1. 人力資源崗位面試時，面試官常常會問到的專業題目有哪些求解答！！謝謝～～～
人力資源崗位面試時，面試官常常會問到的專業題目有：
題目一：假如你是某單位的工作人員，領導交給你一項對你來說可能比較棘手的任務，你准備怎樣完成這項工作？
【測試目的】：測試被試計劃組織協調能力，要求被試應考慮到明確的工作目標和要求，據此選擇工作方法，安排工作流程，調配人、財、物資源，協調組織各方共同完成任務
【評分參考】：優：計劃安排周全，能合理的安排資源，組織協調各方面力量共同完成任務。
好：有較周全的計劃安排與切實可行的調研方法；組織協調各方面力量共同完成任務。
中：有計劃安排；有協調的意識，但計劃安排不夠周全。
差：計劃安排漏洞多，缺少協調意識；或誇誇其談，不切中要害。
題目二：某醫葯總公司正面臨組建集團化公司的問題，您認為組建的集團公司與下屬的子公司之間責、權、利方面應如何協調？
【測試目的】：測試被試解決復雜問題的能力主要考察被試分析問題、解決問題、靈活應變等方面的綜合能力
【評分參考】：優：分析有理有據，切中要害。能分別從集團公司和子公司的權、責、利進行協調分析。分析內容全面。能提出比較有創意的見解。
好：分析條理比較清晰，基本能切中要害。能分別從集團公司和子公司的權、責、利進行協調分析。分析內容比較全面。能提出有見地性的見解。
中：分析基本上能抓住問題核心，基本能從集團公司和子公司的權、責、利相協調角度進行分析。分析內容基本全面。能提出自己的見解。
差：分析思路零亂，邏輯性差。不能從集團公司和子公司的權、責、利相協調角度進行分析。分析內容空洞。不能提出自己的見解。
題目三：如果在工作中，你的上級非常器重你，經常分配給你做一些屬於別人職權范圍內的工作，對此，同事對你頗有微詞，你將如何處理這類問題？
【測試目的】：測試被試人際溝通能力即將被試置於兩難情境中，考察其人際交往的意識與技巧，主要是處理上下級和同級權屬關系的意識及溝通的能力
【評分參考】：優：感到為難，並能從有利於工作、有利於團結的角度考慮問題，態度積極、婉轉、穩妥地說服領導改變主意，同時對同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，並適當進行溝通。
好：感到為難，但基本能從有利於工作、有利於團結的角度考慮問題，能用比較積極、婉轉、穩妥態度說服領導改變主意，同時對同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，並適當進行溝通。
中：感到為難，但又不好向領導提出來(怕辜負領導的責任)，私下裡與對你有意見的同事進行溝通，希望能消除誤會。
差：不感到為難，堅決執行上級交代的任務，並認為這是自己能力強的必然結果。
題目四：你認為人力資源總監這個崗位需要團隊領導能力嗎？請舉出一個你以前在工作中親身經歷過的成功或失敗的例子並做出解釋。
【測試目的】：測試被試團隊領導能力主要考察被試者是否具有相關工作經驗及在團隊領導中怎樣和諧的處理團隊中人員之間的相互關系
【評分參考】：優：語言流暢，條理清晰，所舉事例對被試者的團隊領導能力具有很強的說服能力。
好：談吐自然，條理比較清晰，所舉事例能充分說明被試者的團隊領導能力。
中：談吐比較自然，條理比較清晰，所舉事例基本能說明被試者的團隊領導能力。
差：談吐不自然，條理不大清晰，所舉事例不能說明被試者的團隊領導能力。
題目五：在以前的工作中，您對您的下屬怎樣激勵？請舉出一個在以前工作中親身經歷過的成功或失敗的例子並做出解釋。
【測試目的】：測試被試激勵能力主要考察被試者是否具有相關工作經驗及在良好激勵下屬的能力
【評分參考】：優：語言流暢，條理清晰，所舉事例對被試者的激勵能力具有很強的說服能力。
好：談吐自然，條理比較清晰，所舉事例能充分說明被試者的激勵能力。
中：談吐比較自然，條理比較清晰，所舉事例基本能說明被試者的激勵能力。
差：談吐不自然，條理不大清晰，所舉事例不能說明被試者的激勵能力。
題目六：為什麼想離開目前的工作？什麼時候能來上班？
【測試目的】：了解被試者的價值觀。
【評分參考】：優：語言流暢，條理清晰，能清晰、合理的表達被試離開目前工作的原因和來公司上班的時間。
好：語言比較流暢，條理清晰，能比較清晰、合理的表達被試離開目前工作的原因和來公司上班的時間。
中：談吐比較自然，條理比較清晰。基本能清晰、合理的表達出被試離開目前工作的原因和來公司上班的時間。
差：談吐不自然，條理不大清晰。不能清晰、合理的表達出被試離開目前工作的原因和來公司上班的時間。
題目七：在一個風雨交加的傍晚，你駕著車經過一個車站，車站有三個人正在那等車，一個是你的夢中情人，你做夢都在想，要是我能再遇到她，一定不再和她分開；一個是醫生，他曾經救過你的命，一直以來你都想好好的報答他，還有一位病人，如果不及時將他送去醫院，可能會死去，可是你的車只能載一個人，這時你應該怎麼辦？
答案：留下來陪夢中情人，讓醫生開車送病人去醫院!
題目八：績效管理包括哪幾個環節？以及每個環節的關鍵點？請結合您以往的工作經歷闡述如何才能保證績效考核不流於形式？
（1）我認為績效管理有四個環節，制定科學的績效考核計劃、績效考核的執行、績效考核的檢查與反饋以及績效考核後期的處置，四個環節構成一個PDCA循環。
1、制定績效考核計劃要根據企業的發展情況，選擇合適的績效考核方法，在指標設計時注意遵守SMART法則（具體、可量化、可實現、現實、有時限）；
2、績效計劃執行時，一是要全員輔導，所有參加績效考核的員工都要知道實施績效考核的目的，以及自己的關鍵指標；二是績效考核結果都要反饋到被考核人。
3、績效檢查與反饋要注意使被檢查人處於主動地位，面談時避免使用籠統語句，要有具體數據或事例，並根據考核結果制定改進計劃，進行總結和跟進。
4、績效後期處理包括一是根據績效改進計劃對員工進行輔導或培訓；二是根據結果對員工進行工資、獎金分配和晉升及人事調整；三如有必要對績效考核計劃進行修正。
（2）為確保績效考核不流於形式，我認為要從以下幾點注意：
1、從高層到基層的全員重視；
2、溝通貫徹於績效考核體系的全過程；
3、建立良好的績效申訴通道；
4、科學的績效體系。
題目九：如何才能獲得有效的培訓需求？如何衡量培訓效果？
1、對企業管理人員的培訓需求，一是通過績效考核的評估情況，確定管理人員績效水平低的原因，以確定如何通過培訓來解決問題；二是通過能管理人員專業知識和業務能力進行分析，結合工作所在崗位的工作分析制定培訓需求；
2、對一線操作人員要根據操作規程和崗位規范，對現有工人的水平和責任心等進行比較，確定培訓需求；
二、衡量培訓效果，可在培訓結束時，採取問卷調查、觀察受訓員工實際工作情況、通過受訓後的績效考核結果分析等方法進行衡量。
題目十：關於勞動合同
1．正式員工：勞動合同到期，如何辦理終止或續訂合同的手續？
2．在勞務合同下和實際用工過程中，用工企業、勞務公司、勞務工個人三者之間是什麼合同關系？當發生實際管理問題時（工傷、糾紛等）應如何界定三者之間的責任？
答案：在勞動合同到期一個月前，根據公司對員工的評定，對要辦理勞動合同終止或續訂的員工，提前30日將終止或續訂合同意向以書面形式通知勞動者，經協商辦理相關手續。勞動合同法規定，在續訂合同時，續訂的勞動合同期限由雙方協商；協商未達成一致的，其續訂期限從簽字之日起不得少於1年；勞動者在用人單位連續工作滿10年以上的，勞動者可要求續訂無固定期限勞動合同。
用工企業與勞務公司是勞務輸出合同，是種服務合同，勞務工與勞務公司簽訂僱傭勞動合同，與用工企業不存在僱傭關系，當發生工傷、糾紛等時，因為企業與勞動者沒有合同關系，所以不承擔責任，但用工企業要為勞務工提供相應的安全生產保障等，所以有時候會被作為連帶責任處理，負一定的責任。
題目十一：如何使企業的規章制度對員工具有法律效力？
一、制定的規章制度不與國家的法律法規相沖突，即要注意規章制度的有效性、實用性；
二、各種規章制度的告知，就是作為合同附件或發文、培訓等形式，告知員工。
題目十二：論述題（結合工作實際詳細闡述）
您認為工廠招聘工作的難點是什麼？請結合您以往的工作經歷談談如何做好工廠招聘工作。
答案：招聘工作的難點，我認為主要有以下幾個方面，一是招什麼樣的人，大部分公司的員工素質評測和工作分析做的不完善，對需招聘員工的任職要求及資質要求要求不明確；二是面試的流程不完善，不能通過完整的面試體系，真正招到合適的人員，達到「人適其事，事宜其人」的人才匹配原則；三是由於地域性或其它原因，部分工種存在招聘難點。
我現在從事工作公司是紡織後整理公司，車間溫度較高，另一方面公司地處偏僻，生活交通多有不便，所以人才流失率較高，招聘工作一直是我們公司的一個難題。
任職後，一方面建全公司的崗位職責和崗位任職條件文件的編寫與完善，另一方面完善招聘制度，設計合理的結構化面試程序，拓展招聘渠道，對於車間工人，一方面加強與各勞動力市場的聯系，另一方面加大員工內部推薦制度，鼓勵員工介紹新工人入廠，同時加強對車間的建設，改善員工工作環境（如安裝風機、配備降溫飲料等）。
對於工廠的管理人員，外部招聘時首先是通過勝任力分析和崗位分析，確定所需崗位的基本情況，通過合理的面試流程，在人才能滿足任職崗位的同時，將公司的實際情況（交通、生活等方面）告訴應聘人員，使招聘到的員工在入職前就能了解所從事工作的特點及個人工作所處的環境，避免員工流失率太大。
加大內部員工招聘的力度和員工的培養，通過公司的培訓計劃，提升員工管理水平，個人職位提升機會增大，可提高員工的忠誠度，另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填補。
題目十三：論述題（結合工作實際詳細闡述）
某日，某部門經理A找到人力資源經理，反映其下屬B工作不負責任、業績平平、無法貫徹上級的思路，要求予以辭退。人力資源經理馬上下去核實情況，B認為自己的工作很努力，只是經理故意為難自己。作為人力資源經理，請您分析出現此類狀況的原因，以及如何處理？
答案：
一、我認為產生這種狀況的原因：
1、此部門經理A缺少與此員工的有效溝通；
2、下屬B所處崗位的崗位職責不清楚，無正確衡量工作業績的數據；此員工的績效考核失控，無法正確反映工作業績。
二、解決方法：
1、公平的看待每方，不偏袒任何一方，迅速介入，避免糾紛升級；
2、與每個當事人進行面談，對員工的工作業績、工作態度進行評價，堅持數據說話，有數字有事例；
3、根據面談結果，分析判斷事件原因，和雙方一起協調解決問題。
2. 企業人力資源管理
摘要
當前，隨著社會的不斷發展，傳統的企業管理方式已經不足以滿足當前不斷增大的市場競爭力。中小企業是國民經濟發展的中流砥柱，對於我國的經濟推動至關重要，不過中小企業由於體量較小，核心競爭力較差，因此在競爭激烈的市場中難以發展。事實上，對於企業來說，市場競爭不僅是資源的競爭，還包括企業人才的競爭。而且事實上，人才對於企業或許更加重要。因此，中小企業想要在競爭激烈的市場下求得生存，並且取得較長遠的發展，就要十分重視人力資源管理。激勵機制是人力資源管理中的重要內容之一，激勵機制的建立與否、運行程度的深淺及其是否科學合理，關乎企業的核心競爭力。本文將就中小企業激勵機制機制存在的問題進行分析研究，並提出針對性的對策。
關鍵詞：中小企業；激勵機制；問題；對策
Abstract
At present, with the continuous development of society, traditional enterprise management methods are insufficient to meet the current increasing market competitiveness. SMEs are the mainstay of the national economic development, which is crucial for China's economic promotion. However, SMEs are difficult to develop in a highly competitive market e to their small size and poor core competitiveness. In fact, for enterprises, market competition is not only the competition of resources, but also the competition of enterprise talents. And in fact, talent is perhaps more important to the business. Therefore, SMEs want to survive in a highly competitive market, and to achieve long-term development, we must attach great importance to human resources management. Incentive mechanism is one of the important contents in human resource management. The establishment of incentive mechanism, the degree of operation and its scientific and reasonable, are related to the core competitiveness of enterprises. This paper will analyze and study the problems existing in the incentive mechanism of SMEs, and propose targeted countermeasures.
Key words：SMEs; Incentives; Problems; Countermeasures
前言
中小企業是我國經濟發展的引擎，發揮著穩定社會秩序和增加就業率的重要角色，充當著我國市場經濟發展的主角。激勵機制是企業發展的核心，也是企業提升自身核心競爭力的關鍵因素。企業之間的競爭究其原因就是企業中員工實力的對抗，因此如何保障企業員工能夠積極參與到企業之間的競爭，是激勵機制活動的重中之重。現實生活中往往出現由於激勵機制存在的缺陷和不足而導致的企業在市場競爭中的巨大損失。所以制定一項科學、合理的激勵機製成為企業在競爭活動中的制勝法寶。
一、中小企業概述
中小企業是一個相對的概念，它是指相對於大企業而言，其人員規模、資本規模與經營規模都比較小的經濟單位。同時中小企業也是- -個動態的概念，過去被稱為大企業的，現在可能只是中等企業，而現在是小企業的，若千年後可能會發展成為大企業。中小企業也是一個比較復雜的概念，在不同的國家會有不同的定義和標准。
我國2002年頒布的《中華人民共和國中小企業促進法》中指出:中小企業是指在中華人民共和國境內依法設立的有利於滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬於中小型的各種所有制和各種形式的企業。
二、激勵機制概述
（一）激勵的內涵
在過去，「激勵」一詞本只是心理學專業術語，其意思指的是鼓勵所激勵對象做出某個行為的心理過程。不過如今已經被學者引用到了管理學之中。現今，「激勵」又指的是企業採取某些方法或者手段來鼓勵企業員工通過自身的努力去追求生活、工作目標的意願程度。激勵已經成為管理學中人力資源開發與管理實現的主要手段。在企業的人力資源管理中，激勵的主要表現就是去滿足或限制員工的需求[1]。為了使企業員工能夠在企業的工作中成功完成領導所交付給他們的工作，激勵員工的工作動力，並激發他們的熱情和創造力非常重要。不難發現，現代企業實施激勵的基本目標是激勵員工工作，在實現組織目標的基礎上滿足他們的發展需求，不斷提高企業員工對工作和業務的滿意度並保持熱情。促使其為工作激發自身的創造力。
（二）激勵機制的概念
激勵機制主要是指由於特定組織系統中激勵手段或者激勵方法的相互作用，這是激勵客體與激勵主體之間關系的總稱。從企業人力資源管理的角度來看，企業激勵機制指的是現代企業的相互關系結構，包括企業的運作方式和發展方式。但是，企業員工的動機不僅僅是滿足員工的發展需求[2]。事實上，激勵措施是以滿足或限制的形式進行的。有必要通過組織改進一些激勵員工的措施並滿足他們的需求。確保績效獎勵的可持續性，以及有效控制的程度。激勵機制是通過合理化系統反映員工與公司之間的互動。激勵機制應該是人力資源管理的整個過程中各種激勵機制或有機組合系統的集合。比如，規劃和組織設計，招聘和配置，培訓發展，績效管理，薪酬和福利以及勞動關系管理。從激勵機制的作用角度來看，激勵機制是動力機制與約束機制之間的矛盾，或者是對立統一的組合。在企業中，激勵是面向以人為本的管理方式，激勵機制是以企業的制度為導向的。人性化和制度化的結合是企業管理者所追求的目標。一旦激勵機制的制度形成，就會固有地對組織系統本身起作用，使企業的功能處於一定的狀態，進一步影響企業的生存和發展。
（三）激勵機制的內容
1.物質激勵
物質激勵是最基本和最具刺激性的激勵措施之一。物質是萬物的基礎。物質需求也是人們最基本的需求：服裝，烹飪，膳食，生活，工作和其他活動和活動都來自提供物質信息[3]。在這種情況下，物質激勵對任何人都有一定的激勵作用，但不同的人在不同的時期對於物質的需求傾向是不同的。物質激勵是企業激勵的基礎，也是企業常用的最重要的激勵措施。物質是人類生存的第一需要，是所有社會活動的基礎和基礎。物質激勵是刺激的手段之一，是激發員工積極性並鼓勵他們努力工作的途徑。
2.情感激勵
情感激勵是利用良好的情感關系激發企業員工的工作積極性，從而採取激勵方法來提高效率，探究不同人們的不同發展潛能。情感是人們行為最直接的因素之一。每個人都想要不同的情感。相比較於物質激勵方面，情感激勵更注重滿足精神和精神健康需求以及人的心理健康。今天，情感需求已成為人口的主要需求，這也意味著需要確保為人力資源管理者建立強有力的激勵機制。在使用物質激勵的同時使用情感激勵措施可以有效地培養人們的生活和工作能力以及團隊合作的能力，並加強他們對企業的歸屬感。
三、中小企業建立激勵機制應遵循的原則
（一）持續性原則
為了在人力資源管理流程中形成激勵機制並確保激勵機制具有持續影響，企業必須持續性運行企業的員工激勵機制。持續性的保持激勵狀態下，在此基礎上，員工可以努力獲得所需的激勵[4]。這種激勵機制不應該被中斷或修改，而是可以根據公司的實際需求和能力量身定製，並且可以不斷滿足員工的需求。如果激勵機制因特定原因而中斷，則可以解決員工對員工的熱情，使激勵機制難以再次產生積極影響。
（二）效能性原則
在企業人力資源管理激勵機制中，效能性原則是其主要原則。企業人力資源管理流程中的激勵機制只有具備實用性時才有效。也就是說，激勵機制必須可以為企業產生商業利益。如果激勵機制僅僅是為了鼓勵員工，而沒有充分考慮到公司的實際需求，那麼激勵員工的過程效率低下，這對公司沒有任何價值。一旦激勵員工之後，那麼可以為公司創造的利益就必須是可預測的。企業實施的激勵機制必須是有意義的，即效率在於人力資源的整體管理。激勵機制的關鍵要素是只有在設計激勵機制時，充分考慮其實際效果並預測這種影響，公司才能在實施激勵機制的同時獲得一定的收益。
（三）實用性原則
人力資源管理進程中的激勵機制應基於實用性原則。如上文所述，在企業人力資源管理中，激勵機制主要有兩項，即物質激勵和精神激勵。當然，並非所有的企業員工都適合物質激勵或精神激勵，因為一些員工對物質激勵的價值比對精神激勵有更好的理解。推動激勵機制可能使企業人力資源管理的激勵機制不切實際，從而導致激勵機制失去自身的作用。因此，在設計激勵機制時，企業必須充分考慮激勵機制的作用，尤其是這些對象的實際需求。
四、中小企業建立激勵機制的必要性
（一）激勵機制能夠增強團隊凝聚力
通過實施激勵機制，公司員工有更多的發展機會，公司的認同感和歸屬感也會增加。簡單來說，企業就像一個位於中心位置的磁鐵，被大量員工包圍，通過圍繞業務進行組織。這增強了員工之間的相互理解，並對企業文化形成了一種認同感，從而促進了業務發展[5]。這一切的基本原則應該是公司具有良好的發展前景，吸引大量員工，這可以使員工與公司形成良好的認同感，從而增強公司的凝聚力。
（二）激勵機制有利於增強企業競爭力
如果企業希望在激烈的競爭中實現可持續發展，必須要具備一些較高的企業效益，如此才能保證企業在每個階段執行的任務都能夠完成。又因為企業的效益最重要的一點就是由企業的員工來決定的。因此，企業需要知道如何使用激勵措施並展示員工的價值，以便公司可以在這種環境下實現可持續發展。
（三）激勵機制有助於提高員工的工作積極性
研究表明，如果企業擁有完整的激勵機制，員工可以在工作中發揮超過80％的潛力和效率。沒有有效的激勵機制，員工效率就會大大降低。從某種意義上說，企業必須支付一些精神或物質獎勵來實施激勵制度，以增強員工的自尊心，提升他們的個人素質，促進他們的努力。作為激勵系統實施的一部分，可以刺激員工自身的潛力，進一步促進公司的發展。
五、中小企業激勵機制的實際應用現狀
（一）企業內部缺乏公平性
我國企業內部的不公正現象實際上非常普遍。在薪酬，獎勵和懲罰以及發展機會方面；領導的親信與非親信之間，各個部門之間，新老員工之間都可能存在大量的不公正現象，這嚴重影響了員工的積極性和穩定性，影響了公司的經營和發展。因此，企業家必須高度重視企業內部的公平保障。公平對公司來說非常重要，因為公平有助於充分調動員工的積極性，並使他們能夠看到無論員工的親和力和地位如何，每個人都受到同等尊重，並有相同的機會去看待和工作。
（二）激勵機制的方式不科學
在當今社會，員工在企業人力資源方面的方式是不科學的。人力資源是企業在市場競爭中最重要的資源之一，其在決定企業的生存和發展方面發揮著重要作用。在人力資源管理中，必須認真運用科學原理，科學管理人力資源是做好人力資源管理的必要前提。換句話說，必須在科學，分配和管理領域規劃人力資源管理，並且必須在人力資源管理的日常工作中實施。對於企業和機構而言，理性招聘和合理地人才培訓是企業整體工作的重要組成部分。徵聘人力資源是否科學合理的問題取決於社會的公正和公平性質。可以說，影響非常深刻。當前社會對於人力資源的關注程度如此之高，如今大學畢業生人數眾多，但是就業機會少，因此競爭激烈。招聘人力資源是人力資源管理的基礎工作。企業和機構缺乏科學的招聘制度會削弱員工的積極性。
（三）激勵缺乏差異性、形式單一
目前，我國企業人力資源管理中使用的激勵形式非常單一，缺乏差異性。大多數企業的激勵都集中在工資和獎金上，只是單純的關注物質層面而不是其他層面的獎勵。然而，純物質獎勵也有一些缺陷[6]。根據馬斯洛的需求理論，員工在日常工作中的需求，即對激勵的需求是根據員工自身的努力程度和企業的發展程度而變化。在許多情況下，如果企業管理者無法正確確定員工真正需要什麼，那麼該員工將很可能選擇離開公司，因為請求未得到滿足，這是公司嚴重人才流失的關鍵。單方面追求物質激勵雖然在當前我國居民的收入水平情況下作用非常有意義，因此物質激勵措施尤為重要。但單方面尋求物質激勵措施很容易使員工產生盈利心理。企業的物質激勵方法主要包括工資激勵，此外還有員工獎勵與業務績效相結合。員工的收入金額與公司人力資源的效率直接相關。這種僅使用工資作為激勵的激勵方法涉及員工的焦慮並影響工作氛圍，因此有必要盡快改進。
（四）缺乏完善的績效考核及評估體系
在我國企業的發展中，大多數企業的績效評估問題都不完善，其中最重要的問題就是公平、公正。在公司的人力資源管理中，績效、評估是一個極其重要的因素，它基本上反映了所有員工的工作效率和結果。如果在完成這項工作期間出現不公平問題，就會影響績效評估結果的真實性，也將影響後續評估工作。
但是，在公司績效評估的發展過程中，通常情況是人力資源管理部門來完成。除了人力資源管理部門經常會存在其他部門不配合的情況，這就使評估工作變得困難。評估考核是企業激勵機制的前提，上述存在的情況將使評價工作缺乏根據，並且由於公司的評價標准尚未完善，也會使激勵機制變得毫無根據。這對於企業內部表現優異的員工是不公平，極有可能導致員工對公司的不滿並失去信心，甚至嚴重導致企業人才大量流失，這對員工的長遠發展極為不利。公司經營業績是衡量企業競爭力的關鍵指標之一。這對促進可持續企業發展也至關重要。只有員工具有較高的績效水平，才能提高公司的整體水平。通過實施有效的激勵措施，員工可以更加努力地工作，然後採取主動和創造性來提高他們的專業地位，並最終提高公司的整體績效。
六、中小企業激勵機制問題的對策建議
（一）保證企業內部的公平競爭
社會經濟非常重視公平和公平原則，這一原則在商業中也很重要。每個人都希望得到公平對待。為了使激勵機制以公平、公正的方式實施，有必要嚴格遵循系統內容以獲得獎勵和懲罰。只有實際的實行制度才能吸引員工的關注度力。對於獎勵和處罰，可以創建適當的公共公告，以使員工感受到激勵機制的價值。對員工的激勵必須基於對個人的公平和公平原則，創建一套適合業務發展的激勵措施，並應用並嚴格尊重該系統[7]。此外，還必須與評估系統相關聯，以加強鼓勵他們的潛力。企業需要了解員工的需求，正確評估工作質量，收集並認真分析激勵信息。同時，有必要建立一個透明、公開的招聘制度，讓競爭者在平等的公平競爭環境中展示自己的才能。在發展過程中，企業也不能忽視人才文化。當他們參加培訓時，可以感受到自己的成長，並在競爭過程中認識到自己的腳步。因此，可以有針對性、有選擇地提高自身的整體價值。為確保公司內部的公平競爭，公司可以定期舉辦研討會或專業培訓，使員工能夠接受企業文化建設，提高專業知識，改變公司原有的印刷員工，增強公司的商譽。
（二）科學制定有效的激勵機制
企業激勵機制的科學性，是指激勵機制要有制度化、程序化，同時還要符合本企業和本企業員工的特點和實際情況。企業必須系統地分析，收集，組織和激勵信息和相關要素，全面了解員工的需求和工作質量，並不斷建立基於勞動力發展的實際激勵機制。科學的激勵機制是激勵員工以最高效率執行的基本保證。同時也是生產和管理活動協調，有序和高效運作的重要支撐。在企業人力資源管理過程中，企業領導者必須認識到激勵機制的重要作用。這就要促進企業的科學發展，特別是在人才就業和培訓過程中，有必要明確人才對企業發展的重要性[11]，並建立一個相對完善的激勵機制，滿足員工和企業所需的業務發展需求。在傳統的企業管理中，員工和企業的利益都很薄弱，員工的積極性很弱，尤其是那些容易激發員工滿意的嚴謹的管理方法。要注意員工的觀點，結合員工的利益，明確員工的需求。最好確保激勵機制滿足大多數員工的需求。獎勵盡可能使員工熟悉公司的要求和計劃，鼓勵員工為社會創造價值，讓激勵機制不再形同虛設。
（三）建立多元化的激勵機制
眾所周知，科學的激勵機制應該隨著公司內部和外部環境的發展而不斷發展，這種環境一直在不斷發展。因此，有必要制定滿足企業發展需要的不同激勵方法。應該指出的是，當企業制定人力資源管理激勵機制時，不僅要結合公司的實際情況，還要注意其活動的演變和方向，以及國家政策的調整。如此才能夠有針對性，科學和可持續的激勵措施。了解每位員工的家庭背景和生活條件，並將多層次和多級獎勵應用於不同的員工職位[8]。一些員工需要物質激勵來提供薪酬增加和傭金方面的激勵。一些員工需要時間與家人共度時光，因此獎勵可以是假期。對於工作中沒有自信心的員工，應當給予更多的精神肯定和鼓勵，給予他們更多展示自我的機會等。精神鼓勵和物質激勵的結合只有真正激發員工的工作積極性和熱情才能滿足雙重要求。
面對中小企業普遍存在的激勵機制單一的問題，在當前人力資源管理的發展中，必須積極採取多元化激勵措施，充分滿足員工的需求，激發員工的積極性。進而能夠促進公司的長遠發展。如今，應結合物質激勵，精神激勵和情感激勵，為員工創造整體激勵，營造對公司的歸屬感，增強公司的凝聚力。首先，物質激勵是最基本的激勵措施，也是員工生存的基本需求。目前，可以定義薪酬，福利和獎金等激勵措施，以滿足員工的物質需求。其次，公司必須回應員工的精神需求，結合物質和精神，通過推薦會議，結合獎勵和獎金，獎勵證書等，以滿足員工的精神需求。最後，一旦改善激勵措施，就必須創造具有獨特特徵的企業文化，營造良好的文化氛圍，營造舒適輕松的員工工作環境。滿足精神和情感需求，提高員工對公司的滿意度，有效防止人才流失。
（四）建立完全的績效考核及評估體系
績效管理是人力資源管理的核心，具有重要的實際意義。所謂的績效是指個人或組織在數量，質量和效率方面執行各種既定任務的情況。為了實現反映現場員工績效和能力的績效評估和評估，應披露績效評估的方法，內容和標准，並應在多個緯度對客戶的績效和行為能力進行客觀評估，以鼓勵員工不斷提高他們的表現。公司需要改進績效管理系統和價值分配系統：建立日常工作記錄，記錄每個員工的績效，作為晉升，獎勵和懲罰的基礎。另一方面，創建一個特殊的貢獻記錄，以獎勵優秀人才。根據職位，我們將制定不同的激勵政策，建立有競爭力的全職招聘制度，並為有才能的個人提供一個展示和鼓勵員工努力工作的論壇。在整個績效評估過程中，為確保績效管理以公開，公平和公平的方式進行，需要進行一些監督工作。績效管理的目標是通過評估員工績效來確定優勢和劣勢，然後根據相關業務的需求制定個人員工能力和質量改進計劃。發展和每個員工的具體情況。通過與員工的溝通，組織各級管理層使員工能夠發現自己的優勢和劣勢，並制定改進計劃，以實現提高個人績效的目標。為了有效實施績效管理，有必要加強與員工的溝通，幫助他們不斷進步。
在企業的發展中，為了實現人力資源管理的適當發展，充分調動員工的積極性，應當建立激勵機制機制。但在企業的發展中，僅僅是建立激勵機制是不夠的。因為在企業的發展過程中還需要績效評估和評估系統與之相對應。評估和評估公司績效的制度是實施激勵機制措施的前提。如果公司的員工無法進行良好的績效考核，則無法有效行使激勵機制的作用。因此，公司必須根據不同崗位的情況為相應的員工創建任務，編制完成日常任務的報告，並根據員工的實際工作情況進行相應的表示，以反映雇員。真實的工作情況。此外，還應將專業能力和員工的整體素質作為評估的內容，以便完成員工評估。
參考文獻
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致謝
我首先要感謝我的論文指導老師。指導老師對我論文的研究方向做出了指導性的意見和推薦，在論文撰寫過程中及時對我遇到的困難和疑惑給予悉心指點，提出了許多有益的改善性意見，投入了超多的心血和精力。老師對我的幫忙和關懷表示誠摯的謝意！
此外，還要感謝朋友以及同學們在論文編寫中帶給的大力支持和幫忙，給我帶來極大的啟發。也要感謝參考文獻中的作者們，透過他們的研究文章，使我對研究課題有了很好的出發點
3. 阿里巴巴的HR為什麼和其他互聯網的HR不同，那麼引人關注
因為阿里巴巴的hr都是站在馬雲的角度，用鼻孔視人 ，所以他可以牛逼哄哄的，扯張虎皮做大旗……。
怕就怕原來 hr親手配鄭勸退的核心關鍵崗位員工，被傳競爭對手又翻倍待遇重用，老闆聞信後又下死命令， Hr必須將該員工請回公司，而且不惜一切代價的那種， Hr自覺 臉面全無，結局無法挽回，只能自個捲起鋪蓋辭職走人！
作為一個曾經接觸阿里，經常參加阿里各種培訓學習的阿里外包人員，這樣說，阿里任何層級組織都會有專門的HR，對該組織的所有人員進行監督，HR可以決定你的績效獎金晉培判頌升降職去留。同一層級里HR是獨立的，實線匯報對象是上一層級的HR，虛線匯報對象是部門LD，可以說她比你的LD，更能決定你的一切，個人是非常討厭同層級的HR的，所了解的這一類人都特別能裝逼，特別的虛偽，永遠都在挑別人的毛病，都認為只有自己是最符合阿里價值觀的，別人都有問題。一句話:我永遠不會和在阿里做過HR的人成為朋友或者兄弟。看不順眼。
這是因為阿里的hr的權利比其沖返他公司的hr權利大，能夠直接把人開掉，所以有時候hr與員工的矛盾比較突出，也比其他的公司多。
阿里的hr有政委的稱號，可想而知hr的權利有多大，他們對於員工任免具有一票否決權，當他們看不順眼某某員工的時候，就會直接動用權利的大棒，把你給稿走，比上級領導的權利都大，而其他的絕大部分公司hr所不具有的權利，而且由於阿里是全中國數一數二的互聯網公司，實力強大，而且待遇優厚，所以對於人才的吸引力非常大，人們都爭破頭想進去，作為選拔人才的hr在這過程中難免會膨脹，會覺得阿里不缺人才，我的offer都掙著搶著要，還用去考慮一個候選人的心情嗎？所以它的態度久而久之的容易養成比較強勢、傲慢、無理、甚至是那種愛理不理的態度。對於候選人的問題，以及合理訴求都愛理不理，甚至無視。給候選人包括像我也會覺得體驗非常差，而且在工作過程中它竟然擁有一票否決權，那麼你的生死都會在他的一念之間，可想而知關系肯定會比較的劍拔弩張，甚至惡語相向。
實際上有時候hr態度比較傲慢的情況，在其他大公司也會出現，但是一般來說態度都還可以，而且hr的權利也沒那麼大，而且平時交流也不多，所以一般關系都還可以。但是阿里hr的這種情況是比較少見的。
第一，在別的公司HR可能叫人事行政或者其他，但在阿里，HR被稱為「政委」，所以聽上去就很有權利的樣子。阿里的員工非常多，部門也很雜，但依舊希望在跨區域發展的背景下，一線員工依然能保持價值觀的傳承，同時業務和人力資源培養方面，有快捷的支持，政委體系就是一個巧妙的載體。所以阿里在2004年-2005年推出了政委體系。這個體系也很著名，馬老師在很多場合都強調過。
第二，在阿里，政委與傳統HR相比，更貼近業務，阿里政委，包括現在的BP模式，是希望把傳統的HR部門拆掉，把BP派駐到業務線，讓政委更貼近業務線，更了解業務，更有效地支持和服務。
同時，阿里最強調的也是價值觀，而價值觀推廣是全方位的，從招聘，培訓到人員選拔，績效考評，文化建設活動等等，所以在阿里HR在某些事情上的確是有發言權的。
但還是要就事論事，不是說所有的事HR都有決定權的。
至於為什麼要把HR作為主要矛盾點這個事情，就又是另一個層面的問題，可能要去問阿里的公關了。
阿里政委體系是組織能力的保證，彭蕾說我的工作就是保證馬雲的決策是正確的決策。互聯網公司通過試錯、迭代、進化來滿足客戶需求。產品經理的理性與人力資源的感性結合才能雌雄同體。
我曾經給公司面試過一個CTO，他背景、技術都非常好，但最終他入職了阿里，P9。後來約他吃飯，聊他面試的過程，他說阿里6輪面試，其中有兩輪HR面試，阿里的HR比非常專業。我問他究竟如何專業，他說對業務理解的非常透徹，而不是一味的問人力相關的問題。可能這也是阿里HR與一般公司HR的差距吧[微笑]
因為阿里的HR有一票否決權！
其他公司的沒有！
由於阿里的人力資源體系太過龐大？發展歷程有些復雜，所以我就選擇績效考核為例分析阿里HR的特點。
績效考核屬於阿里「三板斧」戰略之一，其中最具代表性的考核制度當屬「271」淘汰制，即表現出色的人員佔20%、表現一般的人員佔70%、表現較差的人員佔10%，而獎勵資源會向20%的人員傾斜，佔比在40%－50%之間，表現一般的人員獲得剩下的獎勵資源，剩下10%的人員無獎金無加薪，所以抓住「2」、解決「1」成為阿里日常管理的重點。
阿里是如何篩選並淘汰10%人員的？
首先阿里的考核范圍分為縱向比較和橫向比較，縱向比較針對團隊內部，對不同職級的人員進行考核篩選；橫向比較針對同一職級不同人員進行。
同時從個人層面實施「361」制度，即按照KPI評分將3.75-5分、3.25-3.75分、3-3.25分按30%、60%、10%的人員佔比進行劃分，獎勵分配原則如上。
這樣的好處是考核范圍較為全面，在一定程度上保證考核的公平性。
其次，阿里還實行「雙軌制」，即考核內容中業務&價值觀各佔50%
在業務方面，部門考核負責人會對下屬設立5個或以下的KPI，在銷售團隊中一般分為簽單率、續簽服務、培訓成果、團隊建設、個人成長，對個人進行較為全面的考核。
在價值觀方面，從2004年開始，阿里的價值觀考核內容不斷變化，期間「六脈神劍」、「獨孤九劍」、「九陽真經」等價值觀內容不斷出新，但是「客戶第一」、「團隊合作」、「擁抱變化」是一直未曾變化的，所以這三點一直是阿里考核員工價值觀的重中之重。在湖畔大學的培訓考核中，會以業績表現和價值觀踐行情況將學員劃分為「明星」、「野狗」、「牛」、「狗」、「兔子」五種類型，並針對「野狗」實行嚴格的淘汰制、針對「兔子」制定針對性的培養過程。
而許多初創形的互聯網公司其實並不重視價值觀考核，因為它是主觀佔比非常重的考核指標，如果沒有成熟的考核體系以及企業文化土壤，多數價值觀考核只能落於紙面難以實際執行。
但「雙軌制」也帶來一大問題： HR部門職權被放大。 所以一旦HR在考核方面有所偏向的話，會導致職級之間、部門之間的矛盾被放大。
如何克服這一困難？
在考核總制度上，阿里巴巴不斷做出改變，包括明確HR與其他部門在考核方面的職能許可權、將更多指標制定許可權分散至業務部門、提高部門上級和同級考核分數的佔比、制定層級考核形式，將P5作為層級分水嶺，從而明確HR的考核范圍。
當然我覺得現在阿里的HR職權放大問題並未完全得到解決，但是我覺得HR職權放大是阿里採取特殊考核方式所必經的階段，而我覺得解決思路在於HR的考核計劃是否能更多地對接一線業務。
眾所周知的,阿里巴巴是廠家入駐的平台，就以這個企業來說就是很受職場人關注的！
阿里巴巴的HR有一種莫名其妙的高傲、冷漠。
話說某年面試。
一面，筆試，然後兩個技術人員面，感覺還靠譜。完事讓我等會，面試官去請部門總監來二面。
等了半小時，答復部門總監開會，下次再約。
半個月後HR通知二面。剛進會議室，HR說她有事，你們聊。聊得也還行，感覺也算靠譜。完事讓我等會，總監去請HR繼續面。
等了半小時，電話說HR沒空，後續電面。
半個多月後HR電話問我為什麼想跳槽，什麼職業規劃，當前薪酬等常規問題。最後問我有什麼要問的，其實這時基本肯定即使給我offer我也不會去，所以我問什麼時候能有最終結果，HR信誓旦旦的說三天。
再過半個月HR給了一個offer，大姐，快兩個月了，現在找我是覺得我兩個月都找不到工作？
結論先行：阿里的HR，在阿里內部被稱為「小政委」，顧名思義就是「掌握生殺大權」。
我們現在來說說阿里的HR為什麼那麼引人關注？
主要分為以下3個緯度:
所以，阿里的HR，肩膀上扛著很大的責任。
我之前在阿里待過一段時間，說一下我同事的一個例子：
從這個例子中我們可以看出:阿里HR在阿里的地位。
4. 如何衡量一個企業人力資源配置是否合理
〖導入描述〗
企業 的人員需求化，許多時候是由於該組織 人力資源 正式或臨時動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者，即內部人力資源配置情況。
筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為， 人力資源管理 的本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間a：為能力高，績效好的情況；區間b：為績效好，但能力低的情況；區間c：為能力高，但績效差的情況；區間d為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間a的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間b的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間a靠近；
再次，區間c的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間d的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
相應人力資源動態管理與診斷，可參閱本文作者佟天佑所著《人力資源動態診斷手冊》一書。
本篇文章來源於 有效營銷 原文鏈接：http://www.em-cn.com/article/2006/39426.shtml