施工企業如何建設人力資源

『壹』 新公司人力資源體系如何搭建

一、制定公司行政規章制度。

二、建立公司組織架構。

三、明確崗位責任書和崗位職責。

四、 制定招聘與錄用的標准。

五、 制定培訓計劃。

六、 制定績效考核標准。

七、 制定薪酬與福利。

以上各項，應建立相應的流程用以指導實際工作的開展，同時注意細節問題，做好各項工作備忘錄，以免遺漏造成工作的失誤而導致的對公司的不好印象。

人力資源管理體系的核心是對人性的充分理解和把握，保證讓每個人做自己最擅長的事情，發揮員工在企業中的作用和價值，幫助企業選擇和用好合適的人，這也是企業取得成功的關鍵。

基礎人力資源管理體系內容包括：

1、招聘與甄選

2、培訓與開發

3、績效管理

4、薪酬與福利

5、員工關系

戰略人力資源管理體系內容一般包括：

人力資源規劃體系搭建、組織體系設計、職位體系搭建、員工成長與發展體系搭建、企業文化體系搭建、員工滿意度體系搭建、知識管理體系搭建等內容

人力資源管理體系的搭建是做好企業人力資源管理工作的風向標，系統、專業、全面的人力資源體系建設的成敗是人力資源管理工作的關鍵因素。

你好，人力資源體系從模塊上看無非就是招聘、培訓、薪酬福利、員工關系、績效、企業文化這幾大塊，看似簡單，但六大模塊是否都要重點做？每個模塊又該做到什麼程度？還是要結合公司的戰略、發展階段、老闆的期望的。

要知道 人力資源體系建設的最終目的是提升組織效能，幫助公司實現戰略目標 ，那麼又該如何去搭建體系呢？

A先生剛加入公司，對公司業務、團隊缺少深入的了解，如果貿然開展人力資源大而全的項目，很容易吃力不太好，所以不妨先從把脈開始，深入了解公司各方各面，這也是決定人力資源體系建設能否成功落地的關鍵一步。

1、了解業務：

比如公司今年的戰略目標是什麼？業務流程是怎麼樣的？業務推動過程中有哪些挑戰？當前發展階段是怎麼樣的？

從文中信息來看，當前公司200人，如果成立時間只有幾年，很可能處於創業階段，一般公司會經歷創業期、發展期、成熟期、多元化期，每個階段對人力的需求都會不同。對業務了解越深，人力體系越能匹配業務的需求，自然能得到業務方的支持。

2、了解組織：

公司組織架構及各部門間的系統關系是怎麼樣的？公司文化氛圍是什麼樣的？為了實現戰略目標人才有哪些不足？部門領導的管理能力如何？了解組織痛點才能有效規劃人力資源工作。

3、了解人力資源工作現狀：

公司之前沒有人力資源部，准備從行政中剝離出來，可以推測公司現有的人力基礎是比較薄弱的，可以進一步了解當前人力工作情況，比如團隊有幾個人？他們在做什麼？又做到什麼程度？

4、了解老闆的期望：

老闆對人力的定位是怎麼樣的？最希望HR解決什麼問題？有哪些短期和長期的期望？目前哪些工作與老闆的期望有差距？畢竟人力資源工作離不開老闆的支持，提前了解老闆的期望，就能做到心中有譜。

了解的手段包含不僅限於文檔材料，參加業務會議，核心人員訪談，工作坊，工作觀察等，當你覺得能清楚判斷公司業務挑戰和組織痛點了再來推動體系建設。

在深入了解的基礎上搭建的人力資源體系才是切合公司自身情況的，而不是一套標准化的模板，所以所以無法給你提供具體的體系方案，以下的邏輯也僅供參考哦。

1、列框架： 結合當前的人力工作現狀，哪些是可以保持不動的？哪些需要優化的？哪些是需要從零開始搭建的？列出你的體系框架。

2、出計劃： 每個模塊要做到什麼程度？時間計劃是什麼？比如招聘模塊，需求是否重新梳理？打算怎麼梳理？是否要通過人才盤點來做？招聘渠道和計劃如何搭建？建議列出你的計劃，根據業務節奏來安排輕重緩急。

3、做溝通： 有了計劃後再與老闆溝通可行性，盡量從業務視角出發，在與業務方領導溝通落地方案時切記用過於專業的HR術語去溝通，要知道業務領導最關心的是業務目標。讓對方感受到你所做的工作是為了支持他們，而不是讓業務方來配合你的工作，有了老闆和業務方的支持，這樣在體系落地過程中就會順暢得多。

4、建團隊： 做為人力資源部門負責人，你無法親把控每一個細節，所以有個靠譜的團隊就很重要，如果現在沒有專職的人力資源人員，就需要你快速招募自己的團隊，給他們目標與支持，帶他們一起飛吧。

人力資源工作的特殊性在於它的每一步工作都涉及到人性，並不是冷冰冰的技術活，從搭建體繫到落地再到不斷優化，又是一個持續的過程，這個過程獲得老闆和各部門領導的信任非常重要，甚至可以說有了信任即成功了一半。

1、多與老闆對話， 只有保持對話，才能了解老闆的個性與風格，需求和希望，並且傾聽和對話本身也是建立信任的過程，傾聽老闆的想法，幫助他補充組織視角，慢慢就建立了信任基石，自然在開展工作時也容易獲得老闆的支持。

2、在加入公司前期， 通過快效幫助業務部門解決人力方面的問題也是快速建立信任的一種方式 ，那就需要在業務方的需求、你擅長領域、較短的時間周期這三者尋找交叉點，作為你重點去做的方向。

比如，你招聘，培訓，文化都在同時開展，業務方最關心的是想提升團隊士氣，你最擅長的是培訓和文化，那就重點圍繞團隊文化氛圍做工作，這個過程中多與各部門領導溝通，碰撞，對焦需求，選擇一些能立馬看到效果的方式來做，哪怕先從小的點開始改變，也是獲得部門領導的信任的一個契機。

人力資源管理體系建立表

在新公司開展人力資源體系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行業特點，同時保持和銷售、研發、物流團隊的緊密溝通與合作……這些都是需要一點一滴積累而成的。 在此基礎上，人力資源經理可以從以下幾點搭建體系：

一、「人」方面。 規范選育用留規劃和流程，招聘到適合公司發展的人才，留住人才；

二、「事」方面。 完善企業制度，保障公司用人規范化和合法化；

三、「管理」方面。 掌握人力資源管理專業知識，搭建人力資源管理機制，進一步強化人事管理與運營。

如果是新上任的人力資源經理，可以一邊學習一邊應用到企業發展，除了自學之外，還可以報讀人力資源總監mba班，提升自己，希望以上回答對你有幫助。

『貳』 建築企業人力資源管理存在的問題及應對策略

建築企業人力資源管理存在的問題及應對策略

隨著市場經濟的不斷發展，國家對綠色建築的重視，國內建築企業之間的競爭已變得十分激烈。在現階段，建築企業面對的更大的挑戰是對人才的競爭。建築企業不僅要防止國外大的承包商和施工企業挖牆角，更重要的是還必須使自己的企業比競爭對手擁有更多、更高素質的人才。因此，如何在新形勢下加強對人力資源的管理將對建築企業的發展產生深遠的影響。下面是我為大家帶來的建築企業人力資源管理存在的問題及應對策略的知識，歡迎閱讀。

1建築企業人力資源管理存在的主要問題

(一)缺乏現代人力資源管理理念

大多數企業領導層和人力資源管理部門都未能認識到人力資源的特殊性，沒有把員工視為影響組織發展的寶貴資源。很多企業的人力資源管理目前局限於工資發放、考勤等基礎層面，對企業的發展沒有任何實質性促進作用。正是主觀思想上的錯誤認識，導致崗位管理、聘用管理、績效考核等一直未能取得突破性進展，降低了建築企業的活性。

(二)人力資源管理方法落後

我國的建築企業由於受到歷史條件的影響，未能樹立現代人力資源管理的理念，對於人力資源的認識仍停留在初級階段。這導致了企業人力資源管理過程中仍以管事為主，缺乏對人的關注與關心，忽視員工主觀能動性和個性化需求，背離了現代人力資源管理的核心價值理念。同時，人力資源管理在工作中沒有創新，只是按照上級部門或領導的要求和任務開展工作，影響了人力資源整體效能的發揮。

(三)人力資源開發、培養不到位

主要體現在未能將員工培訓與組織戰略緊密結合，造成了人才發展的非持續性及缺乏長遠規劃。忽視員工自身的實際需求和潛能的開發，導致員工產生反感情緒，以致形成惡性循環，使建築企業開發培訓的積極性越來越低。而部分領導過分強調投入和回報成正比，也使得單位對於人力資源的培訓開發工作持消極態度，缺乏培訓資源。

(四)人才流失嚴重

建築企業生活條件艱苦、工作環境惡劣、薪酬待遇不高、社會地位較低等令人才逐漸流失。在市場經濟體制下，由於目前國內的建築市場僧多粥少，且管理不規范，建築企業幾乎處於找米下鍋、飢不擇食的被動局面，因而社會地位也相對較低。加之獎懲力度不足，個人利益未能與所承擔的責任和風險有效地結合起來，沒有形成有效的激勵、約束機制。

(五)獎懲機制不健全，影響人力資源管理效果

首先，當前大多數建築企業激勵機制仍未建立，即使大力推行績效考核等措施，但真正發揮實際作用的少之又少，平均主義、大鍋飯思想在仍普遍存在，從而導致人員尤其是核心人員的流失。其次，激勵方式過於簡單化，缺乏對不同層次員工不同需求的考慮，激勵效果不佳。第三，缺乏一個明確的針對不同層次與類別的可具體量化的人才評價標准體系，造成建築企業績效考核流於形式，考核結果往往放置一邊，沒有得到充分利用，起不到激勵的作用。

2建築企業人力資源管理應對策略

結合我國建築企業的具體實際情況，為進一步提高建築企業人力資源管理水平，建議建築企業重視以下幾個方面：

(一)轉變思想認識，樹立人力資源是第一資源的觀念

人力資源在組織的生存發展中既有基礎性、又起決定性的作用。尤其在目前不斷變化的內外部環境中，人力資源在建築企業發展中所起的戰略性作用更加凸顯。因此，建築企業要更加註重發揮人才的作用，真正做到以人為本，重視員工，關注員工，尊重員工，激發其潛能，實現組織與員工共同發展。

(二)提高人力資源管理水平

現代化的建築企業是人才的集聚地，對人力資源管理也提出了更高的要求。各建築企業根據實際情況需求，設置專門的人力資源管理部門或人力資源管理專員以負責單位內部人力資源管理工作。同時，要提高人力資源管理人員的綜合素質和專業技能，以提高人力資源管理水平。

(三)加強人力資源培訓體系開發

根據建築企業的.行業特點和要求，加大對中高層管理者的培訓與開發力度，提高培訓的有效性和針對性，促使其更新與轉變理念。培訓的內容不僅要包括相關技能的提高，也要包括職業道德的強化、思想道德水平的提高等。同時，人力資源的培訓開發工作要結合員工個人成長發展的需求和個性化需求。

(四)建立暢通的人才引進機制

適時地根據企業發展目標需要、市場競爭的需要建立暢通的人才引進機制。堅決制止為照顧關系、人情而接納無用甚至有害的人員進人企業，真正做到崗有所需、人有所值。面向社會，通過公開、公平、公正的競爭，擇優選聘企業經營者。對大型企業來說，也可在企業內部選拔人才，通過公開競爭的方式擇優選聘經營者，提高內部人才的工作積極性。

(五)加強績效管理改革工作，建立健全激勵機制

積極借鑒和吸收現代企業人力資源管理的先進工具和方法，如平衡計分卡BSC、KPI績效考核等，提高考核的針對性、可操作性，對員工進行全方位、多層次的考核，並將考核結果運用到人力資源管理的各個方面，包括薪酬的調整、崗位的調動、培訓開發等，調動員工的主觀能動性和激發其潛能，提高人力資源的優化配置水平。

總之，在當下一個充滿競爭與挑戰的時代，採取積極有效的人力資源管理策略，才能使我國建築企業在市場競爭中立於不敗之地。盡管我國企業的人力資源管理工作還存在這樣那樣的誤區，但隨著人力資源管理制度的完善和執行力度的加強，中國建築企業一定會在本世紀創造出更加輝煌的業績。

『叄』 建築施工企業的人力資源管理如何建築

建築施工企業要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，必須建立起與社會主義市場經濟發展相適應的人力資源管理體制和運行機制。本文作者從實際工作出發，基於自己多年的實踐經驗，分析出我國建築施工企業人力資源管理存在的五大問題，並提出了相應的解決對策。這些來源於實踐的觀點和見解將會為建築施工企業人力資源管理的發展和變革提供寶貴的參考價值。
建築施工企業屬於典型的勞動密集型行業，市場進入的資本壁壘和技術壁壘極低，企業之間的競爭非常激烈。誰能擁有一支高素質的員工隊伍，合理控制工程成本，創造優質的工程產品，樹立良好的企業品牌形象，凸顯行業中的水平和地位，誰就能在競爭中立於不敗之地，實現企業可持續發展。因此，建築施工企業之間的競爭，歸根結底是人力資源的競爭。人力資源之於企業，猶如血液之於生命，是企業眾多資源中最重要的資源之一。然而，我國建築施工企業在內部人力資源管理方面卻普遍存在著諸多的問題。筆者基於自己多年的實踐，現就建築施工企業人力資源管理存在的問題及解決對策探討如下：
1.傳統的公司、項目部和作業班組的管理模式，組織運作成本高，勞動力供求矛盾
在建築施工企業內部，傳統的公司、項目部、作業班組的直線職能式組織結構造成了職能層級多，組織運作成本高。另外，由於施工任務的不均衡性，造成了勞動力的供求矛盾。
解決對策：成立勞務公司，管理層與作業層分離，減少管理層次，解決勞動力供求矛盾。
(1)轉變傳統直線職能式的組織結構為扁平結構，減少管理層次。組織結構理論強調減少管理層次，組織之間平等，橫向聯系密切，人員彈性變動。建築施工企業要提高管理效率，就必須將傳統直線職能式的組織結構轉變為扁平結構。作業層各類技術工人徹底與主體企業解除勞動關系，成立以勞務分包為主要業務，經濟上獨立核算，自主分配，自負盈虧的勞務公司。項目部與勞務公司簽訂勞務分包協議，改變項目部管理層和作業層之間的行政隸屬關系為經濟契約關系，減少管理層次。這樣，有利於項目部管理層集中更多的精力和時間優化施工組織設計、加強成本管理、控制安全質量、加快工程進度、提高合同履約能力。
(2)實現勞動力彈性供給，解決勞動力供求矛盾。由於施工任務不均衡，勞動力需求不穩定，客觀上要求作業層應有一個靈活多變的空間。成立勞務公司後管理層與作業層分離，項目部可以按照工程項目的內在規律和施工需要有序地向勞務公司引進樁基操作工班組、鋼筋工班組、泥水工班組、架子工班組、粉刷工班組等，實現勞動力彈性供給。兩層分離後，作業層人員不但能夠在原主體企業獲得工作機會，還可以參與主體企業之外單位的工程項目工作，人力資源得到充分有效利用。
2.管理層人員結構不合理，出現不足與過剩並存現象
由於多數建築施工企業對管理層人員結構缺乏有效的統籌考慮，這就帶來了人員結構同企業戰略發展不協調匹配，這不僅造成人力資源的浪費，而且加大了人力資源管理成本。
解決對策：根據企業戰略發展，合理規劃管理層人員結構。
在企業運行中，不同層次、不同崗位的人員，扮演著不同的角色，建築施工企業應本著既能滿足企業正常生產經營的需要，又能節約人力資源成本，提高經濟效率的宗旨，合理規劃管理層人員結構。「高管人員」是企業發展戰略的決策者，要爭取優質；「經濟管理人員」是企業高層和基層之間的橋梁和紐帶，要實現精幹；「專業技術人員」是企業政策的實施者，要確保高效。因此，管理層中「高管人員」、「經濟管理人員」、「專業技術人員」的理想結構比例應成金字塔形狀。
3.員工培訓僅滿足於持證上崗需求，沒有貫穿於員工在企業供職的整個過程
隨著知識經濟的到來，當今世界日趨科技化、信息化、數字化，知識更新速度不斷加快，員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。我國多數建築施工企業盲目地強調向管理要效益，對員工培訓僅限於崗位培訓，滿足於持證上崗需求，滿足於企業資質等級和質量管理體系達標驗收的需要，沒有給員工提供多樣的培訓機會，更不用說將培訓貫穿於每個員工在企業供職的整個過程，導致員工自身素質不適應企業的發展需求，員工潛力得不到發掘，人力資本的存量不足，不具備人力資源的競爭力，影響了企業對環境有效適應能力，失去可持續發展的條件。
解決對策：組織多樣化的員工培訓形式，提高員工的知識與技能。
培訓是加強員工對企業了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。建築施工企業應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓。對新招收的大中專畢業生進行崗前培訓，使其了解企業發展歷程、管理理念、組織結構、業務流程、企業文化等，幫助新員工盡快融入新環境；對在崗的專業技術人員舉辦技術、質量、安全、經營、財務等專業培訓，平均每人每年都要有一次專業培訓機會，切實保證廣大專業技術人員不斷更新知識，提高綜合素質和業務水平；對因工程任務不飽滿而暫時從項目部退下來的工程技術人員進行待崗培訓，由公司各職能部門業務負責人進行授課，以互動形式，將工程施工期間存在的問題進行深入探討，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新產品，達到節約工程成本、提高施工質量、實現產業升級目的；對連續三次考核不合格的員工進行轉崗培訓，使其達到新崗位所要求的知識和技能，轉崗培訓考核不合格者不能上崗；上崗證書培訓採取「送出去」的方法，規定公司機關管理人員必須持有大專以上學歷文憑，工程項目管理人員必須持證上崗，並積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加社會注冊類或職稱類考試，取得職稱、資格的管理和技術人員給予發放津貼，促進員工學業務、學技術、拿證書的積極性，形成一種良好的學習風氣。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業參與知識經濟時代競爭創造條件。
4.績效考核目的不明確，考核誤入歧途
在這一方面主要存在著績效考核目的定位偏差，業績指標與企業戰略目標不相一致，缺少績效溝通與反饋等問題。
解決對策：明確績效考核的目的，促使企業整體績效循環提升。
(1)准確定位績效考核的目的。把員工薪酬、培訓和晉升與績效考核結合起來只是保證績效考核能起作用的重要手段，而不是績效考核的目的。提高員工的素質和能力，幫助員工改進工作績效，進而達到提升企業整體績效，才是績效考核的真正目的。因此，對於員工的績效考核應該把關注考核結果的重心轉移到關注績效的形成過程，作為績效考核主體的上級主管應隨時觀察和提醒員工績效出現了什麼問題，如何糾正。只有上級主管切實地關注績效的持續改進，才能保證企業績效的循環提升。
(2)業績指標應與企業的戰略目標相一致。績效考核的最終目的是提升企業整體績效，這就決定了績效考核應該關注企業的發展，業績指標應與企業的戰略目標相一致。在業績指標的擬定過程中，應將企業的戰略目標逐層分解到部門，再由部門分解到各個職位，使企業中每個職位被賦予戰略性崗位職責。例如，工程部主要業績指標是對各項目部質量、安全、文明施工、進度、效益等方面進行監督、指導和協調，對工程跟蹤移交、回訪和客戶滿意度調查。工程部每個職位的工作內容都涉及不同的方面，這就要求工程部主管針對部門不同崗位的員工建立個性化的業績指標，承擔企業戰略目標相關部分的責任，將員工的行為引向企業戰略目標方向。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業的整體業績才可能提高，體現出績效考核的價值。
(3)健全績效溝通和反饋機制。績效考核指標的制定，需要與員工進行溝通討論，使員工能夠接受並達成共識；績效改進過程應該隨時進行，上級主管一旦發現員工績效出現問題，就應該及時與員工溝通討論，追溯問題存在的根源，不斷進行階段性的績效改進，讓員工個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高；考核結果要及時反饋，這樣，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的問題，了解自己的長處和不足，並在未來的工作中揚長避短，使績效循環提升。
5.對員工的本質和需求認識有失偏頗，激勵機制不能發揮應有作用
由於缺乏同行業的薪酬調查以及與員工的業績聯系不足，因此制定出的薪酬分配製度不具有市場競爭力或者不合理，這會使得員工的積極性受到嚴重挫傷。另外，企業對員工自我實現需求的關注還不夠。
解決對策：建立高效的、 多方位的激勵機制，激發員工的積極性、創造性和責任感。
(1)物質激勵。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。建築施工企業應按照本行業的特點，制定出對員工有激勵性的薪酬。一是通過對同行業、不同類型企業的同崗位薪酬水平進行充分的調查分析，並結合本企業實際情況，提供具有市場競爭力的薪酬。二是合理拉開薪酬差距，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責許可權高低、承擔風險和責任大小的原則。三是關注生產一線和任務重、環境差的工作崗位，薪酬政策向這些崗位傾斜，使員工願意到苦、臟、累的崗位工作。四是將績效考核與薪酬掛鉤，做到獎懲分明。
(2)精神激勵。物質激勵雖然是一種十分有效的激勵手段，但隨著社會的發展，員工對自我價值實現的標准也有所改變，特別是一些骨幹工程技術人員，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的需要，他們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，因此建築施工企業應注意從其他方面對員工進行激勵。具體可採取參與激勵、認同激勵和關心激勵等方式。讓有作為的青年人才去領導一個項目、一個部門、一個團隊，提升他們的成就感，使他們對未來充滿信心和希望。對取得一級注冊建造師資格的工程技術人員要盡量把他們安排到大型工程和重點工程上去，逐步給他們壓擔子、交重任，大膽讓他們獨擋一面，給他們鍛煉和施展才華的舞台和機會。通過開座談會、個別談心等形式，了解他們的思想動態，做到在工作上、學習上和生活上關心他們，盡力為他們辦實事、做好事，幫助他們排憂解難，使他們感受到企業這一大家庭的溫暖，從而增強事業心和責任感。
毋庸置疑，人力資源是建築施工企業核心競爭優勢的關鍵資源之一，是否有一個科學合理的人力資源管理機制，對建築施工企業的發展乃至成敗存亡產生著重要的甚至決定性的影響。人力資源管理機制沒有理想狀態，只有適應企業發展和市場需求的最佳狀態。建築施工企業人力資源管理部門應不斷地研究企業內部、外部環境的變化，通過反復修正誤區，持續改進措施，來提高人力資源管理水平，從而保證人力資源管理的實時性、有效性。作者單位：福建省第一建築工程公司

『肆』 如何加強施工企業人力資源管理

一、企業戰略與人力資源
根據某些企業來說，為了實現其戰略目標，則進行一些與員工相關的某些行為。通過一些組織的行為理論來促進其戰略目標的實施。然而，企業會做出一些創新型的戰略目標，以此來迅速的增加對市場的需求。如此一來，便要大大增加同時具有應變與創新能力的員工。因此，企業要為某些員工提供一些更為多樣化的培訓並給予其一定的發展機會。如此，這樣的機會可以讓員工不斷的加強其自身的價值，更加可以實現員工對企業的承諾。因此，企業可以更加根據不同的人員的能力而進行不同的運用。如此，便可以很快地增加其企業的效益。
（一）企業戰略對人力資源管理的影響
1.企業戰略目標不足
企業戰略及其不夠明確的目標，使其沒有向前發展的動力。目前的企業競爭中，企業的核心資源是人才，因而人力資源將處於企業的核心部位。但其缺乏長期的運營管理規范以及可持續的產業鏈[1]。因此，企業有任何的發展都需要依靠企業戰略的決策而制定。
2.市場外部變化的因素
市場外部的不確定因素最終主要來源於國家的某些相關政策以及宏觀調控方面。由於國家其相關政策的原因，導致企業的外部市場環境進一步混亂而發生一些不確定的因素，進而給該企業帶來一定程度的損失。
3.人力資源的自身管理
企業有效地利用與其發展戰略目標相適應的管理與技術人才。現如今，大多數人都是有專業也有能力的，但是卻缺乏戰略的指導。因此便無法精準的從事某些活動。還有一些人則是缺乏專業的技術支撐而無法去完成自身的任務。為此，要最大限度地發掘其自身的管理才能，與此同時也可以更好的推動企業的某些戰略實施，以便更好的促進企業的進一步發展。
（二）人力資源管理與企業戰略的關系
人力資源管理在企業戰略中佔有重要的地位並發揮著促進作用。而人力資源管理與企業績效也存在著相互作用的關系。在一個企業中，若想實現任何一個戰略，則必須充分法考慮企業現存的人力資源的標准及狀況[2]。而這些在制約的同時也反應了人力資源管理戰略與企業經營之間的互相依存的關系。通過戰略性的人力資源管理強調了將人力資源管理與企業戰略的目標相結合，使人力資源在企業的目標發展與執行中發揮重要的作用，從而進一步突出了人力資源管理在現代的各企業管理中的核心地位與決定性作用。
二、人力資源管理與企業績效
（一）人力資源管理對企業績效的影響
1.人力資源管理對企業績效的意義
將某一企業中的人力資源管理的理念引入到企業的績效管理中，並對員工所工作的情況進行全面的、公正的評價。現如今，合理的調配並發揮企業人才的最大潛能才是最具現實的意義。在企業績效管理中，積極引入資源管理理念，不僅能確保企業員工的工作任務與企業的發展目標相一致，並且能夠使得集體與個人的利益和責任保持一致。如此，不僅僅能發揮其重大的潛能更加能體現出其競爭中的優勢，並能有效地提高企業生產力。
2.人力資源管理對企業績效影響的分析
人力資源的規劃潛在的影響了企業的績效。通過對員工進行的培訓及調配，可以更好的讓員工在合理的時間內找到屬於並適合自身的位置。現如今，經濟發展迅猛，各大企業都處於競爭的環境之中。因而，各企業人力資源的需求與供給就很不平衡。因此，便需要更好的進行資源規劃。即便如此，才使得人力資源管理的實踐等活動順利進行。有些時候，即使企業中招到了合格的員工，但也保證不了該員工可以勝任企業中所分配的任何工作。
3.發揮人力資源管理對企業績效的最大作用
以優勝劣汰的方式進行人力資源的管制，並通過客觀的方式在企業選人方面起到基礎性作用。按照相應的人事制度的改革方向，拓寬競爭上崗的范圍。通過公開報名、考試答辯等全方位考核的方式來定製相應的人選。若要加強廣大員工的工作態度，則需對其進行合理的監督。同時應積極適應其管理要求，進而建立員工動態的信息管理庫。為此可以更好的方便企業了解每一個員工的成長歷程。
（二）人力資源管理與企業績效的關系
固有的分析思路和某些相關的研究方法都傾向於一種說法，即：人力資源管理對組織績效的貢獻性問題。但是，這種說法的存在並不可能完全證明人力資源管理與企業績效之間的必然因果關系。有部分人研究，是針對「人力資源管理是因，而企業的績效是果」而進行探究。可隨之便有大部分學者也通過證明，將其證明為反向的因果關系，從而揭示了企業績效下降對人力資源管理所帶來的消極影響。如果，某企業的財務績效不斷下降，隨之便會降低員工的薪酬[3]。由此可見，若企業的利益下降，則會影響有關利益的一切事情，例如培訓與分紅等。
然而，隨著經濟的發展。現如今，人力資源管理系統已經基本分為兩個類型：分別是以控制為基礎和以資源為基礎。如此來說，以控制為基礎的某項觀點主要針對員工的規范性問題進行分析，主要為了使員工更加可以嚴格遵守其規范化的標准。而以資源為基礎的某項觀點則是希望通過運用內部的工作人員的工作能力來獲得相應的競爭。這樣的觀點可以更加促進員工的積極工作能力，並且會得到其相應的努力結果。