❶ 人力資源管理：企業如何獲取並保持競爭優勢
現代企業說到競爭力競爭優勢，無非還是企業人才的競爭，有了人才就有了科學的管理、先進的技術和競爭優勢，那麼從那幾個方面提高這種競爭的優勢呢？歸納以下幾點：
1.企業要給員工創造就業安全感：一種就業保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解僱。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和願意為組織利益付出額外努力。
2.企業在做招聘時的要科學的精挑細選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。 一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。
3.給予員工高工資：工資高於市場所要求的工資(即：比競爭者所付的工資還要高。。 高工資傾向於吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，並且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
4.給予誘因薪金，讓員工有努力的盼頭：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，並放棄他們的努力。
5.要實施雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。 如果恰當地加以實施，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰略和對其投資政策抱持一種長期的信念；
6.與自己的員工信息分享：向雇員們提供有關運作、生產率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯的信息基礎，並因此為他們提供他們撕需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。
7.給自己的員工參與權利和授權：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協調活動的系統走向這樣的系統：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。 研究已經表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產率。
8.幫助團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協調和監控他們自己的工作。 通過設定關於恰當的工作數量和質量的規范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。
9.多做培訓和技能開發：為工人們提供完成其工作所必需的技能。 培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。
10.要做好交叉使用和交又培訓：培訓人們去從事好幾項不同的工作。 讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，並為經理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。
11.要有象徵性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和泊車保留空間之類的行動而做到。減少社會類別的體現有可能減少「我們」對「他們」的對立思想，並且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。
12.做做工資濃縮：縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協調時、薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產率改進。
13.做好內部晉升：通過從處於較低組織層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發，提供給雇員們一個「好好乾」的誘因，並且能提供一種關於工作場所的公平和正義的感覺。
14.組織必須要有長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。 在短期內，與維持就業安全感相比，解僱人也許更有利可圖，減少培訓經費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優勢，那麼這種優勢就有可能實實在在地更為持久。
15.企業要對實踐進行測量：組織應當測量諸如雇員態度、各種方案和首創精神的成功以及雇員績效水平等方面。 測量能夠通過指明「何者重要」而指引行為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對於測量標准，他們表現得有多好。
16.在企業管理中有貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
❷ 如何加強企業人力資源管理
如何加強企業人力資源管理
加強企業人力資源管理，就是要當企業招聘到合格的人才，又能夠培訓開發他們，企業還應該合理的配置的人力資源。在人力資源的配置過程中，一定要體現出“以人為本”。就是說，在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位。
一、人力資源管理存在問題
人作為生產力第一大要素而排名在各大資源之首，因為人具有主觀能動性，具有利用別的資源的能力，是可以創造財富的資源。所以，在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家一個民族、一個地區、一個企業長期興旺發達的重要保證。因此，現代企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置。我國目前企業人力資源管理存在著一些問題，主要體現在一下幾個方面:
其一，企業存在重招聘、輕開發的現象。目前，開發利用方面來看，我國的企業存在對人力資源開發力度不足的一面。從招聘廣告上可以看出，許多企業希望應聘人員具有相應的工作經驗，這說明企業傾向招聘合格的人才，而不是自身培養合格的人才。
其二，企業存在薪酬激勵不足的現象。受限於傳統的薪酬制度，我國企業的薪酬水平一直處於較低的水平。因此，較低的薪酬水平難以起到較高的激勵作用。
其三，企業存在績效考核不嚴格的現象。部分企業尚未形成人力資源的績效考核局面。企業關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。另一方面，企業過於關注短期結果，而忽視長期績效的考核。
我們認為，企業提高人力資源管理水平應該從以下幾個方面開始:第一，首先要招聘合格的員工，第二，要重視薪酬激勵的作用，第三，要做好員工的開發工作，最後還應該合理的配置人力資源。
二、企業應把好招聘關
如今，人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的`最重要的資源之一，而人員選聘是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業的唯一通道。
其一，首先要成功地開展招聘宣傳。宣傳是招聘到合格人才的第一關，企業只有宣傳到位，讓應聘者充分了解到本企業，如此才能對招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者。
其二，招聘之前應進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書。充分的工作分析可以從內部很好地把握公司內部崗位需求動態，為公司及時輸入新鮮血液。而且明確、詳細的職位要求和工作說明書可以讓應聘者比較詳細了解崗位的要求，從而可以讓公司招聘到適合崗位要求的人。
其三，創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部招聘可以確保招聘的員工對公司的忠誠度;外部招聘的挑選餘地較大，可以確保招聘到較多優秀的人才，同時外部招聘在無形中給公司原有員工會施加壓力，形成危機意識，也能激發鬥志和潛能。在招聘過程中必須權衡利弊，內部招聘和外部招聘相結合，才能真正招募到合適的人才。
其四，招聘過程應該公平、公正。人力資源部門根據企業人才的需求計劃，通過公開公正的原則，將合適的人員招聘到合適的崗位上，真正做到人盡其用。這也要求企業在招聘的過程中應該做到公平、公正，招聘到合格的人才。
三、企業應提高薪酬管理水平
隨著社會的發展，精神激勵成為企業激勵的重要的一個方面的，但是無論如何也不能忽視物質激勵的作用。
其一，企業人力資源部門應據實制定一套完整的薪酬體系。薪酬是員工基本生活的保障，是員工心理激勵的動力，是個人價值的體現，它對企業改善經營績效，塑造和強化企業文化，支持企業變革都起到推動作用。一個合適的薪酬系統，應該包括薪酬結構等。
其二，要制定相應的福利體系。薪酬和福利提醒在戰略執行方面扮演了非常重要的角色，有效的人力資源管理團隊應該把績效管理和薪酬福利體系掛鉤的方法幫助員工按照特定的目標完成工作。譬如，養老保險等是實現人力資源的可持續發展的關鍵，他能夠讓人力資源放心的投入到企業的建設過程中去。
其三，要制定合理績效考核機制。績效考核是激勵機制的需要，是人力資源的心，是通過對員工的工作能力、崗位適應性、工作責任心、完成工作的質與量和效率等目標的考核，來科學地評估每個員工對崗位的勝任性，考核是對員工的獎、懲罰、培訓、調崗、升遷、薪資、福利等執行的依據，通過考核可以發掘企業內部人才，可以淘汰不合格員工，考核是將競爭和激勵機制引入企業內部。
四、建立完善的培訓開發體系
企業在招聘到合格的員工時，還應該注意培訓與開發。企業應該從以下三個方面建立和完善培訓開發體系。
其一，重新設計培訓管理流程。培訓是人力資源管理中的一項職能，企業培訓流程附屬於人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一部分，很多企業在培訓方面缺乏計劃性和針對性，沒有一個系統、規范的培訓管理流程。過去的培訓流程很難滿足企業人力資源開發的需要。當前企業的管理流程舒暢後，企業應該在內容上逐步完善，設計合理的培訓與開發課程體系。
其二，設計培訓與開發課程體系。很多企業雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微，究其原因，是培訓的內容針對性不強，且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業務技能。考慮到企業的發展戰略和客觀實際，應當對不同的崗位設置不同的培訓課程體系:新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓。
其三，評估培訓與開發的效果。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，在培訓的過程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。由於培訓效果有些是有形的，有些是無形的;有些是直接的，有些是間接的;有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難全部用量化的指標來衡量。這就需要與培訓員工的及時溝通，也就是下一步要做的，那就是要收集反饋意見。
其四，收集反饋意見。現在的培訓工作已成為一系統，強化了目標性、制度性。培訓活動是企業活動的重要組成部分，主要包括企業文化的培訓，企業方針的培訓、行為規范的培訓、專業技能的培訓、對工作責任感的培訓。培訓目的是使企業保持旺盛的發展勢頭，為企業的發展輸送合格的人力資源。培訓工作是企業發展的基礎。反饋意見是提高企業培訓工作的最後一環。企業應該採取匿名的形式收集反饋意見，以降低企業員工的抵觸心理。
;❸ 如何優化人力資源管理提高企業核心競爭力
如何優化人力資源管理提高企業核心競爭力
在全球金融危機的大環境下，探討和認識我國國有企業人力資源管理這一課題，對發展壯大國有經濟，對發揮社會主義制度的優越性，繼續增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰略性人力資源管理對企業發展的戰略意義，指出提高我國企業人力資源戰略管理的科學性，提升企業競爭力的途徑。
【關鍵詞】：人力資源管理、戰略提升、企業競爭力
【正文】：
近些年來，中國的人力資源管理發展很快。以前我們一直是向歐美等一些發達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人（即現代企業競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業管理的重中之重。
人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理有著重要關系，人是企業最重要的資源，是資彎如宴本，是戰略的貢獻者，因此，「以人為本」就成了人力資源管理戰略的核心理念。
一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題
對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：
（一） 選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業組織架構
（二） 用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業發展戰略
（三） 育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業業務流程
1．人力資本投資不足。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。
3．留人方式單一。
我國企業人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落後，機制不順暢，制度不健全的表現。
首先，人力資源管理的理念落後，人力資源管理水平不高。
其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。
再次，人力資源管理缺乏科學的規劃，企業管理者和被管理者關系模糊。
針對以上問題產生的原因進行深入分析後，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、資訊科技、績效考評等方面系統提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業發展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發展觀的精神根據具體的企業具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。
二、戰略性人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義
人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依託和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種型別的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不橡迅能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。
推行戰略性人力資源管理，要將企業的注意力集中於：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業績、特殊能力的開發（包括企業戰略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰略性人力資源管理的目的是：通過確保企業獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業獲得持續的競爭優勢，從而形成企業的戰略能力，埋銀依靠員工實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。
戰略性人力資源管理對企業的主要作用與要求是：
1、對達成企業的戰略和目標提供支援，確保所有的人力資源活動都產生附加值。
2、加強企業文化管理，釋放並開發員工的內在能力。
3、開發流程使員工的貢獻達到最大。
4、在企業范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。
三、提高企業人力資源管理水平的一般原則
（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度
（二）建立持續激勵的人力資源管理制度
建立持續激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：
1．用業績激勵人。
2．用待遇留住人。
3．用文化凝聚人。
4．用培訓發展人。
（三）建立開放創新的人力資源管理制度
當今的資訊是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，「人無我有，人有我優，人優我轉」的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在資訊開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業的核心競爭力。
隨著WTO和現代企業管理制度對市場的沖擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業執行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業改制，通過股權變更與改造，員工由「主人翁」變成「打工仔」，或由「打工仔」變成股東。如何適應新形勢下新的企業發展需求和員工需求，如何進行股權設定，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。
四、完善我國企業人力資源管理機制的途徑
（一） 加強「以人為本」的管理原則
（二） 堅持依「法」管理的原則
1． *** 制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。
2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。
（三）採用多元化的薪酬體系
（四）加強知識型員工職業生涯的設計
（五）根據企業發展戰略實施人力資源規劃
（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制
綜上所述，人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支援人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地，可持續發展。
企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況,企業核心競爭力的培育過程是企業人力資源的開發過程,企業核心競爭力的增強是企業人力資源開發的根本目的。
人力資源是第一資源.發現和吸收人力資源是人力資源管理的任務和責任.企業人力資源管理水平的提高是企業核心競爭力形成的關鍵.人力資源管理者要真真正正以樹立以人為本的管理思想做好人力資源管理,創造寬松的人力資源管理環境,才能使人人關注企業發展,形成奮發向上的企業文化.未來的經濟優勢將會轉移到與過去截然不同的動力資源上去,這種資源就是人力資本.海爾對人力資源的開發和管理是成功的。執行長張瑞敏認為:「人才,是企業競爭的優勢.有了人才,資本才得以向企業集中,企業在競爭中才能取得優勝.」由此,企業的核心競爭力離不開企業的人力資源管理,企業核心競爭力和競爭優勢的根基在於企業人力資源管理.
如何通過加強人力資源管理提高企業核心競爭力
企業核心競爭力依賴於人才團隊和技術創新，其關鍵是人。通過加強人力資源管理可以提高人才團隊的凝聚力、戰鬥力、創造力，從而提高企業核心競爭力。具體通過以下途徑：一是加強招聘管理，從源頭上提高人力資源質量；二是加強使用管理，在實踐中不斷提升人力資源整體能力；三是加強考核管理，激發人力資源潛力。
如何加強人力資源管理來提升企業核心競爭力
一、企業核心競爭力的形成與人力資源管理
（一）對企業核心競爭力的認識和理解
企業核心競爭力屬於以資源為基礎的企業戰略理論范疇，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的「The Competence of the Corporation」一文中首次正式提出的，其含義是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。它通常以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產製造、市場營銷、內部組織協調管理的互動作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系。與非核心競爭力不同，企業核心競爭力具有以下特點：
1．獨特性。企業核心競爭力是企業在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起米的。不同企業的核心競爭力是異質的。核心競爭力的概念與企業能力的概念不同，前者突出價值鏈上特有的技術能力、製造能力和營銷能力；後者更為廣泛地涵蓋了整個價值鏈，包括市場介面能力、基礎設計施力與組織活動與規則等。
2．永續性和不易模仿或替代性。前者是由企業多種能力、技術和產品長時間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續時限。後者是由於企業物資資本與人力資源的互補體系與企業組織結構和個人資源密不可分，既包含企業獨有的技術裝置與操作技能，也存在於企業員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知並被模仿與移植，即難以在短時間內被超越。
3．整體性。單一的產品或能力很難成為企業核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環境保持平衡的結構復雜的系統，具有整體性。
4．價值延展性。核心競爭力既能使企業在某一領域獲得較高的利潤，也能延展到相關領域，使企業進入多個市場與產業而獲得競爭優勢。
（二）企業核心競爭力與人力資源管理的關系
企業人力資源是指能夠推動中各經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。從現實的應用形態來看，包括體制、智力、知識、技能四個方面。人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現組織戰略目標。一個企業離開了人力資源以及對人力資源的開發管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業財富的最終基礎。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過「你可以拿走我的廠房、裝置、資金，但你只要給我留嚇人，五年後我仍是一個鋼鐵大王」。由此可見人力資源使企業發展的根本。
由普拉哈德和哈默對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的組合，是企業的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業能力的網路結構圖，而這張網路的能力的大小取決於各網路節點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。因為這些技術和知識都依附於人的身上，換句話說，人是企業核心競爭力的載體，企業沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程。一個企業的產品研發能力、科技創新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決於該企業對人力資源的開發現狀以及管理現狀。如果企業忽視了對人力資源的開發與管理，企業核心競爭力的培育也就無從談起。
二、當前我國企業人力資源管理中存在的主要問題
（一）選人基礎工作薄弱
人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎。然而，當前我國大多數企業在招聘之前缺少人力資源規劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現在：招聘不是根據企業發展估計企業未來對人員的需求，而是採取現缺現招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；其次，企業招聘標准不是依據崗位說明書，而是招聘人員根據人才市場的供求情況隨意調整招聘條件，招聘沒有依據，很難做到為企業職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業發展的需要，缺少提升企業核心競爭力的動力源泉。
（二）用人缺乏科學性
目前我國企業的人力資源配置普遍存在以下幾種現象：一是關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網，不利於任人唯賢；二是資歷配
置，以資歷的深淺安排在企業中的位置，誰進入企業早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利於調
動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什麼年齡可以達到什麼級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利於對員工的長期激勵；四是專業配置，員工最初學的什麼專業就得一輩子在本專業內工作，而不考慮其實際具備什麼能力，不利於用人所長；五是高學歷配置，不管什麼崗位，企業都喜歡任用高學歷者，人才浪費現象嚴重，人才流動頻繁，企業為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發揮潛能的積極性，進而阻礙了企業核心競爭力的提升。
（三）育人不到位
1．人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業調查統計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經濟效益。然而，當前在我國企業界普遍存在培訓「無用論」 的思想，即便有些企業進行培訓也僅是把培訓當作一種「企業在不斷追求進步」的形象宣傳，而沒有實際的投入。據南京財經大學的調查顯示，我國企業培訓支出占工資總額的比重，高於3％以上的僅佔20％，而這一水平遠低於美國企業平均培訓水平的近50％。相對於加入WTO後對我國人力資源質量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業核心競爭力提升的瓶頸。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現在：第一培訓內容脫離實際，培訓內容僅僅依據培訓教師的經驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內容與企業實際情況嚴重脫節，培訓不能促進企業和員工績效的提升；第二培訓方式單一， 培訓多數仍然處在「填鴨式」教學方式上，員工被動的接受培訓內容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業進行培訓評估，評估內容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業整體的競爭力下降。
3．留人方式單一。隨著社會的發展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現多元化的發展趨勢，對員工激勵也應採用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業支付了高薪之後， 「跳槽」仍然普遍存在，尤其是企業的核心人力資源。企業核心人力資源的流失，為提升企業核心競爭力設定巨大障礙。
三、加強我國企業人力資源管理的路徑選擇
（一） 加強人力資源的培訓開發
人力資源的培訓開發是提升員工素質、發掘員工潛能、增強企業發展後勁的重要工作。企業在對員工的培訓過程中，應根據不同的物件和層次，在培訓的內容上盡可能與企業的發展戰略和階段性發展重點相一致；在方式方法的選擇上靈活多樣，力求針對性、實用性及有效性。通過培訓，著重解決以下問題：(1)轉變觀念，使員工樹立起人才價值觀念、人才競爭觀念、人才時間觀念、人才開放觀念及人才效益觀念，形成對人才認識的新視角，從而在觀念上解決尊重知識、尊重人才的問題。(2)接受新知識。這包括員工所從事工作的新知識、本企業的新知識、本行業的新知識、相關行業的新知識以及前沿的科技知識， 以拓寬知識視野，達到開發創造性思維之功效。(3)融入企業文化，使員工逐漸產生對企業的認同感、歸屬感。(4)掌握先進的技術和管理方法，提高員工的工作效率和管理技能。(5)培養復合型人才，盡可能使員工掌握多種技能以適應激烈競爭的環境，並較好的滿足企業發展對人才的多種需求。
（二）夯實人力資源管理的基礎
首先，根據企業的內外部環境、企業的性質和規模，科學地設計組織機構。在組織結構的設計內容上，嚴格界定各機構職能、職責、職權，避免過多的重復交叉，在組織機構設計的形式上，選擇更適合市場變化快、企業業務不斷拓展的形式，使企業的組織機構不僅對瞬息萬變的市場能作出快速反應，同時，又具有較大的彈性，便於組織機構的調整。其次，進行科學的職務分析和職務評價，為企業的人員整合、培訓開發、薪酬設計及考核獎懲提供客觀的、科學合理的依據。第三，根據企業的發展戰略，做好人力資源的規劃， 以確保企業在不同的發展階段有足夠的人力資源支援，同時，使人力資源管理的使用做到計劃化、經濟化、有效化。
（三）拓展溝通渠道，創造寬松的人文環境
現代化大生產分工越來越細，節奏也越來越快，資訊科技的廣泛應用、虛擬空間的不斷拓寬，人與人之間的心理鴻溝隨之加深。與此同時，社會文化的進一步發展、相互滲透，人們之間的交流也隨之增加，客觀上要求溝通。因此， 企業應在充分了解員工的心理需求的基礎上，通過會議制、聯絡人制，開展適合本企業文化特色的多種活動，與員工共同擬定職業發展 （下轉第49頁）（上接第42頁）計劃，與員工共商企業發展大計，對重大問題實行通報制、議事制、稽核評估制等形式， 營造寬松的人文環境，使員工的主覺意識不斷增強，對企業的認同感越來越強烈，從而更好地發揮出積極性和創造性。
（四）著重構建人力資源管理的技術系統
與傳統的人事管理主要靠經驗管理不同，現代企業人力資源管理在很大程度上依賴於技術系統的構建。人力資源管理的技術系統主要包括：（1）選人用人技術。企業應根據不同類別、不同層次的人力資源，開發出相應的選人用人技術，諸如面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統模擬技術及現代考核技術等等。通過這些集散地應用，發掘出企業所需的各類人才，使企業用人時能夠真正做到人盡其才、事盡其功。（2）考評技術。員工工作的好壞、能力的大小、貢獻的多少，需要一個科學的、客觀的公正的標准予以評價，這不僅對企業工作效率的提高、效益的增加有直接的聯絡，而且對員工的積極性的調動、創造性的發揮作用很大。因此，考評技術的設計十分重要。考評技術設計的關鍵在於標準的確定，企業為此要借鑒國內外同行的可取的東西，根據企業自身的特點設計出適合本企業實際的考評指標實施考評。同時，認真做到將考評結果與使用結合起來，有效地激發員工的積極性。（3）薪酬設計技術。薪酬是員工勞動的等值回報，是員工經濟價值和社會價值的確認。企業在薪酬設計上，應特別重視勞動的差別、潛質的差異、成功的多少及貢獻的大小等因素，在合理的采擷付酬
因素的基礎上，選擇適合本企業實際的薪酬制度模式，在薪酬的支付標准、支付方式、支付內容方面，應很好地體現企業的價值觀，體現薪酬的保障、激勵、調節等功能，體現市場需求，使企業的薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業競爭實力的作用。（4）人力資源開發技術。企業應根據不同的發展階段對人力資源的需求情況進行持久的、有重點的人力資源培訓開發，針對企業在一定階段上著重要解決的問題，在培訓內容上講求實用、有針對性，在方式方法上力求多種多樣，並摸索出有效的技術組合，使員工的素質不斷提高， 企業的發展後勁不斷增強。
（五）建立健全人力資源管理的激勵機制
員工的滿足。其中，有效的激勵是實現心理需求的十分重要的手段。企業應在構建激勵機制上狠下功夫。激勵機製作為一個系統，構建時不僅要考慮激勵因素、激勵物件、激勵的方式方法的選擇和組合，
還要考慮激勵頻率和激勵程度的把握，
以保證激勵充分達到其效用。在實施激勵的同時，企業還應加強約束機制的建立，這包括實施嚴格的考評、全方位立體式的監督、及時的獎懲、動態的人事調整即降職降級、辭職辭退，通過有效的監控，使員工的行為符合企業的規范。
綜上所述，企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，
支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支援人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；
完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階， 企業的核心競爭力就會不斷提高， 企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
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人力資源的核心競爭力及提升方式
隨著改革開放的不斷深入和全球經濟化的發展，國內人力資源的流動性也越來越大。國企只有改革傳統的用人制度，引進新的人力資源管理方式，加強人才開發，提高其使用效率，才能在爭戰中提高生存能力。下面是我分享的人力資源的核心競爭力及提升方式，供大家參考。
人力資源的核心競爭力及提升方式 篇1
一、人力資源管理理念的起源
1.人事管理的起源
人事管理的起源可以追溯到很久之前，它是隨著工業革命的產生而發展起來的。它主張的理論是認為員工以勞動力來獲得相應的回報便可以，並不考慮員工的其他要求。隨著科學技術的發展，在後工業階段，內部員工的素質和需求有所改變。作為組織生產資料的勞動力，員工開始成為組織的一種資源，於是有了人事管理向人力資源管理的轉變，並且這個過程一直持續到當今社會。
2.人力資源管理的提出
「人力資源」一詞是著名的管理學家彼得·德魯克提出的。他認為人力資源的特殊性在於具有協調性、融合性、判斷性及想像性，而這些特殊性質的發揮主要由員工來執行，所以他認為管理層在工作中要完全考慮到員工的心理、物質需求。
3.我國的引入
我國引入人力資源的概念也是經濟發展的客觀需求。有學者認為，人力資源處於人本身，是一種活的資源，在開發過程中具有能動性、時效性、可再生效與創造性。
二、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1.所持觀念不同
相比於人事管理，人力資源管理更注重企業內部員工的想法和地位。傳統的人事管理視成本為宗旨。員工的工資都在成本范疇之內。它所關心的是組織中員工為企業所做的貢獻與創造的價值所在。力求效率，降低成本。而現代人力資源管理認為人是一種成本的同時，重視其在資源中的地位。認為員工在開發的過程中能發揮其巨大的潛在能力，使其效用增值，推動企業的發展。
2.管理主動性不同
傳統的人事管理在一定程度上偏被動，它把員工當作單純的被管理、安排、差遣的對象，員工的行為更為機械消極。而現代人力資源管理則屬於主動開放形式。它以盡可能滿足員工需求和期望為出發點，培養員工對企業的歸屬感與忠誠心，整體呈現出人性化的一面。
3.奉行思想不同
傳統人事管理的重心放在「事」。將工作內容的合理化、專業化、完美化視為關鍵。加固了員工的從屬心態，就像舊時代冥頑不靈的老思想，不利於企業發展。而現代人事資源管理則以「人」為中心，突出依靠員工共發展的概念，對人的使用與配置力求合理，開放的思想緊跟現代化發展的步伐。
4.管理視野不同
傳統人事管理的視野較狹窄。它的功能主要是招聘，關注新人的崗位填補空缺，所承擔的任務范圍較小。現代人力資源管理通過資源招聘到新員工之後，不僅要管理好目前已有的人力，還要對現今、未來的人力資源進行整合規劃，積極的結合現有人力融入到組織中，開發潛能，激勵信心。
5.管理形態不同
傳統人事管理屬於一種靜態。員工的職能與崗位基本是固定的，內部工作都循規蹈矩的進行，並不重視組織上下、橫向的交流。而現代人力資源管理方式比較靈活。為員工提供輕松、開放的環境和發表意見、施展才華的機會。注重組織的集體交流，提高了整體的效能。
6.管理方法不同
傳統人事管理方法機械單一，依靠的是經驗與常識，技術、理論上缺乏創新精神和科學理論。而現代人力資源管理的方法豐富靈活大量採用各類學科和分析方法，更多的結合計算機自動化辦公設備，將科學理論與人文精神相結合。
三、人力資源管理與企業之間的關系
1.企業競爭力的含義
競爭力的概念比較復雜，而所謂的企業競爭力是指，在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋資源，持續有效的向市場提供產品或服務，並獲得盈利從而提高自身發展的綜合素質。
2.企業競爭力因素
環境因素，企業競爭力的強弱首先得考慮它的產業狀況。在本國它是否具有優勢，是否高盈利、高增長，是屬於競爭型還是壟斷型產業等等。另外一方面還要考慮企業與相關企業的關系，包括與上游企業和同類企業的關系，由此來看本企業是在位企業還是新進企業，是處於產業鏈的起端還是中端、終端。最後是相關國家政策下的企業發展，表現為對產業的宏觀調控態度與相關的政策制定等等。
現有資源，其中擁有的人力資源、組織資源、管理資源等等都能讓企業具有某方面的優勢。
企業素質以及知識，一個企業對於市場環境的適應能力是保證企業生存和發展的重要因素。對自身資源的開發利用與創新能力，以及立異標新的經營理念、體制機制與人力資源管理是密切相關的。
四、人力資源管理在企業競爭中的優勢性
隨著社會經濟的飛速發展，人們對產品的購買要求也日趨多樣化和個性化。企業為了更好的在市場中佔有一席高地，為了滿足市場需求，開始利用人力資源管理的手段在企業內部推行以客戶所需為目的的企業文化。而企業文化的指導以及各種環節所遇到的問題及處理方案都需要運用各種人力資源管理方式去解決。另一方面，在市場競爭的勢頭下，特別是服務性行業，企業開始不斷提高自身的服務功能，包括提供服務所需的物質設施與裝備，從而提高企業的自身素質。有效的人力資源管理剛好滿足企業發展的這些要求，並為企業的競爭力起著推動作用。
競爭優勢是指可以給企業提供核心競爭力的某一產品並與市場相結合的特殊屬性。其表現在市場中的佔有率或者較高的獲利能力。這種競爭優勢通常表現在兩個方面，即成本領先和產品分化。公司以一種較低的價格進行生產、提供與競爭者相同的服務或產品獲得競爭優勢。另外就是創造、提供一種比競爭者的質量更好的產品或服務。同時美國人力資源管理專家克雷曼分析出了人力資源管理從成本領先、對產品差異化兩個直接與間接方面對企業競爭優勢起到有效的支撐作用
五、國有企業人力資源管理存在的問題
我國國有企業人力資源管理改革已進行二十多年，建立了比較完善的市場經濟體制，建立了現代企業制度、創新了人力資源管理手段等等，但其還存在著許多問題。
1.企業負擔導致的競爭問題
中國有史以來的國有企業與員工之間存在一種依附關系，一般情況下企業不會解僱員工，另外還要負擔已退休員工的養老、醫療費用。沉重的負擔不僅使企業效益呈下滑趨勢，還流失了大量人才。而非國有企業發展於八十、九十年代之後，基本不存在離退休人員的各種社會負擔問題，所以，兩者之間根本無法實現平等競爭。
2.國企高福利優勢消失的弊端
隨著經濟全球化進程的加快，國企所擁有的福利制度，比如住房公積金、失業保險、崗位津貼、交通補助等，這些都隨著國企改制而消失，而現代非國有企業主打高薪福利，因此國有企業吸引人才的能力減弱。
3.企業中缺乏領導人才
從內部來講，企業的領導者都是由上級主管部門指派人選，沒有綜合的去考慮優劣勢，從而導致領導者管理能力有限，一旦企業效益降低，上級部門也只是採取換位替代的方式，不注重長遠的計劃與培養，導致企業缺乏領導人才。從外部環境來講，適應市場需求的供求機制尚未建立，如果企業的經營無法與經營者個人的發展掛鉤，那麼運營成功是遙遙無期的。
4.缺乏對企業員工的監督機制
由於國有企業的領導者大多是由上級部門指派的，領導的權利不會直接受員工約束。
5.人才市場發展緩慢
根據數據顯示，我國人才市場發展緩慢，總體呈落後趨勢。另外我國的人力資源還處於粗放配置狀態，人才合理配置所涉及到的價格、競爭、供求機制尚未建立。現代高校畢業生偏向於眼高手低的狀態，導致就業困難的局面，嚴重影響了我國人力資源整體性的提升和發展。
6.政府宏觀調控乏力
政府的計劃調控對人力資源有很大的促進作用，但對人力資源的開發和管理功能缺乏准確的定位，不能使其同步發展，調控方案的單一性導致人力資源流動和就業需求關系不成正比，埋沒了人才價值。政府對企業的資金支持遠大於對內部管理的支持，導致其潛在能力不佳，缺乏內涵。
六、提升企業競爭力的管理方法
1.樹立「以人為本」的理念
人力資源是企業經營源源不斷的動力。國企想要生存發展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想，充分認識人才、尊重人才。認識到員工在企業中的成長和價值，樹立「以人為本」的觀念，運用科學的管理方法進行全面的人力資源開發，讓員工認識到自己不再是為了生存而工作，而是「知識」的擁有者和投資者。加大以人為本觀念的宣傳力度，堅持輿論導向和政策導向，以此引起廣大管理者的重視。同時管理者應該主動學習先進的管理理念，擴大自己的知識面，穩定發展企業與員工日趨平等的合作關系。
2.運用科學手段匹配人才
很多國有企業在定義企業所需人才特徵時，往往缺乏科學細致的分析數據和有效的輔助工具，存在盲目性和不準確性傾向。為了避免人力資源浪費，減少企業用人成本，同時又能招募到綜合素質較強的員工，企業必須採取嚴格的評估錄用手段進行評估，按照標准程序進行，包括填表、筆試、面試、體檢、背景調查等多個環節。測試中，既要看中其工作能力，更要觀察個性品質。
3.建立市場經濟環境下選拔機制
作為企業經營者，需要具備基本的素質能力與知識，因此企業要實行員工統一考核制度，憑資格證書上崗，側重人才的綜合能力，提高整體的發展素質;企業高層管理實行公開招聘，建立完善中高層管理人才的專業人才市場。
4.選拔公開化
為了有效改變國企經營者行政任命制，真正建立符合市場經濟要求的企業選拔機制，應當對國企進行產權改革。通過讓員工參與企業經營者的選擇和監督，不僅可以提高員工的積極性和對企業的歸屬感，更能有效的解決經營管理者的選擇和激勵問題。
5.制定實施人力資源規劃
制定明確的經營戰略目標，首先要從內部對人員的整體進行分析整合，設計出人力資源管理政策、制度、流程，提高員工的核心技能。從外部分析企業在市場競爭中的優劣勢和導向，確保企業實現戰略計劃，獲得競爭優勢。
6.完善培訓制度體系
目前我國國企在人力資源培訓工作中存在一定盲目性、單一性的問題，拉低了企業效益。所謂「巧婦難為無米之炊」，人力資源在財務上應該做出預算，避免挪用、浪費現象發生;改變傳統落後的培訓觀念，營造良好的內部學習環境，增強員工的參與意識和熱情;完善培訓體系，利用企業外部的高素質人力資源為企業服務，提高培訓的質量;加強對培訓效果的評估，杜絕追求表面現象，堅持實事求是;細化培訓層次，針對不同的工作性質進行有目的性、深度的培訓，從真正意義上來提高員工的工作績效，更新知識。
7.人力資源素質、數量、結構規劃有效結合
素質規劃在一方面讓員工清楚自己的崗位職責，另外約束員工的行為，形成相應的懲罰制度;在數量規劃上要根據相應的科學數據來定量;在結構上要打破組織壁壘的現象，實現部門之間真正有效的溝通，環境和諧才能促進企業發展。
七、結束語
目前我國正處於經濟高速發展的時期，人力資源管理的重要性也達到了前所未有的高度，但中國的企業面臨著同發達國家很久之前面臨的問題以及同時代問題，中國國有企業人力資源管理的改革仍然需要通過不斷的實踐努力來探索，同時也需要更多政府及社會的力量共同發展。
人力資源的核心競爭力及提升方式 篇2
隨著互聯網+時代的到來，似乎是一夜之間，在互聯網思維下，各種跨界合作的產生，P2P、O2O新模式不斷涌現，影響著人們特別是80後、90後生活方式的變化；對於資本市場來講，激烈的競爭才剛剛開始。A和B的合作最後影響的是C，誰也不知道下一個跨界合作點在哪裡，衰退的是哪個行業。在這種情況下，企業面臨著比以往更為嚴峻的市場考驗，人力資本的競爭比以往任何時候都要激烈。在如此復雜的市場環境下，企業要想立於不敗之地，保持核心競爭力，就必須重視人力資本的作用。而人力資源管理恰恰掌握了這一獨特的資源，所以對於企業的核心競爭力而言有著非常重要的意義，對於核心競爭力的提升更是起著決定性的作用。
一、人力資源管理對企業核心競爭力的影響
對於企業的人力資源管理者來說，必須要做到以人為本，讓企業內部的每一位員工都能夠感受到尊重以及信任，並在企業當中找到歸屬感、成就感。特別是現在追求個性化的90後員工，嚴苛的規章制度只會引起員工的反感，而足夠的尊重、以及工作本身的趣味性更能夠帶來工作成效的提升。互聯網+時代，跨界合作的產生源於各種新技術的推廣應用，源自新技術的不斷涌現，而這一切的基礎均在於人力資本。
1、人力資源是企業內部的主要資源
對於一個企業來講，如果企業內部的員工能主動的發揮自身的創造性，積極的投入生產的話，那麼企業的核心競爭力自然很高。對於企業核心競爭力的提升，其實是對於企業內部員工的知識技能的調配以及提升的過程，換言之就是通過現有的人力資本盡可能的創造出效益，同時盡早的彌補當前人力資源的短板，提升員工的知識與專業技能。通過以上手段，能夠促進企業核心競爭力的快速提升。
2、人力資源管理可以為企業輸送適合的人才
企業是由眾多的員工所組成的，企業要實現自身目標，必須依靠所有的員工共同完成。因此，企業內部員工的技能水平必須要與工作相匹配，才能夠沖刺企業的目標。就目前情況來看，不少企業都通過多種渠道來獲取有潛力的員工，例如在大學校園里招聘，或者在人才市場進行招聘等等，員工上崗以後，再對其進行一系列的培訓，並輔以相應的激勵政策，來刺激員工不斷提升自我水平，更好的為企業的發展發揮出自己的作用。所以，人力資源管理能夠為企業輸送適合的人才。
3、人力資源管理可以充分的激發員工的工作熱情
對於員工而言，工作熱情很大程度上受到了人力資源管理工作的影響。在人力資源管理工作中，可以通過多項措施來調動員工的工作熱情，例如對員工進行物質與精神雙方面的獎勵，當員工達到了相應的標准以後，不僅僅可以獲取相應的物資獎勵，同時也實現了自我價值。長此以往，可以逐漸的形成一種和諧、上進的工作環境，員工能夠自我肯定，發揮自身的能動性，共同為企業創造效益。
二、促進人力資源管理工作提升的有效對策
在一個企業之中，員工是最為基礎的元素，同時也是最為重要的。倘若沒有人力資源管理作為支撐，那麼企業的發展道路自然很難走下去。重視人力資源管理工作，對於企業的核心競爭力的提升有著較大的促進作用。如何優化人力資源管理工作，具體包括以下幾項對策：
1、強化管理人員對於企業核心競爭力觀念的認知
一個企業的創新水平，主要由該企業的科技人員的水平所決定，企業的管理水平則是由該企業的管理人員的水平所決定。作為企業的管理層，倘若自身對核心競爭力沒有足夠認知的話，那麼很難從整體上對企業進行戰略布局和管理。不管企業的規模如何，足夠的人力資源是必須配備的，從而提升企業的競爭力。企業管理對於核心競爭力觀念有了深入的了解之後，可以通過相關的方法來提升人力資源的管理水平，通過多種渠道來廣納賢才，並減少員工的流動性，增加企業的創造以及創新方面的能力。
2、提升企業人力資源的管理水平
第一，要對人力資源進行合理的規劃。根據企業自身的實際情況，結合其發展目標，藉助相關的`預測方法，保障廣大員工以及企業的長遠利益。作為企業的管理人員，對於企業的人力資源現狀要有清晰的認知，以企業的長遠需求作為出發點，來制定出相關的規劃方案。第二，制定科學的管理制度。正所謂「無規矩不成方圓」，有了一套行之有效的管理制度，能夠給人力資源管理工作提供相應的依據。管理制度制定時需要注意的是，必須要重點建立薪酬體系以及考核激勵機制。薪酬體系的制定，必須要在對企業現實情況的深刻認知之上，同時也需要參照所屬行業的要求，兩者相結合之後再進行方案的確定。而考核激勵機制的制定，則是要充分的考察員工的工作表現，以及企業內部的業務水平，並結合企業的實際發展情況。激勵制度的制定一定要有定量、定性指標以及評價系統作為支撐。隨著企業的發展情況，可以適當的調整考核的指標，調動員工的工作激情。
3、增加員工的培訓頻率
在人力資源管理的日常工作中，有一項非常重要的工作便是對企業員工進行培訓，通過培訓能夠讓員工加深對企業文化的認知，提升自身的知識以及工作技能。第一，樹立科學的支出觀念，為員工提供相應的培訓機會。在企業內部，成本最高的不是對員工的培訓，而是未經培訓的員工。第二，要選擇適當的培訓方式，結合企業內部的現狀，以及企業裡面各個崗位的實際需求，從而制定出合理的培訓方式。比如企業內部培訓，應考慮成人學員的特點，設置課程以實例為主，易於接受。第三、要做好培訓效果的評估。培訓效果評估除了對培訓學員課堂表現，知識掌握情況評估外，還要跟蹤評估特定時間段學員的工作改進情況。
4、擴充人才儲備，減低員工流動性
首先，企業要廣納賢士，通過多種渠道，將各方面的人才招納進企業，在招聘的時候應該充分的展示企業的發展前景、工資福利以及企業文化等等，從而增加人才的興趣度。企業文化的構建過程，應開展多種形式的宣貫，通過一系列的活動將企業核心價值觀根植於員工日常行為。其次，要做好人才的留用工作，盡量減少員工流失率，這要求企業在大眾中美譽度較高，並且員工內部晉升空間透明、通暢，構建具有競爭力的薪酬制度，從而可以更好的留住高素質的人才。
三、結束語
對於市場來說，永遠不會停止前進的腳步，不論企業的性質以及規模如何，人才的管理都是其工作的重中之重。不僅僅要吸納眾多的專業人才來為企業效力，更重要的是留住員工的心。讓員工們能夠真正的認同企業文化，在企業中找到歸屬感，這些都離不開人力資源管理工作。作為人力資源管理的工作者，必須要用發展的眼光看待問題，緊跟時代潮流，學習最新的管理知識，不斷的提升自我管理水平，在人力資源管理工作中發揮出更大的作用，從而保證企業的核心競爭力穩步提升。
人力資源的核心競爭力及提升方式 篇3
【摘要】
隨著我國社會經濟的快速發展，在市場經濟的推動下，工程咨詢企業在工程建設領域發揮的作用越來越顯著，進而帶動了其快速發展。工程咨詢企業屬於知識型、技術型企業，對人才的要求較高，因此人力資源管理在工程咨詢企業管理中至關重要。本文針對工程咨詢企業的人資源管理進行分析，並在提升核心競爭力的視角構建人力資源管理機制。
關鍵詞
工程咨詢企業；核心競爭力；人力資源管理
一、人力資源牽引機制形成
（一）KPI核心指標體系設計
在人力資源牽引機制構建中，對人員的目標與期望制定十分關鍵，合理、科學的要求與期望是人力資源牽引成功的關鍵，因此可以通過KPI核心指標體系進行有效的設計。KPI核心指標設計是從組織戰略目標出發，並將組織的戰略目標利用目標管理思想進行層層分解，形成組織自上而下的項層目標的牽引機制。對於工程咨詢企業而言，利用KPI核心指標設計體系能夠明確分工、職責鮮明。KPI戰略目標規劃中，戰略目標分為財務目標、客戶目標、內部流程目標、學習與成長目標四個部分，具體規劃流程為：戰略目標→分層目標→部門目標→個人目標。
（二）企業文化與價值觀體系
企業文化是一種思維和行為模式，是以無形的方式來規劃和指引員工達成組織目標。企業文化營造凝聚氛圍，打造員工認同的價值觀體系，進而激發員工的使命感。從企業核心競爭力的視角出發，知識資源構建是軟體層面，知識平台則是硬體層面，構建知識共享平台是工程咨詢企業核心競爭力構建中人力資源管理的重要內容。工程咨詢企業需要營造一種富有知識共享氣息的企業文化，並打造知識共享核心價值觀體系。此外，從需求動機層面構建企業文化與價值觀體系，對人力資管理作用的發揮具有積極的作用。需求動機的流程通常為：刺激→需要→動機→行為→目標→反饋→刺激……
（三）培訓與開發體系
作為知識密集型企業，工程咨詢企業對員工整體素質的要求較高，這必然會涉及大量的培訓活動。在工程咨詢企業中，員工培訓與開發歷來都是備受關注的重點，通過培訓與開發不僅能夠提升員工核心技能與專長，而且能夠傳遞企業文化與核心價值觀。從人力資源管理的視角來看，員工的培訓與開發需要對其進行充分了解，並制定針對性的培訓。通常可採取績效差距法來了解員工的實際績效與期望績效之間的差距，從而制定培訓與開發策略。在培訓過程中要注重培訓結果的考核，遵循PDCA原則，即計劃、執行、檢驗、處理。
二、人力資源激勵機制的形成
從本質上來看，工程咨詢企業屬於服務型企業，因此其薪酬體系設計應採取崗位績效工資制度，結合崗位職責與工作績效制定具有彈性的薪酬體系，包括固定薪酬與浮動業績薪酬。在薪酬設計中，員工業績與提成呈現指數增長模式，並專門設計核心員工福利體系，比如技能薪酬、業績薪酬、服務薪酬等。此外還可設立榮譽與評價相匹配的績效激勵制度，這樣既能滿足物質獎勵，還能滿足精神需求。
除了薪酬激勵之外，還可建立符合工程咨詢企業實際情況的升遷制度，引導和幫助員工進行職業生涯管理。將企業內部人力資源發展與晉升路徑梳理清楚，可採用地區輪換與部門輪換相結合的方式來盤活企業內部人力資源。工程咨詢企業人力資源生涯規劃需從兩個方面著手，一是制定明確的晉升制度，二是為員工股晉升提供必要的培訓及遠程教育。
三、人力資源約束機制形成
（一）績效管理體系
工程咨詢企業的績效管理體系包括五個循環往復的管理程序，即計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用、目標提升。在績效管理體系中要認識到績效管理不僅僅是績效考核，而是整個圍繞著企業績效提升的管理過程。工程咨詢企業績效管理流程為：績效計劃（明確崗位職責、確定崗位目標、制定工作計劃）→績效實施（日常監督與提醒、指導與溝通）→績效考核（定期考核、指導與反饋）→結果應用（績效獎懲、確定發展目標、明確改進方向）。
（二）職業化評價體系
為確保工程咨詢企業人力資源管理的效果，以及通過提升員工職業生涯規劃管理質量來提升企業核心競爭力，需要對員工工作過程的職業化程度進行評價，建立相應的職業化評價體系。工程咨詢企業員工的職業化包括四個內涵，即優化職業資質、保持職業體能、開發職業意識、修養職業道德。工程咨詢企業職業化評價體系包括四個層面：職業化技能（專業化知識、溝通技能、知識貢獻能力）、職業化態度（責任心與積極性）、職業化道德（弄虛作假、忠誠度）、職業化行為（工作規范、言行舉止）。
四、人力資源競爭與淘汰機制的形成
人力資源競爭與淘汰機制是工程咨詢企業人力資源優質結構的保障，是提升人力資源核心競爭力的關鍵。在工程咨詢企業人力資源管理中，企業內部人員在工作崗位上受到多方因素的影響，容易產生心理不平衡現象，而科學的競聘上崗機制則為有效的管理方法，有助於培養員工的使命感與責任感。在面向社會招聘人才時，需充分了解應聘者，並通過科學合理的測評系統選擇合適的人才。企業人力資源部門應制定雙向人力資源規劃，即自上而下的規劃與自下而上的規劃，同時滿足精英人才的吸收與劣質員工的淘汰。
參考文獻
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;❺ 提升人力資源服務業競爭力怎麼做
我國多層次的人力資源市場服務體系已初步形成，服務領域和服務內容實現了多元化，服務經濟社會發展的能力進一步提升。不過，我國人力資源服務業專業化程度低，產品同質化嚴重，企業規模小，國際競爭力弱，同時還面臨著公共就業服務資源分散、市場監管亟需加強等體制性問題。建議深化體制改革，培育良好的市場競爭秩序，推動人力資源服務業健康發展。
我國人力資源服務業的總體發展特徵
改革開放以來，特別是我國推行人事制度改革以來，市場化的人力資源服務業從公共就業服務體系中獨立出來，實現了快速發展。目前，多層次的市場服務體系初步形成，服務領域和服務內容實現了多元化，服務經濟社會發展的能力進一步提升。不過，從總體上看，我國人力資源服務業專業化程度低，產品結構不合理，企業規模小，國際競爭力弱，亟需深化體制改革，促進可持續發展。
（一）公共就業服務體系的覆蓋面日益擴大。人力資源服務分為市場化服務和公共就業服務兩個組成部分。目前，我國初步建立了由縣區以上綜合性服務機構、街道（鄉鎮）社區基層服務窗口，以及就業訓練、創業服務等服務實體共同組成的公共就業服務體系，為求職者提供公益性的就業服務，並為就業困難群眾提供就業援助，覆蓋面日益擴大。2010年，我國各類人力資源服務機構共舉辦高校畢業生專場交流會4萬場次，並通過提供政策咨詢、就業信息、職業指導、技能培訓，幫助求職者實現就業。
（二）多層次的市場服務體系初步形成。從服務項目來看，我國人力資源服務機構已逐漸從提供現場招聘、人事代理、檔案管理、社會保障經費代收代繳等傳統、單一的產品，向提供多層次、分類別、多樣化的產品轉變，人力資源服務業的產業化進程加速，發展規模不斷擴大。目前，我國人力資源服務業的市場競爭主體已經形成了國有機構（包括國有企業和事業單位）、民營企業、中外合資企業「三分天下」的格局，涌現出了中智、上海外服、北京外企等一批規模化發展的國有企業，此外還有前程無憂、中華英才、智聯招聘、萬寶盛華等一大批實力日漸壯大的民營和中外合資企業，多元化的人力資源市場服務體系初步形成。
（三）服務領域和服務內容實現了多元化。近年來，我國人力資源服務機構的服務功能進一步完善，服務領域和服務內容進一步多元化。以2010年為例，全國各類人力資源服務機構共為1327萬家次用人單位提供了各類人力資源服務。其中，國有企事業單位153萬家次，私營企業903萬家次，外資企業271萬家次，分別占總數的11.5%、68.1%和20.4%。非公有制經濟組織是人力資源服務的主要對象。隨著互聯網的普及，我國網路招聘行業成長很快。前程無憂的注冊用戶數在2011年第二季度就已經突破5000萬人。2010年，國內使用網路招聘的企業數量達到105萬家，較2009年增長29.6%。
（四）服務經濟社會發展的能力有所提升。人力資源服務業的形成與快速發展，提高了我國人力資源市場化配置的程度，推動了人力資源的優化配置，促進了社會人力資源開發。以2010年統計數據為例，全年全國各類人力資源服務機構共舉辦各類現場招聘會（交流會）14.7萬場，各類參會求職人員10218萬人次，參會單位621萬家次，提供招聘崗位信息9344萬條。各類人力資源服務機構舉辦各類培訓班12萬次，培訓各類人員697萬人；為98萬人提供了人才測評服務；為63萬家用人單位提供各類人力資源管理咨詢服務；提供高級人才尋訪（獵頭）服務，成功推薦選聘各類高級人才87萬人。
（五）人力資源行業服務水平不高，產品同質化嚴重。國際競爭力弱，主要表現在下述一些方面：
1.人力資源企業規模小，實力弱。相對於我國豐富的人力資源，我國人力資源服務領域的機構和企業發育滯後，不能有效滿足社會需求。提供人力資源服務的企業規模普遍不大，實力弱，具有行業帶動效應的龍頭企業不多，並且企業發展不平衡、地區差異很大。截止到2010年底，全國共設立各類人力資源服務機構4.9萬家，從業人員22.1萬人，平均每個機構僅有4.5個從業人員。我國人力資源服務業從業人員素質結構矛盾突出，高級管理人才、項目開發人才、市場營銷人才均嚴重缺乏。
2.專業化程度不高，產品結構不合理。總體上看，我國人力資源服務業仍處於粗放式發展階段，大部分人力資源服務企業中高端服務和產品開發能力弱，服務細分度不高，產品結構不合理，尤其是高質量的教育培訓項目、高級人才搜尋、人力資源管理外包等高端服務缺乏，人力資源服務機構普遍不具備提供滿足客戶初、中、高級需求的一攬子解決方案的能力，難以有效滿足快速增長的服務需求。國內人力資源服務提供商與跨國人力資源企業在綜合服務能力方面存在明顯差距，國際競爭力相對薄弱。
3.服務功能單一，產品同質化嚴重。很多承接外包業務的人力資源企業是規模較小的中小企業，創新意識很強，但服務的層次和技術含量偏低，主要以職業介紹、人才招聘為主，沒有形成統一規范的工作流程和服務品牌，提供個性化服務、復合型服務的能力不足。由於人力資源服務企業提供的產品同質化嚴重，在經營中無法形成市場優勢，經常採取在低端市場比拼價格的競爭方式。
4．人力資源信息不共享，信息化建設滯後。近年來，全球人力資源服務行業正在經歷一場以計算機信息系統為核心的技術改進，系統的技術改進以及其模塊的功能已成為人力資源服務企業的競爭能力。目前，我國各省（區、市）人力資源市場信息化建設還普遍處於「各自為政，單兵作戰」的狀態，省、市、縣三級人力資源服務機構之間、職業介紹機構與人才服務機構之間、各人力資源服務機構之間信息尚未進行整合，還沒有實現人力資源信息的共享，也沒有建立市場供求信息變化快速調查制度。
5.國內一些人力資源服務企業存在違規操作行為，損害了行業的信譽。國內多數人力資源服務企業注重眼前效益，有的企業甚至提供虛假信息、欺騙求職者，嚴重損害了人力資源服務行業的信譽。違規操作問題在勞務派遣領域表現的尤為突出。在缺乏監管的背景下，一些勞務派遣機構進行惡意競爭，違反法律規定進行派遣，損害了勞務派遣工的合法權益。目前，與勞務派遣相關的勞動爭議的數量已經佔到我國勞動爭議總量的20%。
發展人力資源服務業面對一些亟需解決的體制性問題和障礙性因素
當前，我國人力資源服務業發展面臨著一些亟需解決的體制性問題和障礙性因素，主要表現在下述一些方面：
（一）公共就業服務資源分散。各省（區、市）原人事、勞動部門分別設立了人才市場、勞動力市場，教育部門也設立了畢業生市場，三個市場服務對象趨同、服務項目交叉、管理各自為政。目前，三個市場之間的整合還沒有到位，不同程度地存在著區域市場相互分割現象，造成社會公共服務資源的浪費。
（二）政府人才服務機構的市場化服務和公共就業服務錯位。長期以來，我國人力資源市場化服務和公共就業服務界限不清晰，大多數政府人才服務機構具有混合職能，在提供公益性就業服務的同時，也開展一些市場化的業務，有些機構甚至以市場化業務為主業，使得人力資源市場化服務和公共就業服務混合在一起，這產生了四個方面的問題：一是市場化服務和公共就業服務兩者出現錯位。各級人才服務機構本應以提供公共就業服務為主要任務，但實際情況是它們以市場為導向，以經濟效益為前提開展業務，把經營性服務作為主業，導致提供的「公共產品」內容單一，服務質量不高。二是政府和行業部門的公共就業服務部門機制不活，公共服務經費投入不足。街道、社區的基層就業服務機構較薄弱，難以向失業人員提供必要的就業服務。三是政府人才服務機構所開展的市場化服務由於專業化和市場化程度不高，對市場機制發揮重要作用的社會人才供求、價格及市場預測等反應不靈敏，服務效果欠佳，難以發展壯大。四是政府人才服務機構管市場和辦市場一家，產生了部分業務壟斷、政企不分的問題，制約了人力資源服務業的產業化發展。
（三）對人力資源服務業的市場監管亟需加強。我國人力資源市場監管體系建設滯後於市場發展速度，影響了人力資源市場的健康有序發展，主要表現在下述幾個方面：
1.人力資源市場監管隊伍薄弱，行業自律管理缺失。各省市人力資源市場監管隊伍建設起步比較晚，機構人員配備不健全，有些城市沒有專職的人力資源市場管理和執法人員，有些城市雖然成立了人才市場管理辦公室，但大都有名無實，既沒有機構編制又沒有專職人員。這造成人力資源市場監管隊伍力量薄弱，難以有效開展監管。同時，行業組織在業務指導和行業自律方面比較薄弱，為企業提供相關服務、規范行業發展的功能不足，沒有發揮出應有的作用。
2.缺乏統一的行業服務規范與標准，監管的依據不足。我國人力資源方面的法規層次不夠高，對行業的規范和指導功能不足。由於缺乏統一的行業服務規范與標准，監管的依據不足，部分服務機構、從業人員打法規和政策的擦邊球，不正當競爭甚至侵害求職者、用人單位利益的事件不斷增多。各省市人力資源和社會保障部門普遍重視機構的許可與審批，重視年檢，忽視甚至不開展經常性監察。
3.多頭管理，監管難度大。目前，人力資源監管的職能橫向分散於各個部委，大部分有關人力資源的監管職能由人力資源行政部門來執行。在多頭管理、統計和信息等基礎工作嚴重滯後的情況下，對人力資源服務業的一些業務領域進行有效監管的難度很大。
（四）市場准入管制制度亟需調整。一方面，勞務派遣的市場准入過於寬松。勞務派遣單位的設立門檻低，到工商行政管理部門注冊後就可開展相關業務，無需人力資源和社會保障部門事前審批和事後備案。2008年以來，我國新注冊勞務派遣機構大幅增加。部分勞務派遣機構不具備人力資源培訓、管理的能力，承擔責任和風險的能力差。另一方面，我國人力資源服務企業設立分支機構等方面的市場准入管制又過於嚴格。人力資源企業如果要開展跨區域業務，需辦理多次許可手續，不利於企業的規模化發展。此外，我國不允許設立外商獨資人才中介機構，也不允許外資控股國內人才中介機構，不利於我國人力資源企業的產品創新和管理水平提升。
（五）人力資源服務業的支持政策少。人力資源服務業是一個新興行業，一些地方和企業對發展人力資源服務業認識不足、重視不夠。一些人不了解正規運作的人力資源服務業的內涵與特徵，認為職業中介都是「黑中介」，高級人才尋訪服務是在「挖牆腳」。我國部分人力資源機構和企業運作不規范、經營缺乏誠信是形成這一現象的重要原因，同時也有正面宣傳和引導不夠等方面的原因。人力資源是社會第一資源，發展人力資源服務業對經濟社會發展具有重要意義，應科學認識和把握。
目前，我國人力資源服務業發展面臨的深層次體制機制困擾尚未破除，人力資源服務業自身的發展能力沒有得到明顯提高。各級政府對人力資源服務業的支持政策少，對人力資源服務業發展的投入嚴重不足。此外，我國各級政府制訂的政策措施在可操作性和針對性方面還難以滿足人力資源服務企業的要求，人力資源服務業發展的制度環境有很大的改善空間。
加快人力資源服務業發展的具體對策
2010年，《國家中長期人才發展規劃綱要》明確提出了我國「進入世界人才強國行列」的目標。加快人力資源服務業發展，充分開發和利用人力資源，為各類人才提供高質量服務，將有效促進我國人才強國建設。建議深化體制改革，解決制約我國人力資源服務業發展的突出矛盾和問題，培育良好的市場競爭秩序，推動公共就業服務和市場化人力資源服務健康發展。
（一）深化人才服務領域的體制改革，處理好市場化服務和公共就業服務之間的關系。2004年以來，我國勞動部門所屬人才服務機構開始向公共就業服務轉變，並得到了中央財政和地方財政的有力支持。人事部門先後提出了「管辦分離」、「事企分開」、「公共服務與市場經營性服務分離」的改革思路，探索了多種改革與發展模式。今後要在前期改革探索的基礎上，繼續推進體制改革。建議將公共就業服務與市場競爭業務進行明確界定，推動政府所屬人才服務機構逐步將市場競爭業務剝離出去，向人才公共服務轉型。公共就業服務機構主要為社會提供「公共產品」服務，主要解決的是在社會主義市場經濟體制下，市場行為不願做，做不了，做不好或不宜採取市場行為的公共產品和服務，包括以人事代理和人事檔案管理為核心的各項日常管理工作、人才公共信息匯集與發布、特定目標的人才智力引進、人才預測、人才環境監測、幫助高校畢業生就業以及為下崗職工再就業、困難群體就業提供無償服務、制定人力資源市場發展規劃等，這是提供政府公共服務的重要方面。
人力資源服務業管理部門應積極推進管辦分離，創造條件逐步將人才市場推向社會，作為獨立的經營主體，公平地參與市場競爭。各級人才公共服務機構要對本單位承擔的職能進行認真梳理，逐步將經營服務職能剝離出去，提高公共服務的供給能力和水平。如果改制後的人力資源服務企業承擔部分公共就業服務功能，則由各級財政對其進行適當補貼，或由人力資源和社會保障等部門購買其服務。
（二）盡快整合資源，建立統一規范的人力資源市場。一是盡快整合人才市場和勞動力市場，強化體系建設，改變過去體制性分割的局面，實現資源共享。在此方面，江蘇、遼寧、天津等省（區、市）已經開展了實踐探索，取得了一些成功的經驗。建議在吸收借鑒各地成功經驗的基礎上，由國家層面明確統一人力資源市場體系建設目標，或出台指導性意見，為各省（區、市）整合人力資源市場制定統一規范的運作模式，以加強公共就業服務為導向對人才市場和勞動力市場進行整合。同時，要以兩個市場整合為契機，由政府統一建立公共服務體系框架，推進公共就業服務與市場化經營服務逐步分離，要在機構編制、人員經費、職責任務、工作目標、運行方式、信息化建設方面予以規范，強化公共就業服務體系建設。二是整合資源，規范市場秩序。要立足當前，著眼長遠，積極推進行政管理體制改革，及早整合政策資源、管理資源、信息資源、業務資源，消除行業壁壘和體制性障礙，逐步建立誠實守信、平等競爭、相互促進的市場環境，為求職人員提供系統完善周到的服務。
（三）進一步加強市場監管，優化政府服務。目前，我國對人力資源服務業的監管力度還不夠，還沒有形成依法監管的長效機制。建議重點開展下述一些方面的工作：
一是適應人力資源服務業改革與發展的新形勢，完善人力資源服務業的法律法規及配套政策。建議加快立法步伐，盡快出台《人力資源市場條例》，規范我國人力資源服務業的發展秩序，為相關部門開展人力資源市場監管提供法律依據。修改和完善《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》中有關勞務派遣的內容，對「臨時性、輔助性或者替代性」、「同工同酬」作出明確的界定和具體的解釋，使有關法律條文更具可操作性和針對性。
二是加強人力資源市場監管隊伍建設，逐步完善人力資源市場監管體系，有效開展市場監管。人才服務業管理部門要逐步從辦市場向管市場轉變，進一步強化監督管理職能，依法、有效地指導、監督、規范人才服務機構及其活動。要加強人才服務業執法隊伍建設，提高執法人員素質和執法水平。
要轉變政府職能，真正實現從「管控」向「服務」與「監管」相結合轉變，注重開展經常性監察。人力資源和社會保障部門要聯合有關部門嚴厲打擊和依法取締無證經營的黑中介、超范圍經營和跨行業經營的違規中介，加強對人才服務機構的檢查。推進人才服務業信用體系建設，建立誠信檔案，健全完善人才服務許可。強化對勞務派遣機構的資質要求，建立並完善勞務派遣機構的備案制度和年度自查制度，促進勞務派遣機構提高專業化水平和服務能力。針對勞務派遣工的利益訴求特點，建立和完善勞動關系預警監測和應急調處機制，妥善處理勞動爭議和群體性事件。
三是推進體制和機制創新，優化政府服務。為各類所有制企業創造公平競爭的機會，利用市場競爭機制促進產業發展。加快行業協會和非營利服務機構的轉型步伐，充分發揮這些行業組織在開拓市場、行業自律、技術服務、溝通企業及聯系政府等方面的作用。各級政府管理部門要從重審批向重服務轉變，進一步強化服務意識，提高服務水平。
四是積極開展人力資源服務的國家標准制定工作，統一人力資源服務內容與行業標准，擴大服務標準的覆蓋范圍，使用統一標識，提高服務質量，規范服務行為。同時要對人力資源服務機構實行資質評定和分類管理，實現從審批管理向資質管理的轉變。
（四）加大支持力度，推出促進人力資源服務業發展的具體政策措施。順應產業發展趨勢，清理有關政策規定，加大支持力度，增強人力資源服務業發展的動力和活力，具體政策措施有：
一是提升人力資源服務業的社會認知度。通過舉辦學習講座、組織調研、開展研討、進行培訓等形式多樣的活動，深化對人力資源服務業發展特徵和發展規律的認識。
二是加強對人力資源服務業發展的宏觀規劃和指導。建議各地政府、人力資源和社會保障部門有針對性地採取支持措施，促進人力資源服務業發展。從國家層面看，人力資源和社會保障部門要加強與發展和改革委、財政部、國家稅務總局方面的協調和合作，爭取早日出台促進人力資源服務業發展的意見，推出促進人力資源服務業發展的具體政策措施。
三是加大投融資支持力度。促進金融機構與人力資源服務業項目的對接，支持人力資源服務企業利用資本市場進行直接融資，提高融資能力，多渠道籌措發展資金。鼓勵各類創業風險投資機構進入人力資源服務業，促進中小人力資源服務企業的發展。加大對人力資源服務業基礎設施的投入力度，改善人力資源服務業的投資環境，吸引民間資本進入人力資源服務領域。
四是加大財政、稅收支持力度。對於符合條件的人力資源服務企業，安排服務業發展專項資金和引導資金，綜合運用貸款貼息、經費補助和獎勵等多種方式支持人力資源服務業發展。加強包括專業化人才培養在內的公共服務平台建設，鼓勵公共人力資源服務機構按規定申請為非營利組織，享受相關稅收政策。
（五）創新發展方式，推動人力資源服務企業轉型升級。
1.積極培育人力資源服務企業集團。新的形勢迫切要求政府人才服務機構及時轉型，將市場化經營業務剝離出去並推向市場。在轉型的過程中，要充分利用多層次的資本市場，推動跨地區、跨所有制的資產重組和資源整合，鼓勵國有人力資源服務企業通過股權並購、股權置換、相互參股等方式進行重組，鼓勵和引導外資、民資參與人力資源服務企業的資產重組和股份制改造，培育若干集團化、規模化、品牌化運作的人力資源服務企業集團，優化資源配置，激發產業活力。
2.推動人力資源服務企業提高專業化水平和自主創新能力。要加強產業體系建設，提高人力資源服務企業的專業化水平和自主創新能力。引導企業調整服務項目結構，積極發展薪資福利管理、社會保障管理、人力資源培訓開發、員工服務、管理咨詢及職能外包等中高端服務項目，側重客戶導向，更加突出細致的專業分工，提供「專、精、深」的服務產品，增加服務的技術含量和附加價值。
3.引導人力資源服務業集群化發展。上海建立了首個國家級人力資源服務業發展集聚區──中國上海人力資源服務產業園區，搭建了人力資源服務業發展的實體平台，形成了集聚產業、拓展業態、孵化企業、培育市場的產業發展功能。國內其它地區可借鑒上海的經驗，以人力資源市場為核心，規劃布局一定的區域，給予專門的政策支持，探索建設人力資源服務業產業集聚區。
4.實施更加開放的發展政策。適時放開股權方面的限制，從限制引入外資轉變為有選擇地引進外資，吸引國際知名人力資源服務機構入駐，提升與國外人力資源服務供應商的合資合作水平，引進國際先進的人力資源服務理念、服務項目、服務技術、服務標准和管理模式，帶動我國人力資源服務行業整體水平的提高。支持有條件的人力資源服務企業跨國經營，完善國際品牌營銷與高質量服務體系，打造國際品牌。
5.加強人才培養和人員培訓工作。要拓寬人才培養途徑，多層次、多渠道培養和引進人力資源服務業所需人才。可針對人力資源服務業從業人員的特點，依託行業協會等機構開展多層次、多形式的崗位職業培訓，提高從業人員的職業道德素質、理論水平、服務意識和實際操作能力。要研究推行統一的人力資源服務業從業人員的職業資格制度，並逐步探索建立人力資源管理咨詢，人才培訓，人才測評等人力資源服務專業領域的職業資格水平認證制度，不斷提升人力資源服務業從業人員的專業化水平。
❻ 怎樣通過人力資源管理獲得企業競爭優勢
企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立於不敗之地。但並非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源與其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。
1、人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手
人力資源管理是人力資源與企業戰略匹配的動態過程，目的在於保證企業的人力資源始終與企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。
2、人力資源是稀有資源，不能被競爭對手同時佔有和輕易模仿
人力資源與其他的經濟資源的不同關鍵在於其稀有性的資源，它的稀有性和差異反映在不同的個人身上，存在著數量和質量的差異。這種資源應該屬於意會性、知識長期積累的結果，而其他企業不可能通過短期的努力創造出類似於該企業擁有的資源能力。人力資源隨著人的經驗，閱歷的增加，其價值就越大，這一特性決定了人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現了其不可替代的性質。
3、加強人力資本管理，構建企業競爭優勢
（1）形成科學合理的激勵機制 .對企業員工的激勵應當劃分類別與層次，區分激勵的側重點，採取不同的激勵方式。
（2）加大對人力資本的投資力度 。企業要想保持並提升企業的競爭優勢，離不開對企業人力資本的投資。
（3）注重人力資本的再開發 .人力資本再開發指的是企業對人力資源的醫療保健投入。
❼ 如何提升企業人力資源管理與核心競爭力
一、人力資源管理與企業核心競爭力的關系
企業的核心競爭力是指企業在長期發展過程中培育和積淀的一種獨有的，難以被對手模仿和復制的核心競爭力。核心競爭力是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理，發展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。
企業核心競爭能力是一個動態系統，隨著科學技術的進步和市場的發展，企業原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力，而逐漸喪失其競爭優勢。企業只有進行不斷的創新，才能在市場競爭中爭取主動。強化企業人力資源管理，有助於員工更好地發揮創新能力，使員工能不斷推進、豐富、更新企業核心能力，為企業創造新的利潤點。
二、基於人力資源管理的企業核心競爭力培養
企業可持續發展戰略是通過獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業領導者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業培育核心競爭力的關鍵因素，而人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那麼，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業要建立健全基於人力資源管理的企業可持續發展戰略，提升企業內部的組織優勢和企業核心競爭力。
1、樹立科學的人力資源管理理念。
吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經濟體制相適應的人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，核心目標是為了激活人力資源。只有遵循現代人力資源管理原理，尊重員工個性化的需求，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值一致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升企業的核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。加強內部培訓，提高員工的技能水平，提升人均創利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。加強人力資源的治理和整合。在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，其不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性資源。加強人力資源的治理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動大家的主動性與創造性，對形成企業核心競爭力具有重要意義。同時，企業應充分運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。
2、積極構建企業核心價值觀。
企業要逐步建立起以創新為核心的企業文化，促進企業自主創新能力的形成和發展。建立以企業領導者為重點的創新氛圍，打造勇於創新的企業核心價值觀。努力營造積極向上的優秀企業文化，企業文化是一種軟力量，企業離開了它，就會失去的方向感和垂直重心。對企業來講，要追求長久的發展，就必須具有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期，這就是企業的核心價值觀體系。企業的核心價值觀作為企業文化的精神層面，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向，是企業核心競爭力中的催化劑和推進器。有較強核心競爭力的企業，背後必有獨特的企業文化作為支撐。企業要實現可持續發展，首先要有可持續發展的精神理念與核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。
3、豐富員工能力拓展渠道。
企業唯一持久的競爭優勢，是有能力比自己的競爭對手學習得更快、變革得更及時。培訓是加強員工對企業了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。企業應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓，不為提高員工的知識與技能水平。加強對新員工的崗前培訓，提高員工對企業的認同度，更好地為企業發展貢獻力量。對在崗的專業技術人員，要強化專業技能培訓，使廣大專業技術人員知識不斷得到更新，素質和能力不斷增強；積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加執業資格考試，採取有效措施鼓勵員工積極學業務，提高自身綜合素質，成一種良好的自我成長的濃厚氛圍。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業參與知識經濟時代競爭創造條件。
【拓展內容】
淺析企業人力資源管理問題
一、知識和技術密集型企業具有以下特點或特徵：
企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成；擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；生產與管理內容和環節主要依賴知識與技術活動；企業的無形資產佔有相當的比重。
但所有這些只是對知識、技術密集型企業屬性的一般認識和理解，如果從人力資源管理方看，從知識技術型組織對人力資源管理需求的角度出發，僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。應該充分認識到知識技術密集型組織和知識技術型員工在人力資源管理中的共性與個性，普遍性和差異性。
（一）知識技術密集型組織和知識技術型員工的人力資源管理普遍性和差異性
知識型員工由於其所受教育、成長環境，以及對知識技術的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點和特性。
1、個性化與自主性。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現在員工個體的需求、發展及其價值觀與組織的需求、發展不對稱、不平衡和不協調方面。大量的調查事實表明：現代知識技術密集企業或組織中的知識員工，對知識、專業技術的忠誠度和依賴性明顯地高於對企業對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調個人發展和個性發展，而把組織發展、團隊發展放在第二位。
再如，知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調個體成長方面的突出性質，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，佔34%；工作自主佔31%；業務成長佔28%；金錢財富只佔7%。
除此以外，知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式，以及其對客觀事物的批判性等方面，較之其他類型個體都表現出極大的個性化與自主性。
2、挑戰性與創新性。知識型組織和員工，由於其知識的自然屬性因素和工作對象、內容及性的因素決定其具有挑戰性與創新性。就前者因素而言，由於知識活動是知識的採集、歸納、利用、交流和創造的過程，是信息、經驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉換、更新始終處於動態變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創新以對應挑戰。另外，就是知識型員工工作性質，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對於其他群體更具有挑戰性和創新性。
3、知識型組織或企業的無形資產價值比重較大，並且其價值往往取決於個體價值的大小和取捨。在當今知識經濟或信息社會中，生產要素不再是像工業時代土地、勞力和資本那樣簡單，只是知識或以知識為代表的相關內容已經成為重要的生產要素。新的市場價值評判表明，一個組織或一個企業的市場價值將主要取決於該組織的金融資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識為代表的無形資產，並佔有相當的比重。
另一個重要問題是，我們以往對知識資產或知識資本的形態、性質都比較清楚，但對其產生方式以及控制過程卻有些模糊口事實上，在知識技術密集企業中，組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。例如，作為企業對知識的佔有或擁有往往是一些制度、規程、標准、圖紙、資料以及資料庫類，這些只是代表真正知識資產的一小部分。而類似知識經驗、技術方案、設計創意、客戶關系信息，以及某些技術秘訣等，往往存在於非組織或非正式系統內，並多存在於組織內個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，知識技術密集型企業的真正價值更多地是體現在組織內知識型員工個體身上。
4、對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價方法和手段。
從理論上講，由於知識作為人們認識或感知的結果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體——人的復雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行准確地度量是十分困難的。從而也就造成了人力資源管理在對於知識技術密集型員工和組織的真正價值度量、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。這一內容也是知識技術密集型組織或企業中人力資源管理的普遍性課題。
（二）知識技術型組織和知識技術型員工的人力資源管理差異性影響因素
知識型組織與員工雖然有著自身的特點與特性，但同時也因其受到所在企業或組織的性質、組織傳統與文化背景，以及企業在市場中作用和性質等眾多因素的影響，無論是知識型群體還是個體也都存著一定的差異性。
企業性質或行業屬性因素。知識型員工特點受所在企業或組織的`行業特性和性質具有相當的影響。一般來講，同樣是知識型組織或員工，當企業屬於完全競爭性行業，其織和員工的開放性、自主性、流動性以及個性化相對於壟斷性行業較為突出：當企業或組織的產品實現過程和結果主要是以研發性質，或者是以輸出「軟科學」成果和「軟產品」的性質時，其上述特性相對於技術成果轉換和應用的企業更為突出。
企業傳統和文化背景因素。一個企業的傳統與文化對員工的影響是巨大的，無論是知識型和非知識型。一般認為，新興、新型企業和倡導或具有創新文化的企業，其員工的開放性、自主性、流動性、挑戰性以及個性化相對於老企業、傳統文化濃厚的企業表現得突出。從另一方面說，知識經濟、知識管理、以及知識型組織，它的真正動力和內涵包括了要求有不懈的創新性思維、創新行動的要素，而歷史悠久或傳統文化濃厚的企業與組織大多在這一方面都有所欠缺。
（三）本企業及知識技術型員工的特點
本企業是國內電力勘測設計行業中的大型知識密集、技術密集型組織。承擔著國家大中型發、輸、變電工程項目勘測、設計、咨詢、工程管理及工程監理等工作，擁有著一大批相關專業知識、技術型員工。其企業的發展、產品實現與輸出主要依靠和通過員工的各類知識、技術活動去實現。包括：專業知識技術的採集、整理、審核、共享、交流、利用和創新等環節和過程。
由於大型工程設計項目具有周期長，多專業協同工作依賴性強，對知識的重復性應用多、利用已有經驗、技術資料比重較大等特點，造成組織與員工的個性化、自主性、創新性相對較弱。
企業產品因知識技術含量相對較高，其產品的「生命周期」較之其他行業要長得多。因此，客觀上也造成了組織和員工的創新性相對較低。
組織和員工的工作對象是大型能源基本建設項目，接觸和聯系政府部門、項目投資，以及製造、施工、安裝、調試組織較多，因此其組織和員工的開放性、融合性以及團隊意識相對較強。
員工進入企業初期其個體的個性化，自主性、挑戰性較強，但隨著工作時間的加長、工作經驗的增長，上述特點呈現出下降或淡化趨勢。
由於本企業的性質是為國家能源基礎建設提供技術咨詢、服務性的組織，其人才市場較為開放、競爭較為激烈，因此造成其個體員工的流動性相對較大，特別是一些專業技術知識、能力和經驗多的中青年員工。
上述企業或行業性質、產品實現結果以及知識活動的過程，決定了本企業和員工雖然是知識技術密集型組織；雖然具有知識技術型員工的一般性和普遍性特徵，但也有其一定的特殊性。
二、對本企業人力資源管理中幾個重點問題的認識。
（一）人力資源管理必須從企業戰略發展目標出發，引入與運用知識管理
實現組織的戰略發展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就本企業性質而言，如何在人力資源管理活動中引人和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最「迅捷」的要素和途徑。具體講，在一定時期內，本企業的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現代管理科學技術，營造知識分享的文化，努力創造和提升員工學習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，並以此使員工與組織目標相統一，員工的發展與組織的發展相協調。同時，這種目標的統一與發展的協調應該貫穿於整個人力資源管理活動中的各個環節。
（二）建立和完善統一協調的人才培訓體系，加速業內部人力資本增值
對於知識和技術密集型企業，強調人力資本的增值應高於資產或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決於組織對其知識技術型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。
1、針對本企業情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術密集組織特點出發，研究並建立與企業發展戰略目標相的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創造的能力。
2、創建和促進組織內部知識共享環境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平台建設促進員工個體「隱性知識」向組織「顯性知識」的轉化。同時，也應以組織的「顯性知識」反饋促進員工個體「隱性知識」的進一步提高。
3、在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業發展需求相協調；遠、中、近期培訓方向相協調，以及高、中、低培訓層面相協調。
（三）建立和完善統一協調的知識技術型員工發展與復合激勵體系
從知識技術型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是「按需所取」，而其中的員工需求發展和激勵規劃與體系建設就顯得尤其重要。
1、堅持實施員工多通道發展，提倡員工多崗位實踐。知識技術型員工多通道發展、多崗位實踐的實質是為員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內部人力資源規劃中有意識地為員工提供與創造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術骨乾性人才，尊重其個性發展與組織發展相協調，鼓勵和提倡他們向交叉專業、邊緣性專業、甚至跨專業崗位實踐發展，從而促進其挑戰性、創新性進一步發展。
2、建立多元、復合激勵體系。這一點主要是基於知識技術型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內部人力資源激勵管理制度與機制設過程中，應充分考慮其多元復合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類（項）激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。
（四）建立和完善統一協調的科學評價與評估體系
作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對本企業的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。
1、建立和確立以知識能力與業績為導向、為核心的企業內部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業績的傾向，建立以業績為依據，以行為品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價制度和辦法。
2、完善科學測評指標。要從規範本企業內部職位分類和崗位標准入手，結合員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃，創新和建立本企業內部經營管理人才、業技術人才，以及其他人才等各類各層面人才的業績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產經營一線部、室專業技術類員工的業績、知識、能力指標的創新與完善。
3、探討創新知識、能力測評技術手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術和手段，但對知識和專業技術活動、知識與專業技術創新，以及由此產生的知識與專業技術成果的量測與評估（特別是對本企業和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學、相適和准確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創新是我們面對和亟待解決的課題。
（五）不斷完善企業人力資源風險管理機制
由於知識技術型員工具有個性化強、流動性大等性質和特點，因此在知識技術密集型組織人力資源管理上存在著較大的風險管理因素。這種風險就是「確保智力資本的不流失」。
隨著我國加入wto，以及國家基本建設市場的變化，工程設計咨詢行業也面臨著極大的競爭挑戰，而這種競爭其本質就是行業內專業知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰，盡快建立和完善本企業內部人力資源風險管理機制。並應關注和解決好三個層面的問題。
1、建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容還是前面提到的人力資源管理主要環節問題：包括員工培訓、職業生涯規劃與實施、採取多種或復合激勵等等，特別是要關注員工的個性發展與組織發展協調問題。並且通過兩者間的共同發展以期達成相對穩定的「心理契約」及其機制。
2、人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩定只是相對的。因此，企業人力資源管理者應當密切關注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發育，隨著企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業人力資源管理部分平台建設與環節應當與社會資源實現一定的信息、內容及資源共享。例如一些職業經理人才、特殊專業技能人才、工程項目管理人才的取等等。
3、人力資源風險管理應注重利用法律、法規降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產權等其他問題。這些問題的產生，一方面給企業人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業和組織帶來額外成本支出。因此，企業人力資源風險管理不僅僅是協調與平衡組織與員工雙向發展問題，也不僅僅是「心理契約」形成或構建的問題，還應進一步關注和注重如何利用法律法規降低風險的內容管理。
❽ 有效的人力資源規劃如何提高一個公司或組織的競爭優勢。
有效的人力資源規劃如何提高一個公司或組織的競爭優勢。
人力資源（HR）工作只有更加緊密地和我們的業務運作相結合，才能為組織創造價值。每個人都應按照戰略性業務夥伴的方式去工作，這對我們是至關重要的。我需要你們每個人都能成為客戶『周圍最可依靠和最可信賴的業務夥伴。
美國著名人力資源管理專家雷蒙德·A·諾伊認為，人力資源管理是指影響員工的行為、態度、以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。國內學者彭劍鋒認為人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。總之，人力資源管理就是通過組織中的人力資源進行有效地配置、使用和開發，滿足組織當前及未來對人力資源的需要，以實現組織目標的過程。 人力資源管理的職能：
（一）、配備人力資源（Staffing Function)。即保證組織人力資源需求得到最大滿足。
（二）、保持和激勵人力資源(Retaining Function）。是指維護與激勵人力資源，使其得到最大限度的發揮。
（三）、開發人力資源（Developing Function)。即使人力資源的潛力得以不斷開發，促進組織的持續發展。 企業的競爭優勢,表現為是一個企業的產品與服務與其競爭對手產生差異並向顧客提供了更大價值的要素。
判斷一個企業具有競爭優勢的標准為：
a. 價值性（add alue)
b. 稀缺性（unique or rare)
c. 難以模仿（imperfectly imitable）
d. 難以替代（can not be subtituted with another resource by peting firm) 企業在任何方面的管理創新都容易被對手模仿只有在企業內部人力資本所創造的異質的知識和技術優勢是難以模仿的。
通過有效的人力資源管理可以實現組織的競爭優勢，即人力資源成為企業的戰略夥伴。人力資源管理者要成為戰略夥伴的話，首先要清楚HR戰略夥伴角色的特點，就是什麼叫做戰略夥伴，戰略夥伴的標志是什麼。人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰略夥伴的話有兩個最基本的標志：
一 、企業管理者能不能影響並參與企業的戰略角色，也就是人力資源部門能不能通過人力資源的解決方案影響企業的高層決策，甚至參與企業的戰略決策，這是一個標志。
二 、能不能支撐一個企業的戰略落地，在企業戰略落地的過程通過什麼樣的人力資源解決方案可以支撐一個企業戰略目標的執行，能夠通過人力資源的解決方案幫助這個企業戰略能夠落地，這個就是戰略執行。要做出戰略性價值貢獻的話，戰略夥伴決策對人力資源管理者就提出來新的要求：
（1）作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰略人員領域，從整個企業經營、發展的角度去看人力資源的管理問題。
（2）必須要領悟企業高層的戰略意圖，如果企業沒有清晰的戰略規劃，我們可以領悟高層的戰略意圖。
（3）另外作為人力資源者要熟悉業務，因為你要成為企業戰略夥伴的話就必須要熟悉業務，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個就對人力資源管理的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業的戰略、經營、業務、員工和客戶的角度去思考人的問題。 （4）必須要有能力，必須要有制訂企業戰略的人力資源規劃的能力，以及支援企業戰略落地人力資源的專業管理能力。
（5）人力資源要成為戰略夥伴就必須要有客戶價值導向與服務，要基本於客戶提供人力資源的系統解決方案，真正站在客戶的角度，高層的角度，一線經理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。
人力資源是有技術的。人力資源要為組織戰略目標實現創作價值，然後做出戰略性的績效貢獻，這個需要人力資源部門有戰略性的行為。HR戰略性人力資源關鍵行為我認為至少有十件事，通過干這十件事可以製成一個企業戰略目標的實現。
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基於戰略人力資源規劃的制訂與實施，這時候人力資源要研究、規劃、實施、溝通人力資源的開發計劃，建立人力資源相匹配的一整套人力資源戰略。現在有人力資源有三種技術，一個是基於供給需求的人力資源規劃需求。一個是基於人力資源策略層面的規劃需求，一個是基於核心人才隊伍建設的規劃需求。這三種不同的技術適合於不同的企業。
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人力資源部如果通過企業戰略性目標的執行與全面極小管理，就是從人力資源管理的角度提高公司績效的建議，並幫助企業戰略目標落地，就是人力資源要通過績效管理體系進行全面績效管理，通過九個要素來實現，然後去驅動企業戰略目標的實現。
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基於戰略領導力的開發與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術建立這種模型，並以此提出領導力開發解決方案，計劃接班人的草案
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基於戰略的人才儲備與開發，通過建立人才資訊系統然後建立內部的人才市場，這個來講也可以幫助一個企業推動戰略。
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並購充足人力資源整合規劃，作為人力資源部來講要配合企業的戰略擴張，配合企業的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的並購充足計劃。
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基於戰略業務發展的培養解決方案。我們現在人力資源部要提培訓計劃，你必須要從企業戰略的業務跟要求，以及目前所面臨人力資源盤點的基礎上，然後提出基於企業戰略業務發展的培訓解決方案，針對核心人才提供個性能力的發展計劃。我們現在都在提人力資源部要基於戰略和業務發展，你能提出解決方案和個性化的個人發展計劃。
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基於戰略的全面薪酬與激勵體系設計。這裡面有12個要素，不再是簡單發工資和獎金的問題，這時候人力資源部要基於企業的整體發展戰略，基於人的潛力開發建立我們全面的薪酬激勵體系。
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基於價值創造極端化人力資源管控模式。我們現在提出來人力資源部一定要基於集團的價值創造這個角度建立人力資源管控模式，然後提高人力資源的戰略管理能力。
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基於整個企業的戰略轉型以及組織的變革，你能夠提供相應基於企業戰略轉型和組織變革的人力資源變革方案，這個就涉及到人力資源的部門，比如說裁員計劃、人力資源整合計劃，就是能夠適應組織變革和戰略轉型制訂相應的解決方案。
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基於企業的經營問題對業務部門提供人力資源的增值服務和系統的人力資源解決方案，為企業各相關業務職能部門提供有價值的人力資源和產品服務。
綜合上述,在當今瞬息萬變的巨集觀環境中,企業只有在這快速而劇烈改變的競爭環境中進行有效的人力資源管理規劃變革,才能為企業創造財富並保持競爭優勢,也才能在日益激烈的競爭中立於不敗之地。
人力資源規劃是怎樣為公司的競爭優勢做貢獻的
人力資源是企業發展的基礎，經營戰略是企業發展的導向，對企業來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現不足或偏差，都會影響到企業的可持續發展。那麼，企業是應當考慮人力資源現狀及對其的預測來制訂企業的戰略呢，還是先制訂經營戰略，再以經營戰略為導向來提升企業的人力資源配置呢？其實，對促進企業的發展來說，企業的人力資源是一種推力，經營戰略則是一種拉力。為實現它們合力作用的最佳效果，人力資源與經營戰略之間需要經常「溝通」，通過「溝通」實現「協調」與「合作」，以達到「用力方向」一致，促進企業的可持續發展。
企業的人力資源與經營戰略，需要的是雙向、深入的「溝通」。
一方面，企業在制訂經營戰略時，要評估企業人力資源現狀，並根據企業內外人才市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制訂的經營戰略，應當具有一定的高度，這樣才對員工具有挑戰性，才能夠提起員工的奮斗 *** 。然而，企業經營戰略的制訂，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實現經營戰略的程序中，企業要及時總結，並根據實際的人力資源配置狀況的動態變化，對經營戰略作出調整、改進。超越現實的經營戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的 *** 。而對企業實際來說過低的經營戰略，則往往失去了戰略的導向功能，很難激發出員工的潛能。
另一方面，企業的人力資源管理實踐要貼緊經營戰略，通過專業化的手段與方法，為員工提供優質的人力資源產品與服務，以實現對企業經營戰略的強有力的支撐。具體說來，企業人力資源管理對經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層這三個層面上。戰略層面，在人力資源要素約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，並在此基礎上制訂人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善於將人力資源戰略規劃細化，並制訂出具體的人力資源管理活動方案，同時確保制訂出的方案具有戰略的一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織並實施人力資源管理活動方案，同時，對方案的實施過程進行控制、監督、分析和評價，及時找出問題並予以調整。
企業的人力資源與經營戰略，分別從兩個不同的角度，促進或引導了企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得並保持優勢，企業的人力資源與經營戰略需要彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，便需要它們兩者之間時常進行雙向、深入的「溝通」。
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論述 人力資源如何能成為一個企業的競爭優勢？
滿心歡喜人如墨
團結才有社會澤
學習人力資源穴
命門樞機倆頭著
國歌
如何提高銀行的競爭優勢
首先，完善業務拓展模式。針對小微金融服務普遍存在「成本高，風險大」現象，重點破解「一單一單做，始終做不好」難題，堅持批量營銷、集中操作，在降低服務成本的同時有效控制風險。在組織模式方面，通過組建專業支行和專營機構等方式，集聚專門服務資源，構築專業化、差異化的服務體系。
其次，提升服務水平。小微企業的服務需求不只是貸款，要從小微貸款提升到小微金融，為其提供包括存款貸款、支付結算、現金管理等在內的全面金融服務。要以小微金融為基礎，深入挖掘客戶資源，打通小微金融與傳統公司業務、零售業務的界限，為全行業務發展打造平台，提供機會。
為什麼說人力資源管理對組織的競爭優勢的形成有著極其重要的意義
轉載以下資料供參考
人力資源管理的意義
在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。
張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：
1．通過合理的管理，實現人力資源的精乾和高效，取得最大的使用價值。並且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發揮。
2．通過採取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。
3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。
實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。
目前，「科教興國」、「全面提高勞動者的素質」等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴於人力資源的管理。
我們不從巨集觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：
1．對企業決策層。人、財、物、資訊等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了「人」這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。
2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的「客體」，更是具有思想、感情、主觀能動性的「主體」，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，並為企業組織的決策提供有效資訊，永遠都是人力資源管理部門的課題。
3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個「萬能使者」，更多的應該是扮演一個「決策、引導、協調」屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什麼、企業組織的目標、價值觀念是什麼、崗位職責是什麼、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
組織戰略與人力資源規劃的關系
組織戰略與人力資源規劃的關系主要有以下三點：
1，人力資源規劃是在組織願景、組織目標和組織戰略的指導下進行的。
2，做好人力資源的規劃，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現。
3，根據組織戰略有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支援戰略規劃的實施，從而促成組織願景和組織目標的實現。
如何編制人力資源規劃
這個問題我就兩個方面來回答。
一是人力資源規劃的內容，應該包括（1）人力資源規劃的目的、目標、原則；還有（2）人力資源分析，這包括人員的供求分析、人員流失、人員招聘等方面的分析，更重要的是根據公司的發展戰略，是否需要有新的專案、組織、崗位等方面的人力資源需求等內容的分析；（3）人力資源供應計劃，包括招聘的方式、人員、渠道等方面的規劃；（4）人力資源子計劃，包括培訓計劃、職業發展計劃、薪酬計劃、績效計劃等；（5）實施的策略；（6）所需要的資源，包括人財物等。
二是人力資源規劃制定的程式，首先由人力資源部門制定一些調研性的表格，包括人員供求、培訓等方面的內容，交由各部門填寫；第二是由人力資源部門匯總分析，制定人力資源規劃初稿；第三交公司班子討論，通過後由人力資源部門組織實施。
為什麼說人力資源管理是組織獲取競爭優勢的工具？, 為什麼說對組織中人力資源的管理是組織贏得競爭優勢的關鍵
組織存在的目的是生存、延續。怎樣生存與延續靠的是資本，而資本來源於人的加入，所以為了組織能在眾多企業中生存需要大量的、優秀的人員加入，所以這是非常重要的工具。只是我自己的理解，如有問題請見諒！
如何對一個新成立公司做人力資源規劃
人力資源規劃方案 ： :wenku../view/7eab7d573c1ec5da50e270a7. 檢視原帖>>