『壹』 人力資源管理的核心問題是什麼
人力資源管理的核心問題是：激勵人的內在潛力。
解析：激勵機制是人力資源開發與管理的核心問題。在管理活動中，對員工激勵的目的是調動員工工作的主觀能動性。提高工作效率是人力資源管理問題的目標。
人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。
人力資源管理的目標是：
（1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
（2）為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
（3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
（4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.
（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
『貳』 事業單位人人力資源管理存在的問題，表現在哪些方面
您好，中公教育為您服務。
人力資源管理（Human Resources Management）指企業運用現代化的科學方法所採取的一系列人力資源政策以及相應的管理活
動，是為最終實現企業發展目標的一種管理行為。包括對企業人力資源戰略的制定、人力資源的聘用與選拔、員工的教育與培訓、人力與崗位的組織和調配、績效薪
酬等機制的完善與管理方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動。
與國家政府機關相比，事業單位的工作人員進入門檻較
低，晉升標准更為復雜；與企業相比，事業單位管理模式、單位結構很少發生根本性變革，但同時也易造成員工不思進取的局面。由此可見，事業單位有其特殊的性
質和職能，加之我國市場經濟轉軌和企業改制的現實背景，對事業單位人力資源管理過程的「入口」、「在職」、「出口」三大環節都有很大影響。
我國事業單位人力資源管理存在的問題
人
力資源管理理念落後。多年以來，我國事業單位人力資源管理思想較為傳統，尚未完成向現代人力資源管理理念的蛻變，人事管理主要是以「事」為中心，要求人去
適應「事」，始終強調個人服從組織，沒有把人事管理作為實現單位發展的第一資源擺在重要位置。由於缺乏先進的人力資源理念，對其方法、作用等認識不充分，
事業單位的人力資源管理方式基本按照職工服從組織分配的工作和布置的階段性任務開展，而事業單位的組織結構等級分明，人力資源管理部門直接服從於單位決策
層領導，往往與業務部門不能進行有效的溝通，領導層面與職工層面不能很好地進行交流，缺乏必要的了解渠道，這種權力過分集中、偏重主觀意志的人力資源管理
方式往往不利於合理地開發和利用人力資源，認識上的不足與觀念的落後限制了事業單位人力資源管理能力的提高。
人力資源開發模式僵
化。事業單位的人才觀念更新滯後，人力資源開發模式僵化，缺乏先進性，尚未能做到合理地選拔人才以及科學地使用人才。首先，事業單位在人員的獲取選拔上缺
乏「三公」體系，即公平、公正、公開的員工招聘流程，這種現象在單位中高層人才的引進過程中尤為明顯。第二，事業單位尚未實施基於組織戰略的人力資源規
劃，缺乏清晰的人員配置結構，「鐵鍋飯」的管理體制導致人員超編嚴重。同時，事業單位大多數職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，人員晉升大都由領導提
名，特權思想依舊存在，沒有充分引進公平競爭、優勝劣汰機制，選拔任用上注重論資排輩，這種惟資歷、惟身份的非科學人才觀已成為制約優秀人才脫穎而出的攔
路虎，容易導致幹部職工的責任感、危機感相對淡薄。
缺乏科學合理的人才配置。我國事業單位在人才配置上普遍缺乏和市場結合優化的觀
念，不能做到員工能力與崗位任務的完全匹配。因受歷史沿襲思想的影響，其崗位設置和人員配置主要取決於領導意志，缺乏統籌明確的總體規劃，很多時候制度的
制定既不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開，也不是根據業務特點、技術類型、管理協調的需要而實施，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法
真正做到因事設崗、因崗設人，使得人才學非所用或用非所長，甚至被閑置。而且這些職工個人素質參差不齊，大多人浮於事，不能在合適的崗位充分發揮自身專
長，並沒有做到人事相宜、人盡其才，缺乏科學合理的人才配置，造成了現有人力資源的極大浪費。
人力資源培訓體系不完善。當前，我國
事業單位的員工培訓管理制度和培訓體系尚有待完善，有些事業單位甚至根本沒有完整科學的人力資源培訓體系，即使有也多偏重上級安排，忽視培訓制度的戰略
性，缺乏長遠規劃和有效的適應性措施。人力資源培訓體系的不完善導致員工培訓內容與其本職工作的關聯性和針對性不強，單純的以理論型培訓為主，只局限於某
一個培訓項目，忽視了職工長遠性的崗位發展。
激勵機制缺乏差異性。事業單位在薪酬機制、考核機制上仍存在不科學、不公正、不合理的
現象。當前我國事業單位的工資分配仍然採用依據職位等級的統一模式，簡單地根據行政級別來劃分，不能完全體現多勞多得的分配原則及同崗位上個人的能力價
值，造成分配不公，在一定程度上挫傷了員工的積極性與創造性。靜態的、片面的、粗放的考核機制尚無法全面反映職工整個過程中的工作狀態。
我國事業單位人力資源管理改革措施
更
新人力資源管理觀念，淡化「權利」理念，增強「服務」理念。隨著事業單位走向市場經濟腳步的加快，人才已成為其核心競爭力，管理的重點應該有所變革。事業
單位必須從領導層面開始，樹立現代人力資源管理工作以人為本的核心思想觀念，重新認識人力的價值及其管理方式，把傳統的人事管理理念轉變為現代人力資源管
理理念，並落實到單位決策和日常管理中。同時，淡化「權利」理念，堅持「服務」理念。事業單位應從傳統的人力資源管理的「權力中心」思想束縛中跳出來，以
全新的思維方式去為員工提供需要的服務。
開展中長期人力資源規劃，完善用人機制。隨著事業單位機構改革的深入，人力資源規劃工作已
經成為單位組織可持續發展的重要保障，其最終目的是為了營造各層次人力資源成長的良好環境，為人才創造價值提供良好平台，實現人才與單位的雙贏。首先，需
要考慮組織未來的環境變化和發展趨向，增加人力資源開發過程中的資金投入，以單位發展戰略為指導，重新評估單位內部的人力資源狀況，制定具有前瞻性的中長
期人力資源規劃。第二，深化人事制度改革，完善自身用人機制。在人力資源市場化的基礎上注重開發和管理，按照幹部管理許可權和相關程序，逐步實行事業單位行
政領導人員由職務終身制、傳統的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任等多種任用形式過渡。在制定管理人員開發方案時，加大對事業單位
中、高級管理人才開發力度。要採用在職開發與脫崗開發相結合的形式進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人。對事業單位的專業技術人員和工勤人
員的確定，要根據事業單位人事制度改革的要求，給予單位負責人以充分的自主權，在人才的晉升、使用、提拔中建立公平公開、擇優錄取、優勝劣汰的「競爭激
勵」人才機制，實行公開招聘，競爭上崗，強化各類人才的競爭意識和危機意識，調動工作積極性。
明確職責定位，實行崗位管理，調整人
力資源組合。事業單位人力資源管理亟需由以人定崗向以崗用人轉變，夯實人力資源管理的各項工作，以避免人力資源配置過程中的無序性。第一，通過聘用制，使
行政領導人員與主管部門簽定聘用合同，按照政事分開的原則，明確其崗位職責和工作目標，賦予其必要的內設機構和中層人事管理的自主權；第二，對事業單位
中、高級管理要擬定職位要求，對於管理人員的管理知識、管理技能、管理經驗等做出任職資格的明確規定，根據不同的職務和任務需要擬定職務說明書；第三，實
行專業技術人員聘用制，事業單位要以公開、平等、擇優的原則為准，自主聘任專業技術人員和管理人員，建立工作關系的同時要清晰明確單位和被聘人員之間的責
任、權利。只有明確職責定位，實行崗位管理，調整人力資源組合，才能最終提高事業單位人力資源管理水平與效力。
加強人力資源教育培
訓，完善員工職業生涯發展計劃。首先，事業單位需要以適當超前性的原則來確定員工培訓內容，保障人力資源教育培訓的前瞻性及合理性。可通過講座或座談會的
形式進行培訓需求調研，並結合單位工作的特點，提高培訓的有效性和針對性。同時，要確保培訓內容不能只包括崗位技能，還要注重員工職業道德的強化，使其具
備適應事業單位發展的較高思想道德水平。其次，事業單位的員工培訓教育要把員工個人發展與單位的發展相捆綁，激發員工的集體榮譽感與使命感。需要用先進的
企業文化思想武裝員工頭腦，激發起內在的工作動力，並在此基礎上結合員工個人成長發展的需求，給予其對未來工作的晉升期待，促使員工做好個人的職業發展規
劃。最後，要重視事業單位中、高層管理人員培訓工作。有針對性地為管理人員量身訂做開發項目，促使其更新與轉變傳統的管理理念與方式，有效提高自身管理技
能。
引入競爭機制，建立科學、合理的績效管理體系。事業單位要以全新的思路引入競爭機制，建立科學、合理的績效管理體系。首先，要
真正發揮績效考核的實際效能，在探尋新的評估標准基礎上從實際出發，應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據，根據不同部
門、不同層次的內部工作任務明確考核內容。其次，加大對考核工作的規范化建設，增加績效考核的可操作性。增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標，
從各個環節保障考核工作的長效管理，保證員工考核結果的准確性與公平性，並與組織的目標一致，實現組織和員工利益的最大化。最後，引入競爭機制，針對各類
人才崗位差異，探索建立符合事業單位自身特點的薪酬管理分配製度。更為重要的是，在實施過程中要及時進行績效工資和獎懲兌現，形成獎優罰劣，獎勤罰懶，
「能者上、平者讓、庸者下」的用人機制，形成「爭先創優」的良好氛圍。
如有疑問，歡迎向中公教育企業知道提問。
『叄』 現代企業人力資源管理存在的問題有哪些
人力資源外包行業發展至今，在不斷探索的過程中摸索出了一套適應中國企業發展的規律，發展似乎也在由無序轉為有序，管理邊界也似成型我們以為大局已定，但實際上時至今日，諸多人力資源外包、派遣公司，仍面臨著巨大的壓力和挑戰。招人難、成本高、監管嚴、管理難成為當下人力資源管理的生存困惑
一、招人難
大趨勢下，新增普工數量減少是必然的。
首先，計劃生育政策的實施，人口結構老齡化的加速，讓普工人口存量明顯減少，致使勞動力供給總量下降。
其次，第一批普工已垂垂老矣，中國經濟正在轉型，就業人口由第二產業流向第三產業，年紀大且缺乏技術專長的普工就業難度增加，只好告老還鄉。
普工數量減少了，但中國經濟仍在發展，各行各業大型企業、工廠等對人員仍有龐大的需求。
市場供不應求，就出現了招工難、用工荒。許多地區出現餐飲服務業常年缺工，製造企業有7成是缺普工的，建築業與裝修的農民工嚴重缺乏。工廠企業自身無力消化，於是就落在了人力資源外包公司的頭上。
由此得出的結論就是：人力資源外包公司招聘太難，普工越來越貴，但人越來越少。
二、成本高
勞動部門調查發現，企業對一線熟練操作工人的需求最大。企業最頭疼的就是普工難招，為了「搶人」，勞動力市場的招聘成本急劇攀升，據杭州一人力資源公司老總表示：目前招聘一名普工的成本基本在500元/人，還不能保證人員的穩定性。
此外，發達地區社保繳納水平較高，企業往往還有培訓等支出，企業實際用工成本增加。其實員工招聘後的人員培訓、人員管理、員工福利、普工保障等成本費用都是不容小覷。
目前市場上普工的培訓管理還是以傳統的一對一形式，外包公司因此需要匹配大量的培訓人員和普工管理人員為普工人員服務。隨著社保入稅政策的開展，普工的社保成本又是插在外包公司頭上的又一把利劍。
三、監管嚴
人力資源外包服務越來越被中國企業所接受，然而人力資源管理外包公司仍存在諸多的不規范。
當前人力資源外包企業停留在「人治」方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見，在一些基本福利保障和保險金等方面極度避諱...
為了有效增強人力資源行業規范和合法合規性，根據我國人力資源行業主管部門的相關規定，在我國開展人力資源服務需要各級行業主管部門許可。
我國勞動法政策法規以2007年6月《勞動合同法》頒布為標志，我國勞動立法進入了一個新階段。
2008年1月施行《勞動合同法》，明確了「勞務派遣「等的概念和具體法規要求，通過立法，公開、明確了，企業開始採用派遣方式，增加用工靈活性，
2013年《勞動合同法修正案》、《勞務派遣暫行規定》出於保護勞動者角度，開始從規制上對勞務派遣進行約束。
2019年元旦開始，社保實行社保入稅改革，隨著社保征繳統一轉交給稅務部門，企業將不得不嚴格按照要求來繳納社保費用，偷逃社保費用的空間將被壓縮。
我們由此結論：勞動力市場中，普工權益越來越有保障。人力資源市場機制越來越規范，政府監管越來越嚴格，外包、勞務派遣企業面臨著日益嚴峻的監管問題。
四、管理難
1、新生代普工追求體面就業
目前產業工人以新生代普工為主，相比於他們的父輩，外出打工的目標不再僅限於生存的需要，而是更多追求自身價值的實現。除了對於勞動報酬有著較高的期望，更看重就業質量、生活體驗和人生價值的實現。
2、企業管理難使人產生忠誠感
工廠管理中，大多數管理者只負責下達任務給下屬，至於過程中沒有及時跟進，導致普工執行難，效率不高。一旦產品在生產過程中，出現質量問題，就是員工的問題，導致員工對企業的歸屬感淡化。
3、普工人員眾多企業管理難
當外包公司的體量達到一定規模時，人員的排版、考勤、結算、發薪、管理等需要大量的人力物力資源配合，這些人員每天馬不停蹄的通過傳統的方式，處理著這些日常事務性工作，時常出現紕漏，導致普工糾紛，費時費力不說，還大大的提高了企業經營成本。
普工的價值觀的轉變，對工作的從屬性淡化、對企業的主人翁意識及忠誠度下降，讓企業在管理上艱難重重，盡量這些年企業和外包公司在用工環境、薪酬福利，文化活動上得到完善，但依然留不住普工。
新形勢下的新方向
基於大環境和人力資源管理形式的變化，事務性人力資源公司不再能滿足企業的發展需求，快速、高效、靈活、彈性和棄風險成為了企業對人力資源管理的新訴求點。
人力資源外包企業、勞務派遣企業要想在新形勢下持續發展，做大做強，人力資源管理者必須要嘗試打破邊界，洞察市場方向，用新的科技產品與管理思維破局、化繭成蝶。
由萬才科技斥巨資打造的「萬才網」勞動力優化管理平台，通過互聯網信息技術的不斷創新和運用，是國內首家為靈活用工市場的靈活用工、合規用工、優化管理、財稅統籌提出一站式解決方案的平台，旨在為企業、外包公司實現新形勢下的人力資源管理合法合規、高效便捷、降本增效的企業願景。
『肆』 人力資源部門面臨的主要問題和面臨的問題是什麼
主要就是兩個問題：1.招聘人員難；2.招聘人員素質問題。同時面臨招聘方案、理念難於走出招聘誤區，還有與招聘合作網站方案、人才儲備與人才儲備資金沖突問題等等。
『伍』 人力資源工作中的常見問題
公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處於行政事務性結合階段，尚未起
到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作，而現有行政部門和所設崗位及人員不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。
在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。
一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設置和人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；
二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由於缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理
極少將人力資源管理理念貫徹於日常管理之中。
組織結企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，並對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，
未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。
人力資源規劃 缺乏發展觀、動態觀人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。
2、缺乏人才市場觀、競爭觀對於公司所需要的技術、設計人員和市場人員在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。
3. 缺乏人力資源戰略規劃
首先，公司尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。相關政策規劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優秀人才、難以調動員工積極性。
工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確定，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
1、對工作分析的重要性缺乏認識
公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息於人力資源管理實踐。由於公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規范、科學的工作分析。
2、缺乏對部門職責的科學界定
部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。