⑴ 人力資源風險的簡述
要很好地理解人力資源風險，首先要明確什麼是人力資源。在計劃經濟時代，企業內部針對人的管理基本上等同於人事管理，如新員工接收、工資管理、員工檔案管理、幹部任命與選拔、離退休管理等等，屬於非常基礎的工作。相應地，這種人事管理的風險也比較低，大家的關注度也不高。但自從將「人」作為企業的一種資源即人力資源對待後，人力資源工作就具有了更豐富的內涵。既然是資源，就應該有資源管理的各個環節，如資源的計劃、資源的獲取、資源的加工處理、資源的評估評價、資源的挖潛、資源的約束、資源的流動或交易，也就是資源管理的整條價值鏈。對應起來，也就是通常所說的人力資源規劃、人才招聘、員工培訓、員工薪酬管理、員工績效、人才素質測評、人事管理等各項具體工作。
從字面上理解，人力資源風險作為一種資源風險，是否也象一般的資源一樣存在短缺風險、積壓風險、流失風險呢？人力資源也確實存在以上風險。但經邦看來，人力資源風險的獨特性在於人力資源的獨特性，它不僅具有一般資源的共有風險，還具有獨特的、專有的風險，如增值風險、保密風險、競爭風險等，而且這種風險就存在於日常的人力資源管理工作中。因而，人力資源風險與人力資源管理風險在某種程度上是一致的，它主要體現在以下方面：
1、人力資源規劃風險
2、人力資源招聘風險
3、人力資源培訓風險
4、人力資源績效風險
5、人力資源薪酬風險
6、人力資源人事風險
.......
⑵ 知道什麼是人力資源風險管理嗎
人力資源風險指的是在人事管理過程中遇到的問題如招聘失敗、員工對績效管理不滿、技術骨幹突然離職等等影響公司正常運轉的風險，如何防範這些風險的發生即為人力資源風險管理。
人力資源風險一般可以分為六大類風險，分別是：
招聘風險；
績效考評風險；
工作評估風險；
薪金管理風險；
員工培訓風險；
員工管理風險。
人力資源風險管理方法通常有四種管理方式，分別是：
風險識別；
風險估計；
風險駕馭；
風險監控。
關於風險管理方式：
風險識別一般可從以下方面進行識別：
待遇：員工是否滿意自身待遇；
工作成就感：員工是否有工作成就感；
自我發展：員工是否有想要自我發展的意願；
人際關系：員工與其他人相處是否融洽；
公平感：員工是否感覺崗位公平；
地位：員工是否感覺到自身工作所得與付出成正比；
信心：員工是否對自身發展和公司發展前景有信心；
溝通：員工是否與他人溝通和交流；
關心：員工有否得到企業其他人的關心；
認同：是否認同企業的管理方式、企業文化、發展戰略；
其他：員工是否會因為留學或深造、結婚等及其他原因離職。
風險評估是對風險可能造成的災害進行分析，主要有以下步驟：
根據風險識別的條目有針對性的進行調研；
根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，並用百分比表示發生可能性的程度；
根據程度排定優先隊列。
風險駕馭是解決風險評估中發現的問題，一般有以下步驟：
針對預知風險進行進一步調研；
根據調研結果，草擬消除風險方案；
將該方案與相關人員討論，並報上級批准；
實施該方案。
風險監控是當舊的風險消除後對可能又會出現新的風險進行有效的監控：
在消除了風險之後，對過程中的問題進行總結和再評估，避免再次發生同樣的風險。
⑶ 在企業內部控制中，人力資源管理有何風險
1、人力資源配置不合理，開發機制不健全，可能導致企業發展戰略難以實現。
2、人力資源的激勵和約束機制不健全，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術等泄漏。這一風險側重於企業的技術人員，特別是掌握企業發展核心技術的專業人員。
3、人力資源退出機制不當，可能導致企業受到法律訴訟或企業聲譽受損。這一風險側重於企業辭退員工、解除員工勞動合同等而引發的勞動糾紛。
⑷ 人力資源風險及應對措施
1、人力資源規劃風險
2、人力資源招聘風險
3、人力資源培訓風險
4、人力資源績效風險
5、人力資源薪酬風險
6、人力資源人事風險
應對措施
（1）人力資源規劃
人力資源規劃不同於一般的人力資源日常管理工作，具有明顯的時段性，但企業人力資源規劃具有「前瞻性、預見性、全局性」等特徵，其影響是十分重大的，規劃工作開展得不好，就會給企業人力資源管理帶來極大的風險。
人力資源規劃要是總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響企業正常用工需求，進而導致企業運作不太正常；人力資源規劃要是總量過大，大量招聘新員工，也有可能造成人員規模過大，人浮於事，相當於「人才積壓」；人力資源規劃要是結構失衡，可能造成有的「原材料」過多，有的「原材料」過少。
（2）人員招聘
人才招聘主要解決企業員工的「進口」問題，相當於人力資源這種特殊「原材料」的采購工作。企業需要的人才不能及時「供應」，相當於「原材料」短缺；企業招聘的人才要是質量不過關，就相當於「原材料」質量問題，進而影響最終的「車間生產」。
（3）員工培訓
人力資源培訓相當於對「坯子」進行打磨與粗加工，使之更具有實用價值，這也是一個增值的過程。任何一個企業的員工要是原地踏步，這個企業很難說取得很好的經濟效益。在得不到升值的同時，人員極有可能面臨「貶值風險」與「流失風險」，一旦核心人才被競爭對手挖走，就轉化為「競爭風險」。
（4）薪酬與績效管理
不同於一般的資源，人力資源具有主觀能動性，因而薪酬與績效管理就有用武之地。而且，相比於前面提到的幾項工作，這兩項工作要是處理不好，其帶來的風險更大也更直接，可能導致「流失風險、競爭風險、短缺風險、泄密風險」，甚至也會造成「積壓風險」與「貶值風險」。
優秀人才沒有得到足夠的激勵，就可能流失，流失到競爭對手那裡，就可能導致泄密，產生競爭風險，還可能造成核心人才短缺；反過來，薪酬績效工作不能體現公平公正，也有可能讓績效差的員工「積壓」在企業，個人與企業一起「貶值」。
（5）人事管理
在新的《勞動合同法》實施後，勞動者的權益得到更好的保護，企業人事管理相關工作受到更加嚴格的規范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業人事管理風險明顯上升。
(4)人力資源風險如何表述擴展閱讀
人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、人力資源規劃、勞動關系管理。
1、招聘與配置管理類負責策劃開展總結招聘的各項適宜並建立人才儲備庫。
2、培訓與開發管理類按績效考核等相關指標負責策劃開展記錄和總結培訓的各項事宜。
3、績效管理類負責制定績效考核標准和實施績效考核記錄總結並不斷完善。
4、薪酬福利管理類按照相關制度和法律規定計算和制定薪酬方案包括基薪酬和福利保障並隨時監督和調整。
5、人力資源規劃管理根據企業的發展規劃進行對企業未來的人力資源需求和供給狀況進行分析估計對企業內部的編制人員配置教育，培訓人力資源管理政策招聘和選擇等做出具體實施計劃。
6、勞動關系管理包括勞動關系和人事檔案管理。保障用工制度規范處理好勞動關系，避免勞動糾紛，處理勞動糾紛並將其影響降到最低。制定實施用工制度和規范，完善勞動關系管理建立人事規章制度。
⑸ 人力資源管理的風險
人力資源管理的風險
從人力資源管理過程的角度分析，一般認為人力資源管理的風險一方面是來自於人力資源本身的特性，一方面是來自於對人力資源過程的不善管理。
一、人力資源本身的風險
1、人的心理及生理的復雜性。
迄今為止關於人的相關研究並沒有詳細准確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特、西蒙所指出的人的有限理性特徵。有限理性假說認為，人們在進行任何有目的行為決策時，並不一定能搜尋到所有可能的方案，以及詳盡的有關方案及後果的信息。這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。
2、人力資源的能動性。
人力資源是生產力諸要素中最為活躍並唯一具有主觀能動性的因素。人力(即勞動力)附著於勞動者這一活的人體之中，而人受其大腦和高級神經系統的控制，獨具思維、情感、意志和個性，具有物資要素所不具備的能動性。人力資源的使用會受人的主觀意願和行為的影響，當人的主觀意願與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，並給組織帶來損失。
同其他有形資源不一樣的是，人力資源是一種主動資源。人力資源潛在能量的發揮，取決於其載體一一人的主觀能動性的發揮程度，除體力、體質等生理狀態外，與人的經濟、政治、社會、信仰等滿足程度有關，與企業文化、環境、制度特別是人力資源的管理、開發、激勵等手段有直接關系。這種資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由於激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。
3、人力資源的動態性。
人力資源本身也是一個動態發展的過程。這種動態性表現在兩個方面：一是人力資源素質的動態性，另一種是人力資源行為的動態性。人力資源的一個獨特性是他的自適應性。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作“在干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特徵。當員工素質與組織目標一致時，有利於組織目標的實現;當員工素質的發展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。由於人的特殊性和復雜性的特點，使得人並不能像機器設備資源那樣嚴格按照所規定的指令一絲不苟地執行動作，人們的行為會由於各種各樣的原因而可能導致行為的結果與預期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由於有了人的參與，也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性，盡管此類風險級別較低。而對於非程序化的工作，人的這種行為動態性便肯定會形成更大的人力資源風險。
4、人力資源的流動性。
人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表現在不可“壓榨性”。人力資源作為天然的個人私產，或者如巴澤爾所說的“主動資產”，它的所有者——個人——完全控制著人力資源的開發和利用。在個人產權、個人利益得不到承認和保護的時候，個人可以憑借其事實上的控制權“關閉”有效利用其人力資源的通道。當今社會，企業很難擁有終身雇員，而雇員也很難“從一而終”。重新選擇企業、重新選擇職業的現象在西方發達國家尤為突出。這說明企業人力資源是一種流動性資源，而且，在市場經濟愈發達的國家，這種流動性愈強。
二、人力資源管理過程的風險
所謂的人力資源管理過程風險主要是因為對人力資源管理的科學性、復雜性和系統性的認識不足，而在具體實施人力資源的工作設計與工作分析、招募、班選、績效管理、以及晉升、培訓等各個環節中管理不當所造成可能性危害。人力資源管理過程的風險主要來自於人力資源管理的復雜性、人力資源管理的系統性以及信息的不對稱性。
1、人力資源管理的復雜性。
現代管理理論叢林代表著管理理論的復雜性、滲透性、交互性和靈活性，其本身也說明了管理是一個復雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。這是因為，人力資源系統是自生秩序與創生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制度和量化的考核指標，從對人力資源進行直觀的`、簡單的管理;另一方面，由於人的復雜性，我們又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人們的勞動積極性。企業競爭環境的變化使得企業的人力資源管理工作變得更加復雜。復雜多變的經濟全球化環境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風險。
2、人力資源管理的系統性。
人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若幹部分組成的，但這各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性的，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協調和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。其次，人力資源管理的系統性還表現在目標的系統性，即組織目標和員工個人目標的有機結合。現代人力資源管理最突出的特點在於，它並不僅僅關注如何根據組織目標來使用人，而是把組織的整體目標與組織員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩個原則。此外，組織的人力資源管理的系統性還表現在對外部環境的適應性和自身的動態性。人力資源管理外界環境的變化會引起人力資源管理系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的變化。為了保持和恢復系統原有特性及不斷發展的潛力，系統必須具有對環境的適應能力。
3、信息不對稱性。
對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與人的特徵、戰略空間及支付函數有準確的知識。各方所擁有的個人信息都成為所有參與人的“共同知識”。由於信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難准確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益。其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當信息的不對稱存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。
;