變革的動因；組織發展與變革的阻力與對策；組織發展與變革的模式；組織發展的新趨勢。 8、企業文化模式研究 [提示](1)目前我國許多企業在進行企業文化建設時存在一個誤區：「文化是個筐，什麼都可以往裡裝」。對企業文化的構建應該有一個正確的指導，按照「戰略+文化=卓越」的指導思想，選擇或培養適合本企業生存和發展的文化內涵。 (2)對優秀企業或成功企業的文化模式進行總結、分析和提煉，以便推廣。 9、「擴展企業」運作研究 [提示](1)企業虛擬組織：企業之間的聯盟，達到准一體化運作(比如海爾的「工業王國」)。這種經營組織形式可從虛擬開發(企業之間科研人員的虛擬組織)擴展到虛擬生產、虛擬銷售、虛擬管理、虛擬服務等。 (2)在電子商務時代，傳統的企業虛擬組織達到了升級。一條供應鏈上緊密聯系的企業集合(B—B)，在其經營組織過程中，信息技術的連接和控制起主要作用，能夠達到生產經營的同步化運作，從而實現零庫存。這樣的企業集合被理論界稱為「擴展企業」。 (3)描述其同步化運作過程和企業內部團隊精神外化------企業團隊。 10、企業協同效應研究 [提示](1)幾乎所有的企業經營者都喜歡擴張，而不喜歡收縮，因而追求企業的規模擴大似乎是每個經營者的責任和義務。但是，究竟如何擴張呢? (2)企業並不是規模越大越好，並不是規模越大越強。如果不存在資源互補的組合效果，如果不存在資源共用帶來的范圍經濟性，那麼其企業規模的擴大就是非理性的。 (3)需要研究一個小企業或大企業發展如何獲得協調效應的戰略性理論與方法。 11、企業智力資本研究 [提示](1)優秀企業的發展過程一般是：產品經營——資產經營——資本經營。在第三階段，企業的價值增長點變了，經營方式也不同於前兩個階段。 (2)企業需要識別自己的智力資本存量。一般來說，智力資本構成：人力資本+結構性資本+顧客資本。 (3)目前國內，對智力資本的研究和對企業智力資本經營策略的研究尚處於起步階段，研究的潛力還很大。 12、品牌延伸的問題與對策 [提示](1)在市場經濟快速發展的今天，企業的多角化不斷擴展，品牌延伸(品牌擴張行為)越來越多地被企業採用，但需要客觀評價其利弊。 (2)通過實證分析，指出品牌延伸普遍存在非理性的問題。 (3)需要探討品牌延伸的利益，品牌延伸的風險，品牌延伸的原因和品牌延伸的有效對策。 13、克服「克隆公司」現象 [提示](1)通過實證說明近年來很多企業跳槽後的員工「克隆」原公司的產品、管理模式和銷售渠道等企業的戰略資源，給原企業造成了巨大的損失。 (2)探討企業克服「克隆公司」現象所應採取的對策(三道防線)。 14、大企業組織流程化設計 [提示](1)調查一個大企業，通過實證分析說明其組織結構復雜，企業運作的組織成本很高。 (2)指出分工強化的弊端，提出按照「一貫管理」的原則重新設計組織的思路或方案。 (3)闡述如何按「信息化新思路」設計作業組織流程，以改變組織運作的常規。 15、跨國經營的價值鏈設計 [提示](1)波特觀點：「價值蘊藏在范圍更廣闊的一連串經濟活動之中」。跨國經營使得企業的經營空間更為廣闊，或者說可以在更大的空間里安排價值鏈。 (2)依據對一個跨國企業的經營活動的實證分析，提出在企業過程中價值鏈從頭至尾優化安排的一般性原則和指導方針。 16、產業鏈上的價值鏈分析 [提示](1)一個企業的價值增長，還取決於這個企業所在的產業鏈的貢獻。 (2)一個產業鏈是怎樣產生價值的?(或者說，它的經濟性是怎樣實現的?) (3)分析一個具體的產業鏈，證實它的標准化經濟性和規模經濟性。 17、人世後黑色家電的產業分析與企業對策 (提示] (1)可以彩電業為例，對其產業進行分析，如：市場供求矛盾，生產資源利用率，市場份額劃分，進入障礙和移動障礙分析，市場退出機制的靈敏性，替代品威脅，外國企業的威脅，競爭優勢的發展趨勢，產業不經濟的原因，等等。 (2)對人世後該產業面臨的威脅與機會進行分析。 (3)對人世後國內該產業中領先企業，進行SWOT分析並設計相應的戰略性對策，如：是繼續打價格戰還是打價值戰，是繼續國內市場滲透還是目標市場移向國外，是繼續資源集中還是資源分散或轉移，等等。 18、企業競爭力問題探討 [提示]企業競爭力研究的應用性目的是要提示企業經營成敗的原因，探尋企業競爭優勝劣汰過程的某種規律性。其主要研究內容包括：關於企業競爭力的定義；決定和影響企業競爭力的要素；企業競爭力分析方法；中國企業競爭力現狀；企業總體競爭力的國際比較；企業競爭力的開發和保護。 19、新形勢下我國經濟安全的保障問題 [提示]開放型經濟的發展、互聯網經濟的發展、加入WTO、引入跨國並購投資和按照國際慣例運作，這是我國經濟發展過程中面臨的全新形勢，與之相適應的安全問題隨之產生。因此，需要重構國家經濟安全理念，確立新的安全思路和保障對策。 20、網路經濟對現代企業的影響 [提示]由於計算機和信息技術的革命性飛躍，也由於電子商務的交易優勢和實現全球資源優化配置的客觀需要，網路經濟在全球范圍迅速興起，井對現代企業產生了深遠的影響。此方面的選題可包括：網路經濟對企業成長方式的影響；對企業經營方式的影響；對企業生產組織方式的影響；對企業內部機制和管理的影響；對企業組織結構的影響。 21、論企業戰略聯盟 [提示]20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司迫於強大的競爭壓力，開始對企業競爭關系進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭。其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟。可考慮從以下幾個方面對此進行研究：企業戰略聯盟形成的理論基礎；企業戰略聯盟對提高經濟效益和推動技術創新的作用；企業戰略聯盟對我國企業的重組整合和合作創新的意義。 22、人力資源資本化——人力資源管理的新要求 [提示]資源之所以成為資本，是由兩種不同的資源定價方式決定的。一種是對資源直接定價，一種是對資源間接定價，間接定價的資源就是資本。人力資源也是一種有價資源，人力資源的間接定價就是人力資源的資本化，它對人力資源管理提出了新的要求。怎樣實現人力資源資本化及其存在的問題是亟待解決的新課題。 23、西部大開發問題的探討 [提示]西部大開發是我國面向新世紀的重大決策，具有深遠的戰略意義。在這個問題上人們已經進行了充分的探討。我國加入WTO，可以說給西部帶來了新的發展機遇。如何緊緊地抓住機遇，實現西部跨越式發展，正是需要研究的問題。 24、企業的跨文化管理 [提示]我國加入WTO以後，將有越來越多的跨國公司進入我國，也會有越來越多的國內企業採取與外國企業合資的方式求得發展。這些企業都會面臨因其成員文化背景不同而產生的磨擦，它客觀存在，往往是導致經營管理失敗的根本原因，因此跨文化管理的問題日益引起人們的關注。 25、關於推行股票期權制若干問題的探討 [提示]股票期權是指經營者享有在與企業資產所有者約定的期限內(如3-5年內)以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。在約定期限內，若經營者經營有道，公司業績將增長，股票價格也將隨之上漲，經營者按照事先議定的價格購買股票後在股市上拋出，就能賺得買進股價與賣出股價之間的差價。股票期權20世紀80年代興起於美國，如今作為一種重要的長期激勵措施得到了廣泛的應用。其主要研究內容包括：股票期權的含義；實行股票期權制的意義；我國在股票期權制試點中存在的問題；完善我國股票期權制度的對策。 26、企業如何應對「人世」的機遇和挑戰 [提示]目前，世貿組織的成員已有130餘個，其外貿總額佔世界貿易總額的90％以上，世貿組織是一把「雙刃劍」。我國加入世貿組織可謂機遇與挑戰並存。企業如何應對人世所帶來的機遇與挑戰，是擺在企業面前的一個迫切需要解決的問題。其主要內容有：正確認識企業加入世貿組織的機遇和挑戰；企業應對加入世貿組織挑戰的對策。 27、對多元化經營戰略的全方位思考 [提示]多元化經營戰略是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。多元化經營戰略最初是由著名的產品---市場戰略專家安索夫在20世紀50年代提出來的。此後，尤其是在20世紀70年代，多元化經營戰略風靡一時，各國企業爭先採用。如何實施適度的多元化經營戰略，是我國一些大企業十分關注的問題。其主要研究內容有：多元化經營戰略的產生及發展；企業實施多元化經營戰略的動機；企業實施多元化經營戰略應注意的問題。 28、虛擬企業 [提示]當今世界，科學技術飛速發展，消費需求日新月異，身處經濟全球化、網路化時代的企業，只有敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態組織形式，適應變革時代的要求，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。虛擬企業的出現，為經濟發展提供了全新的拓展空間。因此有人稱之為「正醞釀著的一次新的企業革命」，是「公司疆界向一個無形空間的大拓展」。所謂虛擬企業是指在資源有限的條件下，為取得最大的競爭優勢，企業以自已擁有的優勢產品或品牌為中心，由若干規模各異、擁有專長的小型企業或車間，通過信息網路和快速運輸系統連接起來而組成的開放式組織形式。其主要研究內容有：虛擬企業的含義及特徵；虛擬企業的類型；虛擬企業成功運作需注意的一些問題。 29、企業核心競爭力 [提示]核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業獨有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。企業核心競爭力所提出的中心思想和基本原則是至今為止企業戰略理論最有價值的成果之一。20世紀80代以來，關於企業獨特競爭能力、核心技巧與戰略、產業發展與績效關系一直是研究熱點。企業核心競爭能力不僅能夠解釋成功企業長期存在競爭優勢的原因，同時也為我國企業的發展指出了一條走向成功的道路。其主要研究內容有：核心競爭力的含義及特徵；核心競爭力的識別；核心競爭力的培育。 30、關於企業實施名牌戰略問題的研究 [提示]隨著我國市場經濟的發展，名牌在中國大地上悄然興起，成為企業參與市場競爭的主要手段。名牌作為著名的產品品牌，是一個國家民族智慧與科技的結晶。中國名牌商品的崛起，對於大力發展我國市場經濟，振興民族工業，加速國民經濟的騰飛，無疑起到了巨大的推動和促進作用。但是隨著外國商品的大舉壓境和國內市場競爭的不斷激烈，我國的名牌正面臨嚴重的威脅。因此，如何實施我國的名牌戰略，保護我國名牌的發展，是擺在我們面前的一個重要問題。其主要研究內容有：企業實施名牌戰略的必要性；企業如何實施名牌戰略。 31、企業成長研究 [提示)對企業成長主要研究企業存在的方式、成長的途徑、演變的影響因素及企業的規模限度。可以從下面幾種視角中選擇一種作為主線脈絡進行分析：以核心競爭力為主線的研究脈絡；以企業資源約束為主線的脈絡；以企業知識轉化及企業自組織過程的演化為脈絡。 32、知識管理研究 [提示]對知識管理主要研究與企業知識的生產、共享、轉化相關的人力資源管理、資源配置及制度安排。主要有以下幾個參考選題：企業知識的創新能力研究(關鍵詞：比較研究，評價體系，競爭能力)；學習型組織的制度安排(關鍵詞：知識團隊管理，知識平台，價值觀、溝通機制及激勵機制)；通用性與專用性人力資源管理研究(關鍵詞：工資與期權制度安排，套牢，資源組織方式)。 33、組織結構及形態演變研究 [提示]對組織結構及形態演變主要研究組織結構及形態的發展歷程、變化趨勢及權變因素。主要有以下幾個參考選題：組織成長與組織形態演變；新興組織形態研究(虛擬組織，戰略聯盟，網路組織)；組織變革動力機制研究。 34、我國上市公司的公司治理結構完善 [提示]比較不同國家上市公司治理結構模式；分析我國瓊民源、紅光實業、大慶聯誼、東方鍋爐、銀廣廈等上市公司違規經營、損害中小股東利益行為在公司治理結構方面的原因；提出我國上市公司治理結構完善的措施並探討獨立董事制度在我國的可行性。 35、管理倫理與現代公司經營 [提示]管理倫理實際上是將管理活動中的很多「他律」轉化為「自律」，以「潤物細無聲」的方式來達到降低企業管理成本、激發員工潛能等目的。本題目可以首先總結管理倫理的基本內容與作用；然後通過案例分析不同類型或行業的企業(如創新型企業與傳統型企業)管理倫理與經營活動的匹配；最後結合我國經營管理變革討論我國企業管理倫理的建設。 36、網路經濟時代的管理變革 [提示]總結網路經濟時代經濟運行模式或規則的改變，分析發生這些改變後，組織結構、生產管理、營銷管理、供應鏈管理等方面對傳統管理模式和方式的變革。 37、風險資本與高新技術企業的公司治理 [提示]比較美國、日本、印度等不同國家高新技術企業的發展模式；總結風險資本與高新技術企業公司治理結構的一般關系；探討我國如何在公司治理結構方面處理好風險資本與高新技術企業的關系以促進我國高新技術企業的發展。 38、全球化背景下我國IT企業的發展戰略 [提示]人世後，我國的IT企業至少有三類：一是如聯想等從事IT產業多年的企業；二是如TCL等由別的行業延伸至IT產業發展的企業；三是如英特爾等國際性大企業。本題目可以具體剖析單個企業的發展戰略，也可以綜合研究不同類型企業的發展模式。 39、面向新經濟模式的企業管理信息系統 [提示]為適應新的經濟發展模式的需要，海爾等公司引入了建立在業務流程重組、計算機軟體編程基礎上並覆蓋整個供應鏈管理的新的管理信息系統，包括BBP(自我掌控的電子采購)、ERP(企業資源重組計劃)、DRP(分銷物流系統)、CPM(顧客關系管理系統)等內容；而通用汽車公司在長期的經營中也建立起了將JIT、柔性生產線、按需定製、供應商管理緊密結合在一起的管理信息系統。本題目可以以案例研究的方式選取不同行業中不同企業的實踐來分析如何建立這種面向新經濟模式的企業管理信息系統。 40、資本經營方式研究 [提示]對下列主要方式進行重點研究。 (1)並購方式：並購的差別效率理論表明，一家效率高的企業並購效率低的企業，使其效率得以提高，不僅會給個別企業帶來利益，而且會帶來社會效益。行業內的高效率企業更懂得如何改善被井購的低效率企業的經營業績，促使社會資源從劣勢企業向優勢企業集中，使資源在市場經濟中達到最優配置，實現規模經濟效益，提高企業競爭實力。並購按行為方式可分為橫向並購、縱向並購和混合並購。 (2)戰略聯盟方式：戰略聯盟方式，能使企業之間存在的資源相互依賴性和經濟活動互補性在聯盟中得到新的組合和延伸，降低交易成本，獲取更多的潛在利潤，並且企業在聯盟中相互學習，可以實現共贏。戰略聯盟的形式多種多樣，包括股權參與、合資企業、聯合開發與經營的夥伴關系、許可證轉讓等。 (3)資產重組方式：對不合理的產業結構進行調整，對不具備發展條件、產品缺乏競爭力的非核心產業，應採取拍賣、租賃、資產剝離、資產置換等方式，出售產權，變現資產，將盤活的存量資產，投入核心產業；對虧損嚴重、無法生存的企業應果斷進行破產重組；對仍有發展前途、債務負擔較重的企業應進行債務重組，對國家重點扶持的債務負擔很重的核心企業，應積極申請債轉股政策：對長期未收回的債權應採取以讓步為特點的債務重組方式，盡可能減少損失。 41、企業並購研究 [提示]並購可按產業類型或典型企業進行研究。 (1)我國加人WTO後，國內企業可通過並購來提高競爭能力，實現規模經濟效益。 (2)並購的理論分析可結合交易費用理論或並購的效率理論等進行。 (3)並購的運作過程及注意事項。 42、管理者收購研究 [提示]管理者收購的涵義；管理者收購的方式；管理者收購的運作過程；管理者收購的稅收和法律規定。 43、戰略聯盟研究 [提示]戰略聯盟的意義；戰略聯盟的基本動機；戰略聯盟的運作；戰略聯盟的管理。 44、租賃經營研究 [提示]租賃經營的特點；租賃經營的業務程序。 45、定製生產模式的系統設計與管理 [提示]定製生產模式概述；定製生產模式的前景與應用范圍；定製生產模式的產品設計要求；定製生產模式的生產系統設計要求；定製生產的計劃管理模式。 46、全球化與企業生產戰略選擇 [提示]企業經營的全球化戰略選擇；全球化條件下企業的價值定位；全球化條件下生產戰略的特殊性；企業生產戰略的選擇。 47、計算機集成製造系統(CIM)支持體系的設計與管理 [提示]計算機集成製造系統；計算機集成製造系統的支持體系；支持體系的設計與運行管理；各支持體系的系統協調。 48、JIT我國企業的運用 [提示]JIT的基本知識；JIT在國外的發展；JIT在我國企業運用的現狀；JIT存在的問題；結合我國實際的解決措施。 49、MRP在我國企業的運用 [提示]MRP的基本知識；MRP在國外的發展；MRP在我國企業運用的現狀；MRP存在的問題；結合我國實際的解決措施。 50、企業生產計劃系統的研究 [提示]計劃及生產計劃的特點；生產計劃系統的設計原則；生產計劃系統的選擇；生產計劃系統的運行與協調。 51、企業生產性資源的計劃管理 [提示]物質供應網路建立與管理、設備管理等；資源的特性；管理理論與管理方法；在我國運用存在的問題、問題分析及措施。 52、全面質量管理方法在企業中的運用 [提示]企業生產中存在的質量問題；問題研究與分析；採用的分析工具；方法及措施。 53、企業系統質量控制的應用 [提示]企業系統的質量形成要素及過程；關鍵點的控制方法；過程的控制方法；質量管理的組織與制度保障。 54、質量管理標準的研究 [提示]質量管理標準的種類；特點與適應范圍；未來趨勢。 55、先進製造技術條件下的質量管理 [提示]AMT概述；AMT條件下的質量管理特點；基於AMT的質量管理體系設計。 56、公司治理中的股東權益保護問題研究 [提示)(1)各國公司治理原則和不同治理模式中的股東權益保護機制。 (2)我國股東權益保護的缺陷：國有企業改革中對股東權益的忽視；非國有企業中大股東的權力過度問題嚴重；股東權益的自我保護機制不完善。 (3)建立有效的公司治理機制，保護股東權益：保護股東的選舉權；提高股東大會的參與度；促進股東訴訟權的行使；發揮股東機構的作用。 57、完善上市公司董事會功能的若干思考 [提示](1)董事會的職責與構成的比較分析：董事會的職責分析；董事會的規模分析；董事會的結構分析；董事的責任分析。 (2)我國上市公司董事會功能發揮中存在的問題：決策功能弱化；獨立性差；結構單一，獨立董事制度尚待完善；董事長責任重，董事責任不明確；董事會經營管理的精力和能力不足。 (3)完善我國上市公司董事會功能的若干建議：強化董事會職責；完善董事會的規模和結構；建議實行董事會下設專業委員會制度；強化董事會的經營管理職能；完善董事的報酬制度。 58、我國利用跨國公司直接投資的戰略和策略分析 [提示]我國利用跨國公司直接投資的適度規模分析；我國利用外資方式的戰略選擇；開放經濟中適度保護我國的民族經濟戰略；我國利用跨國公司直接投資存在的問題；我國利用跨國公司直接投資的政策建議。 59、公司合並中關聯人的利益保護問題研究 [提示](1)公司合並概述：公司合並及其特點；公司合並的形式與程序；公司合並的關聯人與合並動機分析。 (2)公司合並中股東利益的保護：股東決議制度的維護；異議股東的股份回購請求權的保護；對小股東利益的保護；國有股東利益的保護。 (3)公司合並中債權人利益的保護：明確保護的范圍和性質；保護程序規范化；完善對債權人利益保護的對策。 (4)公司合並中職工利益的保護：合並知悉權與建議權的行使；職工債權的繼承；勞動合同關系的繼承；勞動合同的解除與經濟補償；失業保險制度的建立和完善。 60、企業購並戰略中的核心問題研究 [提示]購並戰略實施的前期准備；購並戰略中的談判重心；購並過程中的適度包裝；購井中的交易風險與未來經營風險分析；購並完成後的戰略整合。 61、論管理創新 [提示]管理創新的必要性；管理創新的含義及特徵；創新的內容(制度、組織、文化和服務創新等)。 62、試論市場經濟條件下企業家的素質 [提示]市場經濟條件下為什麼要研究企業家的素質；什麼是企業家的素質；企業家素質的內容(德、才、體)。 63、試論中國加入WTO的對策 [提示]中國加入WTO的必要性；中國加入WTO的機遇與挑戰；中國加入WTO的對策。 64、論組織怎樣做才能實現管理科學化 [提示]組織為什麼要實現管理科學化；管理科學化的內涵；組織實現管理科學化的策略。 65、中國企業應建立獨立董事制度 [提示]獨立董事產生的根源；中國企業呼喚獨立董事；獨立董事的資格；獨立董事該由誰來選任；獨立董事的權利和責任；獨立董事該不該索酬、持股；獨立董事制度如何完善。 66、國企法人治理結構難在哪兒 [提示]大股東一統天下；股民不是股東；董事「不懂事」、不管事；「監事」不會監事；職業經理人的職業操守不道德：法律法規不健全。 67、中國股票市場應建立退市機制 [提示]我國股票市場建立退市機制的重要意義；國外成熟市場的退市機制；建立退市機制對我國股票市場的影響；退市機制實施的困難和障礙；建立退市機制的政策建議。 68、中小企業發展：思考與對策 [提示]中小企業發展中存在的問題；中小企業成長的對策。
Ⅸ 企業資源計劃（ERP）試題
ERP基礎知識問答
一、 ERP的實施
1．ERP的實施分哪些階段？
ERP的實施通常分為准備、設計、實施及上線支持四個階段。
2．准備階段的主要工作有哪些？
辦公環境和計算機等辦公設備的落實，關鍵用戶，總體方案，動員啟動大會。
3．設計階段的主要工件有哪些？
業務流程設計，現狀調研，未來流程設計，確定客戶化工作范圍。
4．實施階段的主要工作有哪些？
在預配置系統的基礎上，對每個單位的系統進行個性配置，但必須經過總部的審批；設計並完成客戶化編程，設計並建立系統用戶許可權，進行系統測試，進行講師和最終用戶培訓，進行數據轉換試轉檔，正式轉檔與系統上線。
5．後續工作有哪些？
實施後的技術支持。為了保證新的系統能夠支持日常的業務運營及解決出現的問題並對系統配置進行進一步完善，系統上線之後提供系統技術支持是確保ERP系統在上線後能夠正常運轉，並確保系統的順利移交。
6．中石化集團是怎樣進行ERP實施總體規劃的？
中國石油化工股份有限公司與德國ERP軟體供應商SAP公司，於2001年11月22日在北京舉行了隆重的戰略合作協議簽約儀式。公司指定了一個為期五年的計劃，以逐步在所有中石化集團單位內實現世界著名的企業資源管理系統（ERP）。
7．中石化ERP一期實施單位有哪些？
2002年中石化選擇江蘇石油分公司、鎮海煉化、儀征化纖及天津石油分公司作為ERP一期的試點單位，試點單位的實施模板將進一步推廣到其他中石化單位。這四家單位均已成功實現了ERP系統上線，並順利通過了驗收。
8．中石化ERP二期實施單位有哪些？
2003年度試點單位有：揚子石化，江蘇油田，管道公司；推廣單位有金陵石化，長嶺石化，湖南石油分公司，海南石油分公司。石化盈科承擔了4個單位的實施工作。埃森哲承擔了3個試點單位的實施工作。揚子石化將於2004年3月上線，其他公司均已成功上線。
二、 二、 ERP概念簡介
9．什麼是ERP?
ERP（Enterprise Resources Planning,「企業資源計劃」系統）是由不同功能模塊組成的軟體包，它採用計算機和網路通訊技術的最新成就，是旨在對企業的多種資源進行計劃和實現物流、資金流、信息流（「三流」）統一的操作平台和管理信息系統。在ERP中，許多科學的和先進和管理思想得到了充分的體現。可以從三個層次進行定義：
管理思想：ERP是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garner Group Inc.提出的一整套企業管理系統標准，其實質是在MRPII(Manufacturing Resources Planning,「製造資源計劃」 )基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
軟體產品：是綜合應用了客戶機、伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；管理系統：是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。
10．ERP是如何發展起來的？
ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，當時的ERP概念還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類製造業在信息時代管理系統的發展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發展ERP至今已有了更深的內涵。當今的ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映現代企業對企業合理主調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
11．ERP的最大特點是什麼？
集成性是ERP的最大特點。ERP是一個信息高度集成的管理系統，不僅可以使企業內部的物流和資金流實現集成，而且也可以將企業外部有關供貨商以及其市場和客戶的物流和資金流信息集成在一起。
12．ERP集成性的優點是什麼？
*數據的來源唯一，避免了重復輸入和其他人為因素帶來的誤差
*數據及數據處理的結果可以由所有授權人員實時共享
*系統中的信息可以通過資料庫技術，由授權管理人員根據實際需要進行多路徑查詢
13．ERP系統中的先進理念是什麼？
企業資源計劃系統ERP引用當今國際上最先進的企業管理模式和理念，主要宗旨就是：將企業各方麵包括人、財、物、產、供、銷等在內的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場竟爭中全方位地發揮充分的能力從而取得最好的經濟效益。
14．ERP系統如何提高企業竟爭力？
我國已經由計劃經濟迅速轉向市場經濟，在加入WTO之後，所有企業都直接面臨著激烈的市場竟爭，企業原有的管理體制已經不能適應新經濟時代的發展，通過單一環節或等級式的管理已不能解決所面臨的復雜問題。ERP系統注重企業管理的全面性、系統性，重視企業與外界的關系，支持全球化經營等，同時ERP還能使企業以更低的成本為客戶提供更多的服務。成功地選擇和實施ERP能有效地提高企業的管理、工作及設備等效率，實現快速信息傳遞與共享，從而達到管理水平的全面提高，使企業活力及竟爭力加強。
15．ERP系統的優良性能體現在哪裡？
ERP允許用戶管理人員非常方便地自定義每個使用者對每個功能、每個數據的操作許可權。操作員在使用每個功能時，系統自動檢驗操作許可權，實現多級安全控制，大大提高了用戶系統的操作安全和數據的安全性。
16．ERP系統的技術優勢在哪裡?
ERP在功能上不僅支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理；還支持在線分析處理、售後服務及質量反饋，實時准確地掌握市場需求的脈博；支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型製造企業，匯合了離散型生產、流水作業和流型生產的特點；支持遠程通信、Web/Internet/Intranet、電子商務、電子數據交換（EDI）支持工作流（業務流程）動態模型變化與信息處理等距離程序命令的集成。
17．為什麼ERP系統的通用性是其成功的關鍵因素？
ERP是將理想變為現實的企業管理系統而且又具有廣泛的通用性，系統涉及企業的人、財、物、產、供、銷、預測、決策等諸多方面的管理工作，包括采購、庫存、銷售、生產、財務、成本會計、人事管理和經營決策以及售後服務及質量反饋，實時准確地掌握市場需求的脈博等等方面。
18．ERP系統在國際上常用的軟體有哪些？
目前國際上普遍被採用的ERP系統軟體有SAP,Baan,JDE,Oracle,PeopleSoft,QAD等。這些軟體都是總結幾十年國際各行業的先進管理思想和經驗而開發出來的，並且經過眾多領先企業的實踐證明，這次湖南ERP項目採用的是SAP公司的ERP系統軟體。
19．ERP有哪些基本功能？
盡管國內外各ERP軟體產品在適用企業規模，軟體功能、技術架構等方面不盡相同，但它們對於ERP核心業務功能的計劃基本相同，這些功能包括：財務會計；管理會計；銷售；物流管理；生產計劃；設備管理。一個典型的ERP系統除了上述功能外，通常還包括項目管理、投資管理、資金管理等輔助功能。
三、 三、 BPR主要概念及與ERP的關系
20．什麼是BRP？
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是最早由美國的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構（Function-Organization），建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
21．BPR的核心思想是什麼？
BPR的核心思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。
22．BPR的實施原則是什麼？
*實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變
*注重整體流程最優的系統思想
*建立扁平化組織，即盡量消除純粹的中層「領導」
*充分發揮每個人在整個業務流程中的作用
*面向客戶和供應商整合企業業務流程
*利用IT手段協調分散與集中的矛盾
23．為什麼說BPR與ERP具有互動關系？
首先，BPR是為ERP成功應用掃清流程路障的，因此BPR可以推動ERP的順利實施；另一方面ERP其實也在改造著BPR，基於不同構架的ERP軟體需要有不同側重性和針對性的BPR與之相配合。二者之間的這種互動關系可以用「作用與反作用」來形容。
24．實施ERP及BPR有哪些主要模式？
*先進行BPR，後實施ERP
*先進行ERP，後實施BPR
*BPR與ERP同時進行
25．「先進行BPR後實施ERP」有什麼利弊？
通常是當企業在面臨內外環境的壓力而必須做出立即的改變，且企業的現有信息系統仍能支撐業務需要而新的ERP系統需要一段時間才能建立時反採行的方法。
優點是建立ERP系統時有了明確的方向，缺點是ERP系統或現有信息技術可能無法支撐BPR設計時的想法
26．「先進行ERP，後實施BPR」有什麼利弊？
通常是為了取得流程自動化與信息集成的立即效果，並期待ERP系統日後能漸漸突顯流程上需要改造的機會。
優點是變革幅度小且容易管理，缺點是生產的效益可能較小且日後對ERP系統的修改將因BPR的需要而增加。
27．為什麼越來越多的企業採用BPR與ERP同時進行的模式？
愈來愈多的企業採用這一做法，讓業務流程在設計時有信息技術提供的參考，信息技術建立時也有業務流程來指導方向，如此相輔相成，提升成功機會及縮短實施時間。
28．ERP系統對企業有什麼主要影響？
ERP系統的實施給企業帶來的不僅僅是安裝一個新的管理信息系統，更重要的是，它意味著引進科學的和先進的管理思想和經驗以及對企業中不適應市場竟爭的管理觀念、組織體制和管理模式的一個大變革。
29．ERP對實際業務的有哪些幫助？
*高透明度的產品信息可以在線讀取，以便產品銷售活動
*減少書面作業，在線上進行處理和審批采購請求、采購訂單、維修工單等
*不需要多增加業務人員處理大幅增長的業務交易量
*管理信息可以在任何地方，任何時刻在線建立、查詢、修改
*SAP系統的多模塊集成功能和准確的數據有效的縮短了月末結算時間
30．ERP幫助企業實現物流、資金流及信息流的「三流合一」的具體表現是什麼？
在數據來源統一的條件下，當任何一頂業務發生擊引起「三流」中的其是一「流」的信息發生變化是，ERP系統將實時更新其它「流」的相關信息，使企業的運營管理信息在任何時候都保持同步、一致和完整，因此，我們說ERP幫助企業實現了物流、資金流及信息流的「」三流合一
31．ERP是如何幫助企業實現「三流合一」的？
ERP系統實施能通過以下方式幫助企業管理層制定資源計劃，實現「三流合一」。
*對過去需要手工操作的流程實現部分或全部自動化
*提供新的功能以支持過去手工操作不可能實現的生產經營流程
*為管理者提供准確、及時和完整信息以加快管理決算過程，提高決策質量
32．ERP如何幫助企業決策者改善經營管理？
*有助於改進企業的財務信息和加強企業的財務控制和管理
*有助於企業實現事業部運作的新管理模式
*引進和採用國際先進管理思想和管理模式，並根據中國國情及企業的具體情況進行調整，可以促進企業主要業務流程的合理化和規范化，提高企業經營效率
*有助於實現實時、准確的企業生產經營數據和信息集成，減少中間環節和重復勞動，避免數據傳遞或人為錯誤。這也有助於企業管理層對生產經營績效的進行客觀准確的考核，提高企業各層管理決策的有效性
*為企業提高了公用的操作平台和管理信息平台，並由此構成了企業電子商務運作（如：電子采購、電子銷售等）以及其他網上供應鏈管理的解決方案的骨乾和基礎
33．ERP對企業的每個員工有什麼好處？
*企業管理的高效透明，為員工提供了滿意的工作及發展環境
*企業的穩定發展才合格證員工的基本工作利益
*提供機遇培養自已成為復合型人才
*業務操作更加簡便
*統一規范的業務流程降低了工作風險
*過去需要手工操作的流程實現部分或全部自動化要以降低工作是的失誤
四、ERP實施中可能遇到的問題
34．ERP是一種軟體產品嗎？
下面這類的對話，幾乎在所有的ERP活動中都會遇到：
企業：「我們想上ERP，你看選哪一個軟體最好？大概要多少錢？」
問：「你們是ERP想解決什麼問題？有沒有算過可能得到的回報或效益？」
企業：「。。。。。。」
事實是ERP不是一種軟體產品，而是一種知識轉移，對企業最重要的是培養自己診斷管理問題的能力，包括：企業戰略與信息化戰略的確定，業務流程描述，企業診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業積極投入到ERP實施項目中，在過程是積累知識、培養技能
35. ERP與ERP項目有何不 同？
ERP和ERP項目是不同的，前者是個理念，而後者則是實實在在的項目，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。
很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。
因此，必須要掌握項目管理的我與方法，並且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什麼樣的方法去推動項目，在什麼階段關注什麼樣的問題，在什麼樣的情況下發揮一把拍手的作用等等。
36．ERP能提高效益嗎？
我們會遇到某些企業有這樣一種說法：「ERP上線後，工作效率是提高了，但是效益還不明顯」。
效益問題是可以通過實施ERP系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在「上線」，更重要的是學會應用系統提供的信息來解決問題。因此如何用ERP系統提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉移中一個很容易被忽略的方面。
37．誰是ERP項目的擁有者？
有些企業會錯誤的把ERP項目當作是咨詢方的項目。但是，咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持，以及知識傳遞。
企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，與咨詢方密切合作、相互理解，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革和目標。
38．什麼是企業高層的認識風險？
如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業務部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的准備。
企業高層管理的深刻認識和強力支持是ERP成功的必然條件之一。
39．為何稱ERP為「一把手工程」？
企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。
ERP是一個管理系統，牽動全局，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難調動全局的。企業最高層領導對ERP系統這「一把手」工程的重視、期待和參與，主要體現在以下方面「
首先，為了保證ERP的實施成功，必須支持項目在企業中獲得僅次於企業正常運營的第二位優先順序。其次，進行整個企業范圍的資源分配和進度安排。第三，對業務流程的改變拍板。第四，制訂和執行獎懲措施。
40．如何克服傳統管理體制所維系的經營習慣形成的運作惰性阻力？
新舊管理模式難免有一些本質的區別。公司的管理者往往已習慣於傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。
但是，ERP動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。
對此，公司應該在建立ERP系統前，就客觀地認識和評估新系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心裡上做好准備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。
41．ERP項目的人力資源投入誤區是什麼？
很多企業在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業務背景和決策能力的IT人員和對企業的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業務部門的參與。這樣，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，造成項目的決策周期延長。
這種脫節的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。
42．為何說「ERP就是實施一套新軟體，ERP項目只是IT部門的事」是一種錯誤而危險的認識？
一些企業往往會認為ERP項目就是實施一套新軟體，ERP項目只是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就 一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。
如果把ERP項目除去系統軟體的外殼，其最核心還是企業管理。企業管理是什麼，就是企業的方方面面，企業的任何神經脈絡，任何角落，都存在著企業的管理。因此，ERP的實施應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。
ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業務流程的優化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。
43．何謂ERP的「集成性風險」？
對於熟悉過去單一業務系統的企業來說，基於流程並且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前後連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。
企業變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統的影響有個正確的認識和理解，形成系統整體的概念。
44．如何克服傳統的作業流程向計算機技術支持作業規范過渡時遇到的阻力？
新型計算機輔助管理信息系統採用的數據標准和規范，在整個企業范圍內是一致的。而一般企業現行的傳統標准通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業實施ERP通常會造成很大的阻力。
常見的現象是，某些部門且員工難以接受為了適應統一，將他們認為是很好的歷史標准換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執行統一標准和規范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。
45．如何克服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？
由於ERP系統的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統實施的阻礙。
對企業管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。
對企業員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發展的眼光來分析自己在企業的ERP變革浪潮中的地位和作用。
46．如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？
順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由於ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅局限於項目小組，內部溝通就顯得十分重要。
47．如何完善的保留歷史系統數據，做好新舊系統的切換？
要做好充分的數據准備。
沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數據的准備工作，是避免實施風險的重要因素。數據准備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。