Ⅰ 如何成功做好一個人力資源人員
做一個成功的人力資源總管 在探討如何成為一名優秀成功的人力資源總管之前，先來看看人力資源總管資格分類：
（1） 人力資源管理員：
主要工作的特徵是在他人指導下，從事人力資源管理行政性事務工作。負責人力資源相關資料、數據的收集、分析、整理和信息的傳遞；製作台帳；承辦相關業務手續。職能范圍局限於人力資源內部。
（2） 人力資源管理助理：
主動脈力人力資源業務管理人員。主要特徵是，起草本專業相關文件，落實相關制度，在相關人力資源管理策略制定過程中，能夠對相關數據進行測算，獨立完成崗位日常管理工作，如獨立辦理招聘、勞動合同、勞務外派、社會保險等手續。
（3） 人力資源管理師：
處理復雜的或部分非常規的人力資源管理問題，確定工作方法，開發相關工具，指導主要相關人員的工作，審核相關文件制度，對人力資源管理領域出現的問題提出建設性建議，並對工作成果進行評估，聽取內外人員的意見，協調相關人員解決問題。
（4） 高級人力資源管理師：
組織制定和實施本企業人力資源管理的戰略規劃和重大事件的策略性解決方案，解決人力資源管理決策過程的重大疑難問題或對相關問題提出相關建設性解決方案，能夠與相關單位建立良好的合作渠道。
初識人力資源這個領域，我對此充滿了興趣。現在淺談一下如何進行人力資源管理，如何做好一名人力資源主管的話題。這並不是一個新出現的問題，尤其在人才濟濟的現代社會中，高學歷、高智商、鍍金留洋人才大量產出，高等學府像倒水果一樣把畢業生推入社會。照理來說，21世紀最不缺的就是人才了，呵呵，可是為何，人們還是困惑，21世紀的人力資源難搞，最缺的，原來還是人才…. 即使對於經驗豐富的人力資源主管，面對眼花繚亂的資源，也要與時俱進的改變自己的擇人方針，合理准確的買到自己公司需要的「蘋果」。
引進人才是第一個步驟。
所以，對於一個人力資源主管來說，在考核應聘者環節上做到成功也就是給自己的人才管理之路開了一個好頭。
筆試是每一個應聘者都要經歷的過程，在題目的設計上要針對每一應聘職位的要求不同設計不同的題目，必要涉及到的點是：該項職位所需素質及能力，健康心態及積極向上的工作熱情，與公司理念一致，有良好的職業操守等。
面試就是人力資源管理者起到最為直接的作用環節。在這個環節中，人力資源管理者首先要秉著服務的心態。這不僅是人力資源總管對應聘員工的要求，更應該是對自己的要求。現在，有很多公司的面試對應聘者來說是一道巨大的坎。人事部面試時審問的態度和入職時馬拉松式的手續讓人望而卻步，這導致了很多非人事部門的不滿，這樣的事情發生得多了以後，就會對公司引入新鮮血液帶來極大的阻礙。因此，統一招聘的服務工作應當得到人事部經理的更多關注。
當人才或者准人才已經被你牢牢收入公司，接下來的工作更加長久也更具有技巧性。
一些基礎的硬體溝通是人力資源總管所不可忽視的，比如為員工提供良好的行政與後勤服務，如食宿安排，證件辦理、安全保障、醫療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等。認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動記錄、保險業務辦理、薪資計算等。切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供培訓設備設施等。
所以，人力資源部經理首要明確的就是，人力資源部門不是對其他部門發號施令的長官，而是為全公司選拔優秀成員的唯一入口，也就是服務於全公司各部門的窗口。
然而，人力資源部的價值遠遠不止為其他部門和員工提供良好的服務，而是進入另一個更高的層面——協調。會協調才能優化。這里所說的協調是指人力資源部門和公司其他部門的協調，這在很大程度上影響著公司人員結構，部門之間關系和後繼人才選拔，所以，人力資源總管還需要有和其它部門搞好關系的能力和協調力。有這樣一個案例：因為公司內部人員調整，將營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了連個部門的職責范圍，人事任命書也下發了，但一個多月來，兩位部長並未進行任何的工作移交。當問及人力資源部經理為什麼不主動去找他們詢問未能及時進行工作移交的原因，並且幫助雙方客服客觀存在的困難時，這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作嗎？協調各部門工作關系，已經是人事部門的一項要求，並且這樣做了之後，可以將各部門結合成一個有機的整體，使得公司全員工一條心，各部門合作無間，分工明確。相反，如果像這位人事經理一樣事不關己，那他也會被自總經理到普通員工「高高掛起」了。
類似這樣的事情對於一個人力資源總管來說還有很多，比如規劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，規避可能出現因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間崗位與崗位之間的摩擦和內耗。再比如建立並疏通良好的組織溝通渠道，以協助組織與成員之間、勞資雙方之間的關系，還有，盡可能多的參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務角色，並藉此加強自身對其他部門的正面影響。
除了以上的幾條，回歸到最本質的地方，也就是「人力」上，如何培訓、採用員工，如何對待員工上面。
培訓：
隨著社會的發展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛的認識到人的重要性，以人為本的理念深入人心。所以，人力資源管理就是充分開發這種寶貴的資源以做好工作。
員工在老闆眼中到底有多重要，並不是每一位領導心中都有數的，但是在這里，我要說的是，只有人才匯集才可以組成公司，這是您的再多的資金與雄心也無法堆積起來的。員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈或者使你碌碌無為。人力資源總管的重要性就在於，他可以控制到底為公司引進一隻蛀蟲或是一位園丁。組織間對人才競爭必然引起對人才的重新定位，這促使走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身發展。認識到培訓的重要性，設計好的培訓方案，完整的實施，得到好的培訓效果，這才是一個優秀的人力資源總管所需要的。
要設計員工培訓方案，就要做一個很理性化的培訓需求分析，要像座經濟艙一樣精打細算，培訓活動的成本無論從費用時間和精力上來說，耗費都是不小的，而且也要冒一定的風險，因此，培訓一定要有目的，不能盲目。培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。
在用人方面，人力資源總管需要傾力而為。在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長，避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
在和員工相處的問題上，人力資源總管是一個帶頭領導和維持和諧氣氛的主角。
首先是尊重員工，對每位員工充滿興趣，不要隨意評價員工，以期望員工對待你的方法對待員工，耐心聆聽他們的抱怨。並定期和員工展開隨意親近的談話，防範人才流失的風險，話題可設計一下問題：
1． 待遇：他是否對他的待遇滿意？
2． 工作成就感：他是否有工作成就感？
3． 自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4． 人際關系：他在公司是否有良好的人際關系？
5． 公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？
6． 地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比？
7． 信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？
8． 溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？
9． 關心：他是否能得到公司的和員工的關心？
10．認同：他是不認同企業的管理方式、企業文化發展戰略？
11．其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續造等原因離職？
同時，在編寫制度時，讓當事人參與，並且注意員工的工作習慣。對於新進入團隊的成員，幫助他們了解公司的歷史、公司的組織結構，各部門的職責和許可權，對待顧客和員工的管理倪念，公司產品與技術，適當提出對新員工的期望。
在我看來，一個人力資源總管能夠達到以上標准，他起碼做好了該做好的一大半，所以，請秉著以人為本，為公司打造一個精英團隊吧！
希望採納
Ⅱ 怎麼做好人力資源工作
做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。
人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容
人力資源規劃
- 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。
- 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。
- 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。
祝愉快！
Ⅲ 如何做好人力資源工作
企業想要做好員工招聘工作，必須要採用符合時代需求的招聘方式。做HR的朋友一定都知道，企業招聘環節中效率最低的就是面試，想要提高招聘環節的工作效率，應用互聯網新技術手段發起對傳統招聘方式革命很有必要。
移動互聯網不成熟之前，企業更多會採用線下面對面招聘的方式，好處是能通過面對面交流對候選人進行直觀的考察，但這種招聘方式受地域限制、流程環節冗雜等影響，招聘效率較低。互聯網時代想要建立完整、高效的招聘體系，遠程招聘是一種新的方式。相對於傳統線下面對面招聘方式，在線視頻招聘有擴大人才邊界、優化面試流程、可量化反饋工具、精準把握真實用人需求等優勢。
擴大招聘地理范圍
將之前企業招聘范圍從本地區擴展至全國甚至海外，無需到場即可高清「面對面」面試，面試官遠程即可看到面試者精神風貌，在回答面試問題時准確觀察面試者反應，得出面試結果。
跨部門協作
面試需要用人部門、人力資源部門、高層領導等相互配合，全面評估面試者素質。之前相互配合，評估周期長，容易造成人才被其他用人單位預定，現在可以同步無縫進行，搶先預留人才。
低成本招聘
對於國際化招聘或者校招，招聘人員不用異地出差，遠程直接搞定，手機小程序/App直接遠程接入，節省差旅成本。如果搭配硬體智能終端，不僅遠程招聘可以用，在日常會議、溝通協作、企業直播中也可以使用，一端多用，在提效的同時節省成本。
全流媒體互動
還原招聘現場，實時互動，包含電子白板、在線文檔分享，還可以實現面試題掃碼回答，在線判題並統計結果。除此之外，還可以提供同聲傳譯、人臉識別，幫助本土企業實現跨語言快速溝通，同時識別標記人名，避免記不住人名的尷尬。
精準把握真實用人需求
很多業務部門領導面試完後一句不合適就把HR打發了，招聘官無法准確把握業務部門真實用人需求，致使不匹配類型候選人的重復邀約的情況出現，造成時間、人力成本的浪費。雲視頻會議系統支持全程錄屏，HR可以回看整個面試過程，准確了解業務部門領導風格和真實用人需求，以便精確、快速的匹配合適的候選人。系統還能自動生成文字版面試記錄，連同簡歷、個人基本信息等資料打包保存，做成精細化的人才檔案。
網路基礎設施的不斷完善和技術的飛速發展，互聯網對日常生活的改造基本完成，效率更高、體驗更好的線上應用逐漸顛覆傳統的線下場景。招聘亦如此，傳統線下面對面招聘已經無法適應時代需求，在線視頻招聘取締它只是時間問題。小魚易連作為全球領先的雲視頻會議解決方案提供商，是比較早、比較深度開發遠程招聘應用場景的廠商，使用遠程招聘系統除了大大提高企業的招聘效率外，還能降低招聘運營成本，何樂而不為呢。
Ⅳ 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
Ⅳ 人力資源如何為企業創造價值
人力資源存在的價值
1、人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。
2、招聘與配置
招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。
3、培訓與開發
培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。
4、薪酬績效以及員工關系的管理
總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。
(5)人力資源創造成績怎麼做擴展閱讀：
人力資源工作體系
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
一、人力資源管理關系：
1、是制度制訂與制度執行的關系；
2、是監控審核與執行申報的關系；
3、是提出需求與提供服務的關系。
二、人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)
Ⅵ 作為一個人力資源管理者應該怎麼做 如何做一個人力資源管理者
1、認同在先。HR批評部屬之前應該運用精粹一。先把該員工的優點提出來，目的是為批評鋪平道路，放鬆在批評他之前的壓力反抗情緒。切記:即使是最有涵的人，也不喜歡指出他做錯的事情。先認同他1-2項表現優秀的工作，讓他知道作為上級你是很賞識他的，他就會誠心接受批評，否則，他會憋一肚子怨氣。
2、以身作責。HR經理要在部屬面前有威信，以身作責做示範是必須的。你的言行舉止、外表衣著、私人生活，以及如何對待妻兒子女等，都會成為下屬談論的話題。有時你會覺得事情怪得很，但的確好事不出門，壞事傳千里。「聽說了嗎？他上星期把太太給打了。」類似丑聞很快會傳出去。所以，作為部屬的上司，必須做出榜樣，言行一致，表裡如一，反過來，領導的行為不佳，部屬也不會有好行為。
3、培育自己人。作為HR經理，你所管理的人力資源工作，需要團隊強有力的支持。身邊沒有自己人，做起來總會打折扣。培育自己人不是要你拉幫結派，是要培育能為你做事、沖鋒、有能力解決問題的部屬。你能包容他的缺點，能鼓勵他自信做事，能為你解決問題，你對他放心，這樣你會有更多機會處理其他問題。
4、用情商開展工作。做人力資源的人要有智商，但更要有情商。HR在工作中以情商去管理，能愉快與人溝通，能恰當處理情緒，能受人喜歡。在美國企業界，人事主管們大多認為:「智商使人得以錄用，而情商使人得以提升」。在市場競爭日益激烈的今天，取得最好成績的人往往不是具有高智商的人，更是那些能掌控情緒的人。
5、營造和諧環境。人力資源管理者要在企業呆下去，做得久，做得穩，並能使大多數員工認同你，同時從人力資源的管理中受益，HR要善於營造環境。一個企業或部門有和諧、良好的軟環境，其成員便會擁有積極的工作心態和動機。而企業和諧的環境是要HR建立良好的溝通機制，搭建良好的組織平台，設計更有人性化的管理制度，這些對管理者和員工行為的影響，尤其是工作態度、工作滿意度、工作表現、動機和創造性等有顯著作用。
6、做水晶球HR管理者。水晶球的特性是外表光滑、質地堅硬、透明晶瑩，八面玲瓏。因此，HR要做一個漂亮的水晶球。在工作中既有圓潤的一面，同時又能堅持原則，處理利益問題時像水晶球一樣公平公正透明。辭退員工要像個水晶球一樣。辭退的理由充分，立場堅定，准備充足的證據。同時辭退的方式要像水晶球一樣光滑委婉，要讓被辭退者能接受條件，甚至是辭退他了，他還心存感激。
Ⅶ hr如何做出成績
在哪裡報名都差不多，哪家包過就選誰家吧。
HR人力資源管理師睿尚教育包含哪些呢？
1、外向優於內向
心理學家榮格對性格進行了內外向的劃分，內向的人更多將注意力指向自己的內心世界，在陌生的人際關系面前容易感到局促；外向的人則對外部世界更加關注，人際交往時更輕松、自然，有號召力。HR的工作性質決定了善於溝通和協調是基本勝任素質，外向的HR更容易與人建立人際關系，主動溝通，適合在招聘、培訓、員工關系等職能領域中發揮所長。當然，內向不等同於不善於溝通，內向的HR工作風格比較沉穩，負責薪資、績效等工作更為勝任。由此可見，外向性格的人在HR職業發展中的可選擇性更廣。曾經某位跨國公司的HR總監接受采訪時也特別提到：好的HR管理者都是性格外向的，因為同員工交流，要能活躍員工氣氛，讓員工工作開心，這類事情，內向的人，一般干不好。（睿尚教育所有權）
2、感性優於理性
人力資源管理涵蓋的內容非常寬泛，雖然HR在很多時候都在處理事務性的工作，可能很瑣碎，但其工作主要還是對人的工作，而不是對事。感性的HR細心，感情豐富，用更具親和力和同理心的表達方式滿足員工的情感需求，使員工的價值觀和行為與公司的戰略願景有所聯結，進而達到求才、留才，以及激勵人才的效果。相比之下，理性的HR工作思路清晰，對事的興趣度大於對人的興趣度，有時會讓員工覺得不近人情，無法提高公司員工的凝集力。因此，睿尚HR應該更加感性，在人力資源管理中加入更多情感、互動的元素。（睿尚教育所有權）
3、精明優於直率
睿尚HR是企業內部的橋梁，必須和公司所有的人打交道，尤其是當公司規模較大，部門龐雜時，睿尚HR往往會陷入各種矛盾和利益沖突之中，時刻需要上情下達、下情上報、溝通內外、協調左右。在遇到繁雜、兩難的問題時，處事精明的HR更擅長用拐彎抹角、不著邊際的間接方式進行左右周旋，協調和處理好各部門間的關系。精明在這里並不是貶義，而是中性詞，體現睿尚HR對人處事的靈活性。直率的HR不會過分注重修煉自己的「外圓內方」，有時顯得感情用事，很難同時兼顧到企業和員工的需要，更適合從事執行層面的工作。某位從事睿尚HR工作12年的資深人士感慨地說過：「想進入睿尚HR這一行，先把自己的稜角磨一磨，個性十足是技術人員或者設計人員的事情，那不屬於你，睿尚HR！」（睿尚教育所有權）
4、務實優於創新
在中國的許多企業中，睿尚HR需要很多的時間和精力來處理事務性的工作，有的不能給企業帶來直接的利潤，得到的也並不一定都是令企業和員工都滿意的結果，在這樣的循環過程中，睿尚HR始終體會不到很強的成就感，對待工作的態度變得更加務實，追求創新和變革的動機並不強。務實的睿尚HR最大的成就感可能更多地來自於解決公司在睿尚HR方面的棘手問題，提出的改進方案得到認可，與各部門之間溝通順暢，得到基層員工的理解和信任等等。創新的睿尚HR具有很強的追求卓越成功的內在動機，最大的成就感來自於使企業現有的人力資源增值，在參與戰略制定，引導變革的過程中提升企業效益。因此，睿尚教育務實的睿尚HR更受現階段企業和員工的歡迎。
Ⅷ 淺談人力資源部門如何創造價值
在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,
Ⅸ 人力資源如何為企業創造價值
人力資源如何為企業創造價值
可能從人力資源誕生之初，對人力資源價值的爭論就沒有停息過，質疑的原因無非是人力資源不直接創造效益，而且還不停地變著法去花錢，增加成本，人力資源不僅沒有變成「資源」，還變成了「成本」。下面是我為大家帶來的人力資源如何為企業創造價值的知識，歡迎閱讀。
一、明確企業的人力資源需求
當然作為人力資源從業者，我們也從未停止過對人力資源價值的探索，尷尬的是我們一方面學習國際上關於人力資源的前沿理論，談論人才、領導力、變革、轉型等「高大上」名詞、工具，自信人力資源的高度決定了企業的高度;另一方面卻深陷在繁瑣的事務及老闆與業務人員的質疑中，無所適從。
其實出現這種狀況並不是因為老闆見識短淺，看不到人力資源的作用，只是由於大環境的影響而使企業人力資源的功能沒有得到充分發揮，這個環境或是企業的經營環境，或是企業人員的素質，或是人力資源人員自身的問題，下面我就人力資源如何為企業創造價值談談這些年的思考。
如果將企業看作一個有機體，與亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)1943年在《人類激勵理論》一書提出的「人的需求層次理論」相似，企業對人力資源的需求也是分層次的，這也就是我要說的 「企業人力資源需求層次」理論：人力資源是企業發展必需的，但不同發展階段與規模的企業對人力資源工作需求是不同的，企業對人力資源的需求是由基礎人力資源到高級人力資源層層遞進的，我認為人力資源需求層次從基礎到高級可以分為三層，分別是：職能型人力資源、經營型人力資源、變革性人力資源，其中每個層次又可以分為前期、中期、後期三個階段。
同時基於人力資源需求的三個層次，可以提出以下五條假設：
1.三種需求同時存在，但不同階段、不同規模的企業需求層次不同;同一層次不同階段的企業對人力資源需求的側重點也不盡相同。
2.各需求層次間不是割裂的，企業對人力資源的需求是從低到高漸進的。
3.一般來說，需求逐級上升，低層需求滿足後，高一層需求才會凸顯。
4.某一層次的需要相對滿足後，就會向高一層次發展，更高一層次的人力資源工作就會成為需求的重點。
5.上一層級需求是建立在下一層級需求之上層層疊加的，沒有低層次人力資源的積累，直接實施高層次人力資源只能是「空中樓閣」。
下面分別對三個層次人力資源作簡要介紹：
第一層，職能性人力資源：保障企業日常工作正常運行
職能型人力資源，也可稱作事務性人力資源，類似於「馬斯洛需求層次理論」的安全需求，一般常見與初創、成長企業或小中型企業，這一階段企業人力資源工作的需求在於保障企業安全及正常運轉，人力資源工作由六大模塊構成，以招聘工作為主，主要側重於保障公司用人需求、工資的正常核算與發放、勞動合同簽訂、入離職手續及社保辦理、基礎的培訓、計劃管理或績效管理等人力資源基礎工作。
第二層，經營型人力資源：站在經營者的角度考慮人力資源
經營型人力資源，是在企業已經滿足了職能型人力資源的需求後，尋求更多的價值創造時的人力資源，類似於「馬斯洛需求層次理論」中解決溫飽(生理與安全需要)奔小康(社會需要與尊重需要)的階段，一般常見於成長、成熟企業或中大型企業，這一階段的人力資源工作是在職能人力資源的基礎上從經營者的角度上進一步的深化人力資源工作。主要側重於為企業經營管理提供有效工具;為企業經營決策提供依據;提升企業生產/工作效率。具體的工作如：人力資源數據分析體系建立、人才梯隊建設、領導力開發、企業文化塑造等工作。
第三層，變革型人力資源：通過破、廢、立，推動企業轉型變革
變革型的人力資源是人力資源的高級形式，類似於「馬斯洛需求層次理論」中的「自我實現」需要，多見於成熟期後期或衰退期的企業，因企業自身求變創新或發展不能適應市場變化，激發了企業對人力資源變革推動力的需求，這一階段的人力資源的工作重點是通過「破、廢、立」重塑企業規則，如：直接參與企業戰略決策，根據企業戰略調整方向進行組織架構調整，實施重大人事調整;推動企業業務戰略的轉型;重塑企業文化等工作。在這個過程中人力資源不僅要引導並推動企業變革轉型的實施，還要保證變革過程企業的平穩過渡。
俗話說「適合的才是最好的」，真正有效的人力資源應當是「因企制宜」的，實施什麼樣的人力資源是要與企業發展階段相匹配的，人力資源的水平絕不是體現在概念是否時髦、工具是否先進上，而是體現在人力資源能否能真正為企業解決當前問題，創造價值上。
因此，人力資源要想創造價值，必須要了解企業實際，貼近企業需求。
二、知道人力資源在哪些地方創造價值
在知道企業處於哪個階段的人力資源後，我們還必須了解一般情況下，人力資源可以在哪些地方創造價值。
經過多年的思考和研究，我認為人力資源可以在以下三個方面創造價值：人才、管理、文化。
1.人才
毋庸置疑，人力資源首要的責任就是人才，人才管理最近非常流行，也正反映了人才的重要性，一般來說人才工作主要包含兩個方面：一是人才的選拔;一是人才的培養。
人才的選拔又分為外部招聘和內部選拔兩種。
如何選用合適的招聘渠道，用更少的成本為企業及時招聘到優秀人才;如何為內部人才搭建晉升通道，通過競聘、晉升等機制為企業選拔內部人才，是人力資源需要考慮的。
人才的培養又可以分為企業培訓工作與人才梯隊建設工作。
人才培訓工作是普適化的企業人才素質能力提升工作;人才梯隊建設則是重點的針對性的培養工作，這又包括後備人才培養以及領導力開發等，這些都是人力資源要去做的。
人才是人力資源工作的重頭戲，也是人力資源所有價值創造的起點。
2、管理
俗話說，向管理要效益，管理當然是一個可以創造價值的地方的，有人會說人力資源不過是一個地位尷尬的部門，有那麼多的中高層在管理企業，怎麼可能讓人力資源負責企業的管理呢。這里說的兩個管理含義是不同的，人力資源部做的管理是管理機制的建立健全優化，而中高層的管理則是在人力資源搭建的機制下執行，所以人力資源在某種程度上可以說是企業管理體系的設計師。
從我自身的經歷過的企業來講，無論所在的公司有無專門的企管部或管理部，企業制度體系流程的搭建都少不了人力資源的身影，而且基本都是由人力資源在主導這些工作，為什麼?
我的理解是，企業的管理無非是人和事兩個方面，凡是涉及人的都與人力資源有關;而凡事涉及事的，又都和績效薪酬相關;因此，企業所有管理方面的事情都能和人力資源產生關系，自然而然地企業管理體系、流程的完善，企業管理效率的提升的推動落實工作都落到人力資源的肩上了。
因此，企業管理體系的搭建、管理效率的提升就是人力資源能創造的第二項價值。
3、文化
文化在不同企業歸口可能不一致，有些是放在行政部，有些放在品牌部，還有些公司設有專門的部門負責企業文化，但我認為人力資源部門才真正應該擔負起企業文化的建設工作，為什麼這么說?
首先，我理解的文化，不應該只是做個好看的LOGO，牆上貼幾句標語，會前喊幾句口號，舉辦幾次活動這些表面的東西，真正的文化應該是流淌在企業血液里，體現在員工行為和企業政策里的內化的.精神。
人力資源部正是制訂政策指導員工行為的部門，企業的文化往往體現在企業有什麼政策，怎麼對待員工上，我們不能一邊喊著家的文化，一邊毫不留情的辭退員工。
簡言之，文化可以理出這樣一個邏輯，企業文化的核心是應該內化在企業的與人相關的各項政策里的，而這些與人相關政策又大都由人力資源負責制訂，所以我認為企業文化是人力資源可以創造價值的第三大領域。
三、將價值顯性化
我們從企業實際出發，推行了適合企業需求的人力資源，也從人才、管理、文化三個方面開展工作，如果還得不到認可呢，怎麼辦?
我認為第三步工作也很重要，就是在創造價值的同時，還要將價值顯性化。
那怎麼將人力資源價值顯性化呢，怎樣讓老闆看到人力資源做的事情呢?為了這個問題我也曾苦苦思索，我相信大多數HR也都有過類似的困惑。
回歸到本源看問題，其實好壞和沒有價值都是對比出來的，人力資源也要對比才能體現出價值來，那怎麼對比呢?我的方法是通過建立人力資源分析體系，將現在的情況與過去對比，將企業的情況與同行比，證明人力資源的進步和先進。為此我花費了很大精力研究人力資源報表與人力資源儀表盤，研究指標之間的邏輯關系，研究人力資源怎麼與企業經營聯系，研究如何簡明有效地反映核心指標。
根據我的經驗可大致將人力資源指標分成兩類：相對顯性指標與相對隱性指標。
相對顯性的指標比較好理解，能直觀反映人力資源工作的，如：招聘人數、招聘達成率、培訓場次、培訓人次、績效覆蓋率、月薪總額變化、平均薪酬變化等，把這些數據一列，與過去對比，比過去做的又多又好，那在職能型人力資源企業中基本不成問題了。
如果企業對人力資源還有更高要求，如果上升的經營型人力資源，那就需要相對隱性的指標了，在我實際操作中有兩個指標是比較有效的：1)人工效能，指企業人均創造的利潤/銷售額;2)百元人工，指每100元銷售額中人工成本佔多大比例;簡單點說就是「開源節流」。
如果到了變革型人力資源怎麼辦呢?也提供一個指標：員工敬業度，最近的研究都在表明員工敬業度的高低與員工產出有強相關關系，所以也算追了一回時髦。
將這些指標，加入一些人力資源報表或儀表盤的設計技巧，簡明、扼要、美觀的地將這些指標的數據、變化、趨勢呈現出來，持之一恆地呈現給老闆，使之形成一種習慣，通過一段時間的努力，我想必有收獲。
寫了那麼多，人力資源如何創造價值，我的經驗總結起來只有「三個知道」與「兩個原則」：
三個知道：
1.知道企業需要什麼樣的人力資源;
2.知道人力資源在哪些地方創造價值;
3.知道怎樣把價值顯性化;
兩個原則：
1.做對的事;
2.堅持下去。