① 資源分析法的資源分析
現有資源分析的目的是確定企業擁有的資源量及有可能獲得的資源量。經過分析，可以列出企業擁有和可以獲得的資源清單，在這個基礎上再進行進一步的資源評估，為制定戰略提供可靠依據。資源清單至少需要包括以下內容：
1.企業管理力量。
2.企業員工
3.市場和營銷
4.財務
5.生產
6.設施和設備狀況
7.企業的組織
8.企業形象和企業與外部環境的關系等
② 人力資源管理分析方法有哪些
人力資源管理分析方法有哪些？
人力資源分析方法是有效管理的重點，以下是我整理的人力資源管理分析方法有哪些？歡迎參考閱讀！
一、問卷調查法
問卷調查法也是人力資源管理分析最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意願。依據不同的人力資源管理分析目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對後所提出的相應的改革措施，員工也易於接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。
問卷調查法可以用來分析企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理分析中最有效的.方法之一。
問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，並由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最後由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下幾點：
（1）問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。
（2）一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。
（3）不用威脅性的語句。
（4）問句排列要合乎邏輯，便於回答者思考。
（5）問卷回收率必須達到一定比例。
（6）要作問卷信度分析。
（7）問卷設計好後，要進行實測，並進行完善。
（8）問題可以採用封閉性和開發性相結合的方式。
二、量表法
量表法是一種標准化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。
量表法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便於計量，便於比較分析。
三、面談法
面談是人力資源管理分析的一個有效的方法。一名優秀的分析人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較准確的概念，並對組織運轉狀況有較准確的認識。因此，面談是人力資源管理分析人員獲取第一手資料的一個有效的方法。
四、統計分析法
統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由於統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。
五、個案分析法
尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性。
六、圖像描繪法
人力資源管理分析的目的在於改善人力資源管理狀況，最終需通過分析人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，分析人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取分析人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易於讓員工理解，也較容易獲得他們的支持；也就是起到「一圖頂千字」的效果。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。
七、德爾斐法
德爾菲法，又叫專家法、背靠背法，其基本步驟是由分析人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣（通常會列舉25個問題），然後分析這些數據，並作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點製成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最後定稿。
八、功能測評法
功能測評，用於組織各類人員德、智、體、能、績的測量與評定，是一種定性與定量相結合的，可用於人力資源考核與人才選拔的科學方法。人力資源功能測評包括素質結構、智力結構、能力結構和績效結構四個方面的要素。人力資源功能測評在進行評定時，既要有足夠的評定人數，又要分層分級加權，從多個角度獲取信息，防止評價結果的片面性，測評時常用到層次分析方法。
九、觀察法
分析人員到企業進行實地觀察、現場調查和詢問，對企業人力資源的狀況有一個直觀的了解和感性認識。這種方法雖然直觀，但對較大規模的企業來說，則需投入較多的人力。要准確分析，還必須藉助其他方法。
除此之外，企業人力資源分析的方法還包括：層次分析測評法、人力資源指數法等。
人力資源管理分析過程應視為幫助人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。通過分析能迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；可以使企業管理者與分析人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高企業管理者的經營能力。
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③ 人力資源管理中的工作分析方法有哪些
（一）訪談法 訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。 （二）問卷調查法 問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。 （三）觀察法 觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。 （四）工作日誌法 工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （五）資料分析法 為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。 （六）能力要求法 指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）關鍵事件法 關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。
④ TRIZ課題，結合實踐，運用資源分析方法對某個問題系統資源分析確定可用資源。
1概述系統分析方法（System Analysis Method）蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確咨詢目標，找出各種可行方案，並通過一定標准對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以後迅速發展起來的一個橫跨各個學科的新的科學部門，它從系統的著眼點或角度去考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供了科學的理論和方法。它的產生和發展標志著人類的科學思維由主要以「實物為中心」逐漸過渡到以「系統為中心」，是科學思維的一個劃時代突破。系統分析是咨詢研究的最基本的方法，我們可以把一個復雜的咨詢項目看成為系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，可以准確地診斷問題，深刻地揭示問題起因，有效地提出解決方案和滿足客戶的需求。2誕生系統分析最早是由美國蘭德公司在二戰結束前後提出並加以使用的。1945年，美國的道格拉斯飛機公司，組織了各個學科領域的科技專家為美國空軍研究「洲際戰爭」問題，目的是為空軍提供關於技術和設備方面的建議，當時稱為「研究與開發」（Research and Development，縮寫為R & D)計劃。1948年5月，執行該計劃的部門從道格拉斯公司獨立出來，成立了蘭德公司，「蘭德」（RAND）是「研究與開發」英文的縮寫。從40年代末到70年代的30年中，系統分析沿著兩條明顯不同的路線得到迅速發展。一條路線是運用數學工具和經濟學原理分析和研究新型防禦武器系統。60年代初期，美國國防部長麥克納馬拉把這套方法應用於整個軍事領域，並很快在各政府部門推廣，形成了著名的「計劃—規劃—預算系統」（PPBS）方法。在軍事和政府部門的帶動下，美國民間企業也開始應用系統分析方法來改善交通、通訊、計算機、公共衛生設施的效率和效能；在消防、醫療、電網、導航等領域，系統分析方法也得到了廣泛的應用。3分類1）系統特徵分析方法；2）系統邏輯分析方法；3）系統工程技術。4咨詢工具
索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經驗曲線波特鑽石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰略輪盤模型波特行業競爭結構分析模型波特的行業組織模型變革五因素BCG三四規則矩陣產品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統策略方格模型CSP模型創新動力模型定量戰略計劃矩陣大戰略矩陣多點競爭戰略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務金三角福克納和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應和需求模型關鍵成功因素分析法崗位價值評估規劃企業願景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅人力資本指數核心競爭力識別工具環境不確定性分析行業內的戰略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業內戰略集團分析IT附加價值矩陣競爭態勢矩陣基本競爭戰略競爭戰略三角模型競爭對手分析論綱價值網模型績效稜柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優勢因果關系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴張方法矩陣利益相關者分析雷達圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內部外部矩陣內部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術分類PESTEL分析模型企業素質與活力分析QFD法企業價值關聯分析模型企業競爭力九力分析模型企業戰略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經濟分析RATER指數RFM模型瑞定的學習模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統分析方法系統邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰略實施模型戰略鍾模型戰略地位與行動評價矩陣戰略地圖組織成長階段模型戰略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰略群模型綜合戰略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應鏈模型組織結構模型
5步驟系統分析方法的具體步驟包括：限定問題、確定目標、調查研究收集數據、提出備選方案和評價標准、備選方案評估和提出最可行方案。限定問題所謂問題，是現實情況與計劃目標或理想狀態之間的差距。系統分析的核心內容有兩個：其一是進行「診斷」，即找出問題及其原因；其二是「開處方」，即提出解決問題的最可行方案。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在范圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的症狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果「診斷」出錯，以後開的「處方」就不可能對症下葯。在限定問題時，要注意區別症狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最後確定應該在調查研究之後。確定目標系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應盡量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該盡量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。調查研究，收集數據調查研究和收集數據應該圍繞問題起因進行，一方面要驗證有限定問題階段形成的假設，另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做准備。調查研究常用的有四種方式，即閱讀文件資料、訪談、觀察和調查。收集的數據和信息包括事實（facts）、見解(opinions)和態度(attitudes)。要對數據和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和准確性。提出方案和評價標准通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到咨詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質和客戶具備的條件。提出約束條件或評價標准，供下一步應用。方案評估根據上述約束條件或評價標准，對解決問題備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素，評估小組應該有一定代表性，除咨詢項目組成員外，也要吸收客戶組織的代表參加。根據評估結果確定最可行方案。提交最可行方案最可行方案並不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標准篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標准，甚至重新限定的問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。以生命系統為例：(一)、生命系統是開放系統。對生命系統的分析切入的是結構和功能兩個角度，關注的是它與外界環境之間的物質交流、能量轉換和信息傳遞三個方面。細胞是生物體結構和功能的基本單位。同時，細胞本身有具有嚴整的結構和復雜的功能區域劃分.而生物膜、細胞器、細胞、器官、個體、種群、群落、生態系統、生物圈等生物學研究的對象，其實是由微觀到宏觀的不同層次的生命系統。其中細胞是微觀水平的生命系統。生物圈，是指地球上有生命活動的領域及其居住環境的整體。是最為宏觀水平的生命系統。(二)、生命系統時刻都處於動態變化的過程中。穩態是生命系統能夠獨立存在的必要條件。個體水平的激素調節、神經調節，或者群體水平的抵抗力穩定性、恢復力穩定性，都是將維持自身的穩態作為目標。生態系統中的信息傳遞及其在生態系統中的作用既是新知識，也是理解生態系統調節的難點。通過以上兩個方面認識到：生命系統是整體性，其功能是各組成要素在孤立狀態時所沒有的。它具有結構和功能在漲落作用下的穩定性，具有隨環境變化而改變其結構和功能的動態性。6案例某鍛造廠是以生產解放、東風140和東風130等汽車後半軸為主的小型企業，現在年生產能力為1.8萬根，年產值為130萬元。半軸生產工藝包括鍛造、熱處理、機加工、噴漆等23道工序，由於設備陳舊，前幾年對某些設備進行了更換和改造，但效果不明顯，生產能力仍然不能提高。廠領導急於要打開局面，便委託M咨詢公司進行咨詢。M咨詢公司採用系統分析進行診斷，把半軸生產過程作為一個系統進行解剖分析。通過限定問題，咨詢人員發現，在半軸生產23道工序中，生產能力嚴重失調，其中班產能力為120-190根的有9道工序，主要是機加工設備。班產能力為70-90根的有6道工序，主要是淬火和矯直設備。其餘工序班產能力在30-45根之內，都是鍛造設備。由於機加工和熱處理工序生產能力大大超過鍛造工序，造成前道工序成為「瓶頸」，嚴重限制後道工序的局面，使整體生產能力難於提高。所以，需要解決的真正問題是如何提高鍛造設備能力？在限定問題的基礎上，咨詢人員與廠方一起確定出發展目標，即通過對鍛造設備的改造，使該廠汽車半軸生產能力和年產值都提高1倍。圍繞如何改造鍛造設備這一問題，咨詢人員進行深入調查研究，初步提出了四個備選方案，即：新裝一台平鍛機；用軋同代替原有夾板錘；用軋制機和碾壓機代替原有夾板錘和空氣錘；增加一台空氣錘。咨詢人員根據對廠家人力物力和資源情況的調查分析，提出對備選方案的評價標准或約束條件，即：投資不能超過20萬元；能與該廠技術水平相適應，便於維護；耗電量低；建設周期短，回收期快。咨詢小姐吸收廠方代表參加，根據上述標准對各備選方案進行評估。第1個方案（新裝一台平鍛機），技術先進，但投資高，超過約束條件，應予以淘汰。對其餘三個方案，採取打分方式評比，結果第4方案（增加一台空氣錘）被確定為最可行方案，該方案具有成本低，投產周期短，耗電量低等優點，技術上雖然不夠先進，但符合小企業目前的要求，客戶對此滿意，系統分析進展順利，為該項咨詢提供了有力的工具。7提及條目· CSP模型· GE矩陣· QFD法· ROS/RMS矩陣· V矩陣· WSR系統方法論· 產品組合策略· 人才模型· 企業價值關聯分析模型· 企業理財系統柔性· 企業競爭力九力分析模型· 公共決策思維· 利益相關者分析· 華信惠悅人力資本指數· 變革五因素· 基本競爭戰略· 安索夫矩陣· 崗位價值評估· 工期計劃制定· 數量經濟學· 服務金三角· 波士頓矩陣· 波特五力分析模型· 波特競爭戰略輪盤模型· 物流理論研究新進展· 環境不確定性分析· 瑞定的學習模型· 程序控製法· 系統理論· 系統管理學派· 經濟系統分析· 綜合標准化· 蒙代爾的有效市場分類原則· 軟評價方法· 金融效率· 集成管理· 麥肯錫7S模型
