1. 人力資源管理的核心價值是什麼
人力資源的核心是什麼：
1）人力資源最大的價值是經營「人才」、挖掘「人效」、實現「人性」；
2）人力資源六大模塊的核心是「薪酬」與「績效」，即設計利益分配與驅動，進而提升組織績效；
3）人力資源最重要的兩個突破口，一是招對人，二是激勵對人；
4）人力資源的低價值是整制度，高價值是建機制，制度在於管人，機制注重激勵人。HRD要想成為高價值的人才，必須實現符合經營價值、客戶價值的核心成果！
4、考核：根據公司的業務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標並監督執行，統計考評結果，管理考評文件，做好考評後的績效改進、溝通及不合格員工的辭退；根據績效與工資掛鉤的規定，協助業務主管審核各職能部門的獎金或提成分配方案，以提高員工的績效水平。
2. 論人力資源管理應以人為本
論人力資源管理應以人為本
論文關鍵詞：人力資源管理 以人為本 發展趨勢
論文摘要：在現代以新知識為驅動的新經濟浪潮中，作為知識載體的人正成為價值創造中的第一資源。當前，以人為本的管理理念已經成為人力資源管理的核心理念。
21世紀是人才戰略的時代，充斥著機遇與挑戰，在這個優勝劣汰、適者生存的世界裡,企業之間的競爭越發激烈,資金、技術等傳統資源的競爭退而居其次,在以人力資本為基石的創新能力成為企業資源競爭的第一位，如何從社會整體的角度規范以人為本的人力資源管理，需要在戰略上提出合理性對策建議。人力資源的管理開始成為企業提升自身競爭能力的關鍵和源泉。
一、現代人力資源管理的一些特點
現代人力資源管理是運用科學方法,協調人與事的關系,處理人與人之間矛盾,充分發揮人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標的過程。
（1）現代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發,既重視以事擇人,也重視為人設事,讓員工積極主動地、創造性地開展工作,屬“服務中心”，管理出發點是“著眼於人”，考慮人的個性、需求的差異,又考慮客觀環境對人的影響，用權變的觀點開展工作，從而達到人力資源合理配置、人與事的`系統優化，使企業取得最佳的經濟和社會效益。
（2）現代人力資源管理屬於動態管理, 強調一種動態的、心理的調節和開發，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發使用,強調人員的整體開發。結合組織目標和個人情況,進行員工的職業生涯規劃,不斷培訓,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,做到大才大用、小才小用,充分發揮個人才能、人盡其才、才盡其用。
（3）現代人力資源管理同時採取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權,少命令, 發揮每個人的特長,盡可能地體現每個人的價值。
二、以人為本的管理理念在人力資源管理中的應用
以人為本的管理理念在人力資源管理中的體現與應用有：
1、以人為本的引進機制
長期以來，我國企業領導人把企業銷售額、市場佔有率、利潤等指標作為企業能否生存和發展的基礎，而忽視人才引進工作。在一些企業領導人看來，人力資源工作往往排在市場、銷售、研發等要素之後，事實上，企業持續生產發展的關鍵不是單一的，而是企業管理水平的整體提升，即以人為本管理理念為前提，企業只有徹底貫徹這一理念，才能得到真正意義上的提升。以人為本的人才引進法認為，對人才而言，“比文憑更重要的是知識，比知識更重要的是技能，比技能更重要的是素質”，因此，企業應當多渠道的引進人才，面向社會招聘人才，進入高校吸引人才，內部廣泛培養人才，或者在重組的企業中發現人才。堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，為企業發展籌備良好的人才隊伍。
2、以人為本的調動機制
在實際工作中，企業要調動起工作人員的積極性，發揮他們的潛能，採用不同層次不同崗位的競爭上崗機制，實現人力資源的最佳配置。在具體的用人機制中，企業採取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制，首先讓外聘工作人員對企業有一段時間的適應期，然後再看是否能發揮潛能。對於企業人力資源方面出現人崗不相適應的情況，要充分考慮到員工的感受，酌情進行處理。目前，我國很多比較大的集團公司在用人上，成功地引用了以人為本的用人機制，比如，海爾集團公司實行優秀員工、合格員工、試用員工三工並存的人才機制，河南許繼集團公司實行“末尾淘汰制”、“輪崗換崗制”等都在一定程度上，激發了員工的潛能，調動了員工的生產經營積極性，推動了企業在管理方法上的創新。
3.以人為本的激勵機制
激勵是調動員工積極性，激發員工創新意識的最有效方式之一。企業建立有效的用人激勵機制，可以發揮人力資源管理的最大優勢。按照馬斯洛的需要層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現需要，因此，根據人的需要層次不同對人的激勵機制也要具有多樣性，包括工資、獎金、津貼、職位晉升、改善環境、工作自由等，以滿足不同層次人的不同需要，充分落實以人為本管理理念的激勵機制。
三、企業在經濟全球化背景下人力資源 “人本管理”策略的探尋
以人本管理為導向，樹立新型的人力資源價值觀。人是企業活力之源、競爭之本，企業應當將員工看作組織決策的出發點和歸宿。面對經濟全球化的沖擊，當前我國企業在人力資源管理中，應轉變傳統的循規蹈矩、墨守成規式的人事管理觀念，建立新型人才觀。
1、樹立“知識自然流向最受尊重地方”的理念
構築人才高地，要使企業的急需人才引得進、優秀人才留得住，所有員工都能夠施展抱負、大有作為。做到這一點，最根本的一條就是要從觀念上、機制上、行動上真正體現以人為本、尊重知識、珍惜人才。
2、樹立“競爭出人才”的理念
在經濟全球化的趨勢下，行業間、地區間、國家間的人才競爭十分激烈。與此同時，企業內部有組織、非對抗性的競爭，也越來越引起人們的重視。傳統的“伯樂相馬”和“毛遂自薦”的方式已經不能適應現代企業的要求，企業應建立公平的舞台和賽場，讓“千里馬”和“毛遂”在競爭中脫穎而出。同時，適當的良性競爭可以激發活力、增加壓力、強化動力，使人人都有危機感，人人都有進取心，從而培養造就富有競爭意識和創新精神的各類人才。
3、樹立“人才是資本”的理念
人才不僅是第一資源，而且也是最重要的資本。人才既然是資本，就存在投資和回報的問題，存在資本如何增值的問題。人們花費在教育、健康、職業訓練等方面的投入本身就是一種投資行為，而尋找工作、完成任務、獲得薪酬，從經濟學的角度就是尋求人力資本投資的回報。對於企業來說，要通過創造良好的工作環境、營造先進的企業文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道，加大對人力資本的投資，促進企業人力資本的增值。同時，還應優化人才資本結構，充分調動各類人才的積極性和創造性，以相對少的投入求得盡可能大的人才產出效益。
參考文獻：
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3. 人力資源管理的核心
人力資源管理的核心
導語：人力資源管理的核心是什麼呢？是人還是企業資源呢？下面讓我們一起來了解一下吧！
先說說傳統的人力資源管理的六大模塊：規劃、招聘、薪酬激勵、績效管理、培訓發展、員工關系。
簡單來說，就是兩件事：
1.把合適的人放到合適的位置上（人盡其才）；
2.讓合適位置上的人努力工作，做出好業績（才盡其用）。
換句話講就是：將正確的人放在正確的位置，用恰當的方法促進他為公司做正確的事。基本上所有的HR從業者都了解六大模塊，我就不再贅述。
說說戴維·尤里奇的人力資源轉型突破，也就是我們常說的「三支柱」和「四角色」。
「三支柱」和「四角色」將傳統的人力資源管理六大模塊做了升華，並將人力資源部門的角色進行了重新的定位：從「服務和管理的職能部門」定位轉型為「能夠為企業創造更多價值的經營部門」。
不管是六大模塊還是「三支柱」，人力資源部門都需要間接地通過企業內的「人」去實現自身的價值。
每家公司戰略實施的基礎和經營目標得以實現的條件是組織人才的執行力，而執行力來源於兩個方面：員工的能力與意願。
員工能力總體來說是員工能夠用正確的方法做正確的事情，這個有三層含義：
員工能力和專業技術水平；
公司內部高效合理的工作流程；
公司發展方向與員工任務的.一致性。
員工意願總體來說是員工願意用正確的方法做正確的事情，工作意願來源於三個方面：
自我驅動，此項要素來源於員工的敬業度——組織氛圍、滿意度、個人職業素養；
公司拉動，此項要素來源於公司的薪酬激勵政策；
公司推動，此項要素來源於公司的績效考核政策。
總結一下，人力資源管理的核心是通過持續地提升員工個人能力和工作意願，從而提升公司的組織能力，最終實現公司的經營目標。 ;
4. 人力資源管理的核心是什麼
人力資源管理的核心是什麼
人力資源管理工作並不是獨立與業務活動之外的，而是與業務活動相伴而生的，是業務活動的合作夥伴。下面是我為大家帶來的人力資源管理的核心，歡迎閱讀。
一、企業人力資源管理核心命題是定位核心人才
對於不同行業的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業的核心人才，並對應其設計出一套行之有效的激勵、培養和發展的機制和制度，以確保企業的業務發展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發展勢頭。
對於製造行業而言，其核心人才是研發人員和營銷人員，研製出一個好的產品，並將其賣出去，對於製造企業是至關重要的，決定了企業能否做大做強。故而在製造行業內，研發人才和營銷人才的爭奪戰一直是火熱進行，如何保留和激勵研發人才和營銷人才也是製造行業內企業管理者需要高度重視的問題。
對於服務行業而言，其核心人才是市場開發人員和客戶服務人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺「物超所值」，市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現在許多服務行業內的企業將市場開發職能「泛高層化」，即所有的高層兼任著市場開發的職能，但專職市場開發人員仍然不可或缺，因為市場開發策略和步驟，還是需要市場開發人員統籌策劃和設計。
對於IT行業而言，其核心人才是架構設計人員和程序開發人員，他們是整個企業存在和發展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有IT企業最頭疼的事情，他們大多數是「宅男」，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業能力，給他們營造一種更舒適的環境，更放鬆的工作氛圍，可以激發他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰性的研發任務等等。
對於貿易行業而言，其核心人才是營銷人才和采購人才，一個負責「賣」，一個負責「買」，一個負責創造利潤，一個負責降低成本，只有這樣，貿易企業才能不斷發展壯大自己。隨著互聯網技術的發展，尤其是移動互聯網的發展，貿易行業已經發生了巨大的改變，如何藉助互聯網技術手段提高營銷效率和降低采購成本，是一個擺在貿易企業面前的問題，這里勢必要需要貿易企業的營銷人才和采購人才不斷突破思路、借船出海。
不管是哪個行業內的企業，我們均需要針對其核心人才設計出一套行之有效的「選育用留」的方法體系。
在「選」的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標准體系，從知識、技能、素養和文化價值觀等幾個角度來篩選優秀的核心人才，以保證選擇進來的就是「好苗子」。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務行業內的客戶做了任職資格標准體系設計的工作，幫助他們有效識別核心人才。
在「用」的方面，需要企業經營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權、期權激勵等手段，讓核心人才與企業結成利益共同體，綁到一個戰船上，為了一個共同事業目標共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞台和發展空間，只要有能力，從來不封頂。
在「育」的方面，需要企業設計出針對核心人才的培養發展體系，要不斷給他們「充電」，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做「資本」而不是「資源」，要捨得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認為一個班就解決能力培養的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統持續提升工程，不應該是一個班就可以一勞永逸的。
在「留」的方面，現在許多企業針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業，為了吸引並保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業迫切需要的人才沒有任何「後顧之憂」，比起他在大城市的工作環境和生活品質方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。
人力資源管理工作並不是獨立與業務活動之外的，而是與業務活動相伴而生的，是業務活動的合作夥伴。
當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略夥伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業務夥伴應在企業中應扮演好以下四種角色。
第一種是戰略夥伴。戰略夥伴這一角色是人力資源管理業務夥伴的終極目標。作為戰略夥伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，並據此對人力資源戰略進行及時調整;通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者;根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標;設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構;從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的.需求，並依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。戰略夥伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。
第二種是運營經理。運營經理一職是所有人力資源管理業務夥伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業務夥伴制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估並追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。
第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前眾多本土企業人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到「救火隊員」這一雅號。「救火隊員」的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件並處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲於奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率並不高。
第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業人力資源管理者的常態。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責。
研究表明，作為成功的人力資源管理業務夥伴，其角色特點主要可以歸納為：善於用業務語言描述人力資源管理問題、善於結合人力資源管理專業知識與業務知識來發現並解決企業內部問題、關注並支撐業務績效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰略夥伴，主要依賴於個人因素、崗位設計以及人力資源管理組織架構和預算。事實上，前兩項所佔的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然後才是經驗、動機和受教育程度等。
人力資源管理業務夥伴的每一種角色都需要相應的能力素質，並可以藉助有針對性的策略提高相應的能力。
正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：「價值由接受者決定。」他指出，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從人力資源管理者的服務中接受到什麼。除非業務部門認為人力資源管理者的服務為他們創造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應當從理解業務和業務需求開始。由此可見，提升商業意識，從業務部門需求的角度出發思考問題，是專業人力資源管理者面臨的一個重要挑戰。
5. 人力資源工作的核心
時代的要求，企業發展的需要，對現代企業的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現代企業的人力資源管理首要內容，在新時期應賦予新的內容和要求，同時搞好企業人才的選拔必須堅持以下原則：
一、人才的選拔
1.堅持企業領導要高度重視的原則。企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨乾和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標准和要求，由人力資源部具體負責，嚴格按照程序來執行。
2.堅持按照工作性質和崗位特點要求選拔人才的原則。最重要的是搞好企業的人力資源規劃，搞清楚企業各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值。
3.堅持“德才兼備”的原則。人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據。
4.堅持多渠道選拔人才的原則。信息時代的到來給企業人才的選拔提供了更為廣闊的空間，企業的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
5.堅持運用科學測評手段選拔人才的原則。科學技術的進步推動了人力資源管理的科學性，通過利用科學的測評手段，如專門測評軟體、面試、筆試、辯論等，了解人員的素質結構、能力特徵和職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠的依據。
二、人才的培訓
進行教育培訓是提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，加強員工對企業了解，積極培養儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經濟時代的到來，世界經濟一體化的發展，對企業人才的要求越來越高，企業間的競爭實質上是人才所擁有知識的競爭，因此，企業的員工必須進行及時的充電和學習，不斷進行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了企業的長遠發展就必須做好企業戰略性人才即優秀管理人才、專業技術人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學習和培訓，造就和培養一批素質高、能力強、業務精的復合型人才，使之成為企業增強競爭實力、謀求長遠發展的核心骨幹力量。企業的培訓工作必須針對不同員工的不同的培訓目標而進行，必須在徵求各部門需求信息的基礎上，按照pdca現代管理培訓方式，分層次進行。對員工進行的教育培訓，要達到如下目的：
1.知識更新;
2.能力培養;
3.思維變革;
4.觀念轉變;
5.心理調整。
市場經濟的發展客觀上要求企業逐步建立起一種完善的良性培訓機制，通過pdca模式的執行，及時地反饋培訓信息和情況，達到培訓的目的。
三、人才的激勵
建立完善的激勵和約束機制是充分調動員工積極性主動性、增強企業凝聚力的重要舉措。隨著市場經濟體制的日臻完善，適者生存優勝劣汰的市場競爭態勢體現得越來越明顯。現代企業對適應能力強、富有創新精神、綜合素質高的管理人員和專業技術人員更加需求，對人才的爭奪也日益激烈。因此，建立一套完善的激勵與約束機制，想方設法留住人才，並使所選拔的人才充分發揮作用，為企業的發展創造更多的價值，早已成為企業人力資源管理最重要的內容之一。馬斯洛的需求理論也認為：人有五種基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。可見如何建立一套能充分調動員工積極性，開發員工潛能的完整健全的激勵約束機制必然成為現代企業人力資源管理的核心課題。
1.建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，並結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責許可權高低、承擔風險和責任大小的原則;既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。
2.建立完善的福利和社會保障制度。企業發展的最重要的目的是為了佔領市場、贏得利潤、獲得可持續發展，其決定因素在於企業內部必須有一批致力於企業長遠發展的核心骨幹力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的後顧之憂，為企業的長期發展獲得不斷的動力源泉。
3.建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業應根據不同的工作崗位性質特點、職責許可權大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標准。組建由企業高層管理人員和專業人士構成的考核機構，根據工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業績考評為主，便於及時地掌握和了解員工工作情況，並及時將考評結果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發展的目標。
4.建立職責分明、有效放權的崗位責任制和員工能上能下、能進能出的動態競爭機制。根據企業不同崗位的工作性質、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，建立職權分明、權責明確的崗位責任制。崗位責任制應該既能充分調動員工工作的積極性，又能起到監督制約的作用。同時企業內部要建立公平競爭的人員流動機制，要做到能者上，庸者下，適時地根據企業發展目標的需要進行人員的更換和調整，確保在崗人員是工作的最佳勝任者，是企業發展目標實現的最佳人選。
5.搞好企業員工的職業生涯設計，是激勵員工為企業發展而努力工作的重要措施。作為現代企業人力資源管理的重要內容之一的職業設計，是實現員工人生價值、追求個人發展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應該根據工作性質、崗位特點、人才性格、專業和特長為其發展指明方向，制定明確的目標即做好新聘員工的職業設計工作，為培養企業後備和骨幹力量奠定堅實基礎。因此搞好企業員工的職業設計不僅關繫到員工自身發展的問題，更重要的是關繫到企業未來發展的戰略問題。
6.強化以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理。人本管理是企業管理者對人的管理從自然人過渡到經濟人再升華到社會人的最高境界。以人為中心的人本管理是現代企業的人力資源管理的核心內容，也是現代企業管理的最重要的課題之一。現代企業的人本管理應體現在以下方面：
(1)有一支團結奮進、凝聚力強的領導班子。現代企業必須要建立一個能不斷拼搏進取、團結一致、凝聚力強的行之有效、富有創新精神、辦事效率高的領導團體。只有強有力的領導班子的存在，才能保證企業"一盤棋"發展戰略的制定，才能保證企業最終發展目標的實現，保證企業在競爭中保持優勢地位，在風浪中不斷發展、壯大。
(2)實現企業騰飛發展和員工自我價值實現的雙贏管理。企業作為一個經濟組織，其建立的最終目標是獲得豐厚的利潤，佔有充分的市場，取得騰飛發展，保持永久的發展趨勢。員工是企業戰略目標的執行者和實現者，是在企業的發展中尋求自我價值能夠得到實現的因素。企業的領導在制定企業的長遠發展戰略的同時，必須要全盤考慮到企業員工的不同的需求層次，建立能夠滿足不同類型的`員工需求的激勵機制，把員工的個人發展和自身價值實現同企業的騰飛發展緊密聯系，為不斷尋求個人價值的實現而努力。努力建立一種企業的發展目標和員工個人價值雙豐收雙贏的新型管理模式。
(3)造就科學先進的企業文化、經營思想和理念。企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企業必然要追求的卓越內容。企業文化體現了企業的核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業管理者和員工豐富的優秀企業管理思想的內涵和風格。優秀的企業文化、科學的經營管理思想和理念是指導企業發展的思想源泉，是企業戰略目標實現的思想保證。現代企業競爭的需要客觀上要求企業的文化建設必須以卓越、創新、高效為核心。
(4)講究領導風格和藝術。企業管理者的人格魅力和領導風格也是緩解員工情緒、調動員工積極性、激勵員工努力工作的重要方面。
(5)尊重人、關心人、理解人、信任人。員工是企業的主人，是企業這個大家庭中最核心的成員，是推動企業在市場經濟的競爭風浪中勇往直前，取得最後成功的決定因素。以人為中心的人本管理客觀上要求企業的管理者必須信任、關心、愛護、理解、尊重員工，經常與員工進行交流和溝通，及時了解員工的工作情況和思想狀況，及時發現並處理好員工的問題。企業的領導者要和員工打成一片，充分把自己融入到員工中去，同員工同甘共苦，把員工作為自己的朋友去愛護、關心和尊重。
(6)建立協調、公平、平等的民主參與企業管理制度。企業的領導要經常走入基層，聽取基層員工的建議，及時解決他們的困難。企業應通過多種形式的民主制度來規范和約束員工行為，提高員工的參與意識，讓員工真正把企業當作自己的家園來精心照顧和愛護。企業員工應通過自己的組織——工會的領導，積極地獻計獻策，為企業的發展多做貢獻。
四、人才的配置
如何合理使用人才，充分發揮優秀人才的作用，不僅關繫到企業吸納的人才自身發展的問題，更重要的是直接關繫到企業如何實現人才發展戰略，也是按照市場競爭的要求、企業崗位的需求來合理調配和使用人力資源，充分調動人才積極性和發揮其潛在能力的核心問題。做好企業的人力資源的配置工作，首先要求企業的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構預期可能出現的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關政策及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預測，及時了解產品市場需求、預期生產經營變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等，保證企業對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業內部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質結構、能力高低、對所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現人力資源配置最優化，保證人才在推動企業發展為企業做貢獻的同時，還能夠使自身的優勢和特長得到充分的發揮，極大地促進自身素質的提高、能力的增強和知識的升華及自身價值的實現，真正實現企業和員工的雙贏。
6. 人力資源管理的核心是什麼
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
7. 人力資源管理的核心內容是
人力資源管理的核心業務
包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業務的首要環節，它是企業不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業人力資源開發的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業提升員工素質的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標准對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結構的設計、員工薪酬的計算與水平的調整、薪酬支付等內容，它是企業對員工實施物質激勵的重要手段。
8. 人力資源管理的核心問題是什麼
人力資源管理的核心問題是：激勵人的內在潛力。
解析：激勵機制是人力資源開發與管理的核心問題。在管理活動中，對員工激勵的目的是調動員工工作的主觀能動性。提高工作效率是人力資源管理問題的目標。
人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。
人力資源管理的目標是：
（1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
（2）為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
（3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
（4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.
（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。