1. 如何有效發揮人力資源管理在企業發展中的作用
人力資源的管理具有科學性，系統性，它一方面促進人力資源的有效管理，在物力人力一定比例配合下的合理培訓，調配與組織，使人力物力得到最大程度的配合，做出最佳方案設計，為了提升人力資源的質量，需要採用科學的現代化方法，對人的思想心理進行一系列有效管理，發揮人的主動創造性。是每個員工都能得到充分利用，達到合理的組織目的，這些措施的實現來自於對人力資源的有效配置，
1.對人力資源的合理配置。將人力資源潛質結構和崗位需求結構進行動態結構結合，就是最合理，最有用的人力資源配置，針對具體崗位需求確定人力資源的配置方案，將人力資源情況與結構相結合以此確定最優人力資源配置。對資源配置需要考慮三個方面。第一是資歷結構，即是工作經歷，工齡，學歷，職稱等一系列條件，第二是知識的結構，要避免知識的單一，企業員工要盡可能的提升自身素質，容納掌握更多的知識；每個企業隊伍內部都要擁有各種類型的人才，促使決策視野開闊以及全面性質的思維。第三是對於年齡結構的合理配置，對於各個年齡段的人進行一系列的優化配置，使員工結構搭配合理有序，將豐富經驗，閱歷深厚，有策略的老員工特點和具有朝氣蓬勃，開拓精神的年輕人特點進行結合，綜合發展人才的各個因素。為了確保人力資源得到最充分的利用，企業的崗位管理需要進行一系列分析與評價。而其中的關鍵點是將動態崗位和制度化管理相結合，開發出與企業戰略相匹配的組織結構，工作流程以及工作崗位，通過工作進行一系列設計，以適應多元化的勞動力，提升員工的工作滿意度以及工作的內在激勵性。
2.建立行之有效的激勵機制。人力資源管理的中心任務是建立合理有效的激勵機制。激勵是人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響企業生產效率水平高低以及發展程度情況，通過有效的激烈機制，可以對人才進行適當的吸引開發。可以激發人才的一系列工作熱情、創造力與積極性。
一合理的薪資激勵機制的建立是十分必要的，職工在工作崗位上不同的價值與能力一定程度上通過職工的收入表現出來。有些企業的職業規劃沒有形成合理有效的激勵機制，在這種情況下職工的工作積極性比如受到影響。只有對不同崗位，不同人員進行不同評價標準的報酬形式，才能有利於完善工資、獎金及其福利等的獎勵機制，才能很好的調動員工積極性。
二工作激勵機制的確立。為了調動員工潛在的工作熱情，需要在工作分配進行一番探討。注重員工自身條件的開發，人盡其才，在我國相當一部分的勞動密集型企業里，由於不高的工序技術性，狹隘的專注面，高重復率，特別容易導致工作的乏味與無聊，對生產效率有一系列的影響。如果能夠合理安排工人的輪換工序，使人們日常的生產操作日益豐富，就能讓工人在工作中發揮出自己的潛在能力。
三情感激勵機制的確立。可以通過有效的雙向交流溝通來實現管理的有效性，進而鼓勵員工，通過關注員工的內在世界，來激勵員工的積極性，情感的塑造具有一系列的傾向性，穩定性，這些情感的特別能夠有效消除員工的消極工作心態。
3.完善的培訓機制。由於受到一系列地理環境的影響，比如歷史與地域因素的影響，有些企業的文化素養水平比較低，為了提升員工的素質水平，構建一流員工隊伍，需要加大人力資源開發的力度，突破員工素質的極限，實現人才強企目的的實現。
通過對員工培訓的加強，有利於提高企業的人力資源利用率。人力資源只有得到較大水平的發展，企業的潛能才能得到最大程度的開發，從而促進人力資源素質的整體提高，企業的競爭力就會得到提高。人力資源潛能的合理開發需要講究一定的規律，這樣的意義相當於在人員數量一定的情緒下，增強了人力資源的利用效率。這對整個企業效益的提升一級員工綜合素質的增加具有非常重要的作用。隨著我國日益深化的市場經濟，為了真正提高企業人員的專業能力，業務管理能力等一系列能力，需要人力資源進行合理有效的開發，切切實實的將人力資源轉化成人力資本，從而促進企業產業優勢與科技優勢的提升，在進行有效的人力資源培訓之前，需要仔細分析企業現階段的人力資源結構，促進企業未來的發展，實現培訓體系的科學性，建立完善的培訓用人機制。
為了真正實現企業的有效培訓，需要增強其性能，比如通過各種途徑，形式，層次進行的培訓。切實做到人才培訓與企業發展戰略相結合，保證日常培訓工作的正規化與制度化。培訓的周期也要進行適合的規劃，比如針對特定對象進行一系列的全脫產、半脫產，業余、非業余強化，通過一系列的自主辦學，與綜合素質比較高的大學進行聯合便血，殘疾額社會機構辦學，通過不同類型的職業技能培訓來培養造就企業繼續的專業人才。重視企業生涯的管理，在了解員工自身素質的基礎上確定合適的職業方向、目標並進行一系列相應計劃的確立，以保證每位員工的綜合素質都得到有利的提升。
2. 作為人力資源管理部門,該如何幫助公司走出困境呢
人力資源管理部門
幫助公司走出困境：
識人，即工作分析。工作分析是搜集與工作崗位有關的信息的過程，並以此來確定工作的任務和內容，以及那種人（從知識，能力，技能和其他特徵的角度）可以勝任。所以，一個好的崗位說明書尤為重要。根據不同的崗位制定不同的計劃，把目標定位在選擇什麼類型的員工上，選擇合適的工作分析方法，簡述工作的職位和任職的要求，任職資格管理非常重要，有利於員工和企業的雙向選擇，更能減少成本，提高效率。
選人，即人員的招聘與選拔。古人雲：千里馬常有而伯樂不常有。當今社會人才濟濟，管理者應該「慧眼識英雄」，老師常說選拔比培養更重要，一個企業的核心競爭力是人。所謂得人才者得天下，企業就要及時制定招聘策略，程序和方法，通過各種途徑廣征優秀人才。因為信息的不對稱，導致招聘的人才可能不適合企業的職位，這就需要人力資源管理部門制定合理的招聘程序，內部、外部、校園、網路招聘方法等都可以考慮，合理准備面試環節。無領導小組討論、公文處理測驗、演講、角色扮演都是好的測評方法；最後對招聘結果、錄用人員、招聘方法進行合理評估。
育人，即員工的培訓與開發。培訓作為開發與發展人力的基本手段現已成為現代企業管理的重要手段和企業競爭力的重要組成部分。在新員工上崗培訓之前，還應有一個新員工文化引導培訓，首先確定培訓需求，對新員工和現有員工傳授本職工作基本技能；設定培訓目標，對員工知識、技能、態度進行培訓；設定培訓計劃，對不同的管理者和員工分別制定不同目標，通過培訓提高能力，更好的適應企業競爭；實施培訓計劃，講授法、視聽法、工作指導法、研討法、遠程培訓法、案例研究法、角色扮演法、游戲法、網上培訓法、團隊培訓法等都可以提高員工能力和核心競爭力；最後評估培訓效果，明確項目的優秀和不足，總結經驗教訓，考核培訓結果，提高管理人員技能，樹立終身學習觀。
3. 企業應如何加強人力資源管理,促進生產經營的發展,急 謝謝大家了啊！
譚老師表示：我認為建立企業人力資源管理體系,要遵守前後關系原則,大體上可以分為以下十二個步驟.
一,建立公司組織架構
首先要充分了解公司三至五年的中短期規劃,特別是公司的發展目標及實現此目 標所採取的戰略手段, 只有公司的目標與戰略明確了, 才能設計足以實現公司目標並與之相 配套的組織架構.建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎.
二,建立職等表
組織架構建立好之後,公司的管理模式就確定了,包括崗位設置,部門劃分,工 作介面,管理路線,組織階層及上下級關系等就界定清楚了.為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現,就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別,責任,權利做出明 確規定.因此,以公司組織架構為基礎,就可以建立職等表,而有了職等表,又為制訂資薪 制度建立了基礎.
三,編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表, 根據各崗位在管理組織中所處的位置, 所賦予的任務, 所必須實現的功能,所應承擔的責任,所必需的任職資格等,就可以對各崗位的工作進行定位,編寫成為職務說明書.再對職務說明書中所描述的內容,首先評估有無疏漏是否完整, 縱向橫向是否保持良好銜接, 授予的責任是否與所處的崗位相對應等, 以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整;再進行崗位分析,評估其工作量大小,以確定此崗位所需的人數,分析整個管理組織架構所需的人數,就完成定崗定編. 建立許可權劃分表(工作流程 流程)。
四,建立許可權劃分表(工作流程)
根據崗位職務說明書,就明白了各崗位的工作事務,為了順利完成各項事務,就必須規定各種事務的經辦人,審核人,復核人及批准人等,當然,不是所有事務都需要通過四個環節來完成,有些只要三個或二個環節即可,這樣就形成了許可權劃分表.有了許可權劃分表,完成各種事務的工作流程也就建立了,同時,各崗位之間的工作介面也明確了,各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作,公司的流程規范化就實現了.
五,制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職,責,權的規定,結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務, 並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分, 就能制訂出各崗位的考核管理辦法.有了考核管理辦法並予以實施,員工工作實績的好壞就一目瞭然,公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣,公司的激勵體系就建立了.
六,制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求, 將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座, 就很容易發現哪些崗位人員有富餘, 哪些崗位人員需要調整, 哪些崗位的人員必須淘汰, 哪些崗位人員需要補充, 有哪些新崗位, 在什麼時候設立, 在未來需要儲備,調整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力資源規劃就清晰了.
七,制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平, 了解公司創利能力及分配原則, 評估公司利潤增長率,根據勞動法要求,根據公司的定編要求,就可以編制公司薪資總預算及年度 增長方案,再參照各崗位職等,責任,工作性質,強度,難度,環境,重要性等因素,就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例, 再將各崗位的總薪資分解為底薪, 津貼及績效獎等項 目, 以保證工資具有公平合理性, 上下浮動彈性及增長幅度空間, 公司的薪資制度就建立了.
八,建立制約機制
在建立薪資制度的同時, 制訂試用轉正管理辦法, 新進人員和晉升人員的考核機 制就形成了;制訂異動管理辦法,范圍含降級,平調,升級及調薪等內容,內部人才流動的渠道就暢通了;制訂離職管理辦法和合同管理辦法等,薪資制度的執行可靠性就建立了,有了這些,對人才的制約機制就形成了.
九,建立保障機制
根據公司的用人宗旨,作為薪資制度的延伸, 對員工的就業,健康,充電,安居, 子女就學等公司政策予以明確,制訂出福利管理辦法,從情感方面來吸引人才和留住人才, 讓員工能夠安居樂業,對員工的保障機制就形成了.
十,做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展,同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求, 2 員工自身水平必須不斷提升,因此,必須對員工的教育投資做出年度預算,再根據預算和員 工的成長需求,按不同職等,不同部門,不同時間等因素制訂出培訓計劃.有針對性地給予 員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育,實施培訓後,將員工的受訓結果與薪資,晉 升等機會掛鉤,人才培養儲備的目的就可以達到了.
十一,實行幹部輪調制
有了針對性的培訓做基礎, 有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸, 就可以更好地實施異動管理辦法, 其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度, 這種輪調制度的好 處在於激活管理體制,導入競爭機制,防止管理思維固化,防止管理小圈子產生,培養綜合 性人才等,在公司不斷擴大或急於用人時,也不會處於被動了.
十二,簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同, 企業和員工雙方都有了保障, 由此來構築制約體系 和誠信體系, 既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備, 又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃,以達到企業和員工雙贏的結果.
以上十二個步驟是我對人力資源管理的理解認識,同時我也認為這也是人力資源管理的十二項重要工作內容,它們之間環環相扣,互為支撐,互為補充,我們必須充分了解和掌握這種關聯性,只有遵守體系的規則,才能發揮體系的作用.
4. 企業人力資源管理如何支持企業可持續發展
加強企業人力資源管理，促進企業可持續發展。
（1）首先要完善人才招聘制度，根據企業的需求，適時的調整人才引進工作。要加大鐵路、市政、港口等外系統的人才引進力度，及時調整畢業生招聘專業分布，彌補各系列人員隊伍發展不均衡問題。除了招收傳統專業畢業生以外，還應逐步擴大其它專業畢業生的數量，實現企業人才結構的均衡發展。
（2）引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數項目的領導班子還是由上級行政部門指定任命，而作為上層領導，不可能對下面的每一個職工的工作能力都能了解。這就需要我們項目的領導要及時發現人才，推薦人才。這對於項目領導來說，是件兩難的事。如果把優秀人才推薦到領導崗位，怕提拔以後，會調入別的項目，自己本項目少了一個能幹活的人，不推薦的話，又會影響到個人的發展。但作為一個好的項目領導，要有大局意識，就應該大膽的起用人才，把優秀的人才及時向公司推薦，使有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。即使推薦的人提拔後調入別的項目，使自己的項目損少一員干將，但對於項目上其它的技術人員，就會起到一定的激勵作用。我們在管理的過程中，總會聽到一些技術幹部在抱怨，不願意在這個項目干，甚至不少人因此而跳槽，這其中有個人的原因，但我們的項目領導在人才使用方面，是不是能拋卻私心，給每個技術人員一個公平的機會？反之我們有些項目，為公司培養了大批的年輕技術幹部，在這些幹部提拔後，調入別的項目，我們這些項目同樣把項目做得特別的好。
5. 人力資源如何支撐企業快速發展
招聘、選人是企業人力資源管理中非常關鍵的一個環節，只有選對了人，才有創造高績效的可能。要想選出合格的人，前提是能夠合格地選人，怎樣才能做到呢？我認為有三個原則是企業必須要深刻理解的：
一是人才要和企業的發展階段相匹配，企業在不同的發展階段需要不同人格特質、不同能力的人，比如在創業階段與企業穩定發展階段，企業對人才的需求是完全不同的。
二是要根據企業的戰略目標與導向去選人，也就是說人才要與企業的戰略需求相匹配。
三是要和企業的文化相匹配。能力再強，如果和企業極力塑造的文化不相適應，也不能要。無論是選聘中高層管理人員，還是普通的員工都要考慮這三點，尤其對選聘中高層管理人員更為關鍵。品德、專業能力與崗位的匹配性當然也非常重要，這也是企業通常最為重視的。
6. 人力資源管理如何支撐業務和組織
在上篇文中，我著重說了人力資源管理是支撐部門。這一篇寫寫我理解的人力資源管理是如何支撐業務和組織的。
先擺個觀點：人力資源管理如果做得不好，會影響組織的合作潤滑度、工作效率、管理成本。
傳統里，人力資源管理被分為了6大模塊：人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理。我先說說傳統分類下的人力資源管理工作的理解和實務。
我們來假設一個場景，某人有一個非常好的科技項目，他拿到了孵化公司的投資。然後他需要創立一家公司來提供相關的產品。那麼，他要做什麼？
找人！找合適的人來做事。技術人才必不可少，得組建一個技術團隊。跑市場的活就自己攬了吧。技術團隊要給開工資，辦公室里得有人傳遞下文件、處理單據、做做報表什麼的。還需要什麼人呢？
創始人在思考的這個事情就是人力資源規劃中的部分內容：組織規劃、人員規劃和費用規劃。起初會是一個很簡單的組織架構圖，確定層級和具體崗位，制定薪資標准。然後起草簡單的規章制度，規定好上下班時間、何時發工資。
接下來就按照規劃來招人吶。這就進入了招聘與配置的工作范疇了。關鍵人才要自己去業內拉人，普通崗位可以根據需求去各個渠道發廣告。然後筆試面試、篩選、入職，皆大歡喜。
臨近發薪日，得考核一下員工的工作完成情況，這是績效考核。根據考核結果和之前談定的薪酬發放方式來給員工計薪、發薪，該發錢的發錢，該給表彰的給表彰，五險一金商業險這類福利在月中就完成了。所有這些都要做好表格留存，這是重要的人工成本數據。這是績效考核和薪酬福利工作。
還有一些沒歸類的：入離職辦理、體檢、員工溝通、滿意度調查、聚餐活動等等，增強員工的歸屬感，讓員工在組織里感覺良好、做得開心，把人才留下來。這是員工關系的內容。
你說什麼？培訓與開發怎麼沒有？剛開始當然是直接招能上手的員工了，錢要花在刀刃上。當然有些行業會議要參加一下，緊跟時代的步伐。初期基本不會做培訓規劃和實施定期的培訓開發。
這一套下來是：麻雀雖小，五臟俱全，該有的都有，暫時沒有的，隨著企業的發展，也會慢慢充實。
任何工作都是在解決問題。大到一項業務，滴滴是為解決人們打不到車的難題，美團外賣是解決人們不想做飯又不想出門吃飯的問題。一個公司內部，營銷是要讓客戶知道我們的產品， HR則是要讓公司有充足的人才供給 。
從這個角度來理解HR的各個模塊，我來總結一下：
整體的人力資源工作，前面說過是讓公司有充足的人才供給。6個模塊各自解決這個大問題下的分支問題。
人力資源規劃是戰略性的工作，要解決的問題是：保證未來公司一直有充足的人才供給。所以要分析當前的員工情況、配合業務部門的發展需求、預估未來的人才供給、建立人才庫等。
招聘與配置是打前陣的工作，也是人們最熟悉的HR的工作內容了。它要解決的是問題是：找到並聘用最符合組織需求的人。
培訓與開發要解決的問題是：使員工發揮其最大的潛力。剛招進來的員工需要融合進組織的文化中，未來的發展需要員工提升技能和能力，這都是培訓與開發需要解決的問題。
績效考核則是要了解員工的工作效率和效果，以此來決定員工的升遷、培訓、薪酬變動、解僱安排。績效考核顯化了組織對員工的要求，喝茶看報過一天不適合組織的利益。
薪酬福利是重要的激勵工具，解決的是在可控成本下招攬和留住人才。一套完整的職級體系也能讓員工定位自己的位置和升遷方向。年年過年願望中都有升職加薪這一條吧，我也是，哈哈。
員工關系解決的是員工在公司幹得開心的問題。之前網路上流傳一個段子，離職的人基本上就是兩個原因，錢沒給夠、做得不開心。錢是薪酬管理的事，開不開心就是員工關系的事了。
理解了這一套邏輯，當我們在做單獨模塊的工作時，心裏面就有這個目標導向了。
公司的發展階段不同、行業不同、規模不同，具體工作的開展都會有所不同。新技術的應用、參考理論模型的不同，都會讓邏輯落地的操作變得不一樣。
上面提到的例子，一個初創企業，人員構成簡單，組織架構也扁平。在剛開始的階段，培訓是員工自己的事。薪酬福利也是老闆定下來的，核算和發放工作就交給財務部了。員工關系和行政工作合並起來了，核心人才的員工關系老闆來上心。績效考核是模糊的。最直觀的就是招聘組，是必不可少的，但也可能是老闆親自去招聘回來的。
表面上看來沒有專門的人力資源部，不代表沒有做人力資源的工作，只是工作內容分散開來了而已。 人少，組織層級少，一切向效率看齊，成本也要兼顧一下。一兩個人事行政專員就能玩轉了。
成熟一些的公司和規模大一些的公司，人力資源6個模塊都有專人負責，它的需求量大。招聘的不止一兩個人，還要維護招聘渠道，兼顧借用招聘渠道宣傳公司。還可能要維護候選人庫，儲備人才。除社會招聘外，還有打戰一樣的校招工作，到各個高校開宣講會、參加高校招聘會。薪酬要做預算，做數據報表，做人才成本分析。建立體系，從看人定價到因崗定薪。了解政府的福利政策、稅收政策、繳納五險一金、做對外的窗口業務。做人才儲備、人才開發、後備人才計劃，建立崗位勝任力模型，建立在崗-脫崗培訓機制，用培訓工具提升員工的效率和潛力，維護公司動力系統。績效考核是個方向標，指明了公司和領導在意的業績方向，可粗可細。企業文化是個宣傳工作。
富士康跳樓事件後，員工心理這一塊也會被一些企業重視起來。員工精神狀態的好壞是會直接影響生產效率的。我們自己都深有體會，狀態好時，專注度提升、思考力在線、行動力爆棚。跟家裡人吵架了，或是有件什麼事積壓在心頭解不開，工作時真是控制不住地開小差的。跟同事有矛盾，也很大概率會影響雙方的合作。不是聖人的我們，被七情六慾影響是很正常的事。EAP（員工幫助計劃）就可以納入員工關系的工作版圖來了。組織員工活動、員工家屬活動，開個運動會聚個餐，提升員工滿意度。調查下離職原因，查漏補缺。員工關系可以做的事情很多，對國家的規章制度也要研究好。
而非傳統的HRBP這個崗位的出現，把人力資源的核心功能集合起來，和業務部高度合作。華為和騰訊兩大巨頭，在人力資源領域探索得更多，做得也更豐富。可惜我不在其中，了解得不多，還是很羨慕置身其中能不斷輪崗豐富自己經驗和復雜問題解決能力的人啊。
財務有一套財務語言，人力資源也有一套人力資源語言。 我在嘗試總結出來這套語言。接下來，帶著這個目標，我會拆解我所工作過的公司，逐個模塊用實際案例和人力資源管理工具來嘗試組織這樣的一套語言。
7. 人力資源管理應如何發揮各項職能在企業中提現自身的地位與作用
人力資源管理想要發揮部門的最大價值，並提升部門在企業內部的地位，就要讓其他部門看到人力資源管理的作用和業務促進價值，東寶人才研究院認為，應該從以下幾點出發：
第一、走進業務，脫離了業務場景的人力資源管理，是一種自嗨，空有理論和流程，不能真正服務業務，是無法得到其他部門認同的；
第二、解讀戰略，人力資源管理的最大價值是支撐企業戰略發展，所以應該以戰略發展為出發點，通過戰略分解，幫助企業進一步落實戰略完成的計劃和安排；
第三，用數據提供依據，人力資源的另一個價值在於引導企業戰略方向，完善和全面的人才管理數據分析，不僅能讓企業了解目前的發展現狀，還能為未來發展方向提供依據；
第四，以管理優化為企業發展助力，現在很多製造業的管理者能力普遍專業度不高，人力資源管理應該幫助這些人員定向提高相關的管理能力，以更好的業務達成效率，幫助企業節省成本，提升效能。