人力資源如何組建團隊

㈠ 怎麼組建一個創業團隊

當你說自己要創業，終於艱難的作出了這個決定的時候，你就要考慮怎麼組建團隊了，下面我給大家分享怎麼組建一個創業團隊，希望能夠幫助大家，歡迎閱讀!

【1】怎麼組建一個創業團隊

建立優勢互補的創業團隊是 人力資源管理 的關鍵。團隊是人力資源的核心，「主內」與「主外」的不同人才，耐心的「總管」和具有戰略眼光的「領袖」，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現問題的批判性的成員，對於創業過程將大有裨益。

作為創業企業核心成員的首席執行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，並且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的准備。任何人才，不管他(她)的專業水平多麼高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此r&d的人力資源最重要的是高素質。對於項目核心技術人員,要捨得花投資延聘最優秀的專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對於技術人員要捨得投入。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得過一百個優秀得程序員，對於數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。

企業在創業之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行有效考核，至於考核的方式，採取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業可以參考其實際情況採取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對於高科技企業尤甚。

創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之後，創業團隊都要經過一個痛苦「洗牌」，或許有的人不能認同理念，或許有的人有 其它 的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富 經驗 的職業經理人他們最怕的事也是解僱員工。對於創業企業，在創業初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和「洗牌」的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出於公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。

【2】如何帶領團隊進行創業?

第一、 文化 傳承：使命，願景，價值觀，以身作則地帶好

這是我要說的第一條，團隊就要有一樣的願景，我們有共同的目標，一起去奮斗。以前我和3個股東一起開過一個化妝品公司，暴利產品，我們開業第二個月就開始盈利，但是我們股東的願景不一樣，有的人要把利潤瓜分，有的人要把企業擴大，有的人要做其他項目。雖然我們這個項目賺錢，最後也還是分家，連兄弟都做不成。

憑借這個經驗，我覺得如果沒有共同的願景，就算賺錢都有可能分家，如果是不賺錢，就分家得更加快了。

第二、戰略落地：根據戰略計劃進行業務運營指標，分配人力資源。1.排兵布陣2.操練3.把公司的基本法則弄出來。

要搭建房子，我們先把框架弄起來，再鋪磚刷牆。進行企業業務運營也是一樣，我們要銷售，推廣，行政財務部門就先把部門定出來，再來招聘人才。

招聘進來的人不能夠立馬上陣，我們要對他們進行培訓，要說明公司的價值觀是怎麼樣的?什麼可以做，什麼不可以做。公司簡介：歷史，產品，組織架構，人員;制度：考勤，轉正，薪酬，服務意識和禮儀，日常行為規范;規劃：溝通技巧， 安全知識 ，應知應會和考核，崗前培訓。

我的KPI審核制度和其他企業的不一樣：考核一個行政是否符合標准：客戶過來到離去有沒有說過三聲謝謝。那麼行政為了達到這個標准，讓客戶說三聲謝謝，她要給他送一杯水，客戶說一聲謝謝;然後又給他送一支煙，客戶說一聲謝謝;然後再給他送一些水果，客戶說一聲謝謝。一共三聲謝謝，客戶就會覺得公司的行政很熱情，就達標了。

考核一個團隊活動是否符合標准：參與人員是否會發朋友圈。我們在看到讓我們驚訝或者覺得榮譽的事情才願意去發朋友圈，比如吃了一次大餐我們會去發朋友圈，去一個地方旅遊了我們會去發朋友圈;今天花個好妝穿的漂亮會去發朋友圈。而不會去發讓自己尷尬的事情。所以企業舉辦的活動是否成功，就要看參與人員是否願意發朋友圈。

第三、組織發展：願不願(態度，文化)——能不能(能力，培養)——許不許(環境，機制)

願不願(態度，文化)

我特別喜歡看一個電視劇《三國演義》裡面的蜀國建立!從諸葛亮與劉備的《隆中對》，我們就看到了他們在未來的計劃，戰略!先取荊州，再去益州，然後統一中原!恢復漢朝之事可成也!

有了願景，就要開始招聘人才，誰願意跟隨主公劉備來完成這個事業!諸葛亮，關羽，張飛，趙雲，黃忠，馬超，魏延，龐統等將領都是這樣的願景和目標，就一起聚集起來。

有一句俗話說：流動的人心，不動的人性!

公司的使命決定了要什麼樣的價值觀，公司的價值觀決定了要什麼樣的公司文化，公司的 企業文化 決定了要什麼樣的人才組織。蜀國的使命是恢復漢朝，他們的價值觀是忠義，仁勇，重情重義，賢德，他們的文化就是大吃大喝，稱兄道弟!在戰場上勇猛無比，無人能敵!待人惟賢惟德，以德服人。

這就決定了他們需要什麼樣的人才組織。呂布殺害義父丁原，誅殺義父董卓，又搶其徐州，所以蜀國是容不下他的，起名為三姓家奴;魏延因為殺了自己的昏庸主公韓玄投奔劉備，一直就被說腦後有反骨，在蜀國最終被屠殺並滅三族，何其悲催，是因為文化也。劉備小舅子糜芳開城投降，其兄麋竺羞愧病死，他自己也只能逃走到吳國，還屢屢被人瞧不起。

成功=戰略+組織能力，有了組織，我們要制定一個好的戰略。

【3】怎麼樣才能給團隊做出好的戰略

順勢——分解——數據——學習

1、順勢：俗話說：「因勢而謀，應勢而動，順勢而為」。

在中國互聯網剛起來的時候，出來了新浪、網易、搜狐等媒體網站;2000年經濟對外開放後，出來了騰訊，網路，阿里;2010年4G網路新起，移動互聯網出現了今日頭條，抖音，美團。我們要能明勢,順勢,借勢,得勢,造勢。

2、分解：就是把我們的戰略給分解從先後執行的目標。

泰坦尼克號出問題就是因為它沒分解它到美國戰略做出目標，在冰山重重的海里，每天要走多少海里?白天開多少馬力，晚上開多少馬力?航線規劃設計?結果因為開得太快，撞到冰山。

所以我們要對戰略進行科學，清晰和准確的目標分解!

3、數據：一個企業的核心競爭力是運營，做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。

銷售部看轉化率;運營部看獲客成本，客戶粘性;公司管理層看ROI(註：ROI,即投資回報率,是指通過投資而應返回的價值,它涵蓋了企業的獲利目標,計算公式為:ROI=年利潤或年均利潤/投資總額×100%。)

我們運營都要看數據，用數據來說話。用數據來提高個人效率，團隊效率，整體效率。而不是想當然，靠經驗，拍腦袋!

4、學習：到商業史上去找這個目標做的最早，做好的，它就是我們學習的對象。

我們公司發展到了50多個人，現在要更上一步地發展就需要空降更好的管理人才，那麼阿里公司遇到過「空降兵」集體死亡的事件，我們可以去復盤它，讓我們自己不要再復蹈它的坑。人家踩過的坑， 總結 的經驗，都可以為我所用，依照葫蘆畫瓢，這是科學的 方法 。

會不會(能力，培養)：

當我們的願景是一樣的了，我們就要一起朝我們的使命前進，諸葛亮在奪取荊州的時候，遇到了很多的困難與挫折。在遇到曹仁帥兩萬士兵當守的時候，他知道靠劉備的這點力量攻不下來。所以利用了吳國周瑜的力量去攻打，自己坐收漁翁之利!最後獲得了荊州。

在吳國魯肅來要回荊州的時候，也是一個麻煩事。不還他們荊州，他們就要打過來!諸葛亮採用延時方法，先是說等劉琦死了就還荊州，後來又說等到攻取益州了就還。不然吳國不給蜀國一點生存之地，也就只能同歸於盡了!

吳國魯肅當然知道，兩國同歸於盡，最終好的是魏國曹操，他們兩個小國還需要聯盟對抗魏國，所以他也不得不同意等他們取得益州再還荊州。

在周瑜使用假嫁孫尚香給劉備的方法，讓劉備上門扣留。這樣讓蜀國很被動，一是怕吳國以劉備做抵押來換荊州;二是怕吳國殺害劉備。諸葛亮使用三個精囊妙計，第一個到了吳國後就令士兵們去商店購買結婚用品，並大肆張揚：「劉備要與孫權妹妹結親了。讓吳國不敢殺害劉備;讓周郎妙計安天下，賠了夫人又折兵。

這就是諸葛亮在完成目標時的能力，就算是遇到各種困難，他也能夠想辦法解決。

我們在工作中，也會遇到各種各樣的問題。一個團隊就像是一個球隊，大家聚在一起是為了勝利，而只有每個人都厲害，才能打造在激勵商戰中無堅不摧的鐵軍。

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㈡ 人力資源團隊的建設

定戰略、搭班子、選人才是人力資源建設的關鍵三步曲：21世紀，什麼最貴？人才。在企業的核心競爭資源中，人力資源是個重要元素，是企業核心競爭力的基礎動力之一。如何有效的配置人力資源最大程度的發揮人力資源優勢，成為企業傾情關注的課題。21世紀理性營銷時代的到來，使個人英雄無法再在營銷舞台上獨唱主角，依靠個人力量叱吒風雲、勁舞弄潮的日子一去不返。團隊，這個營銷時尚名詞，開始被越來越多的企業深討鑽研。團隊管理，正被納入企業人力資源管理的治新領域。
團隊領導由於不知道如何建設高效團隊，於是只好大聲呼喊：「我們一定要加強團隊合作，要講奉獻，要上下凝成一股繩，我們的工作則無往而不勝。」喊口號可以，但效果卻很不佳。團隊領希望部屬和員工工作時像年終聚餐把酒時那樣士氣高昂，充滿工作熱情！但員工的實際表現卻遠非管理者所想。而企業最終的關鍵是「讓員工眾志成城，調動員工的積極性與潛能，為企業創造績效」，因此，建設高效團隊提高其凝聚力尤其顯得重要。
一、高效團隊的特點
高效團隊是一個怎樣的團隊呢？其實高效團隊具有的條件很簡單：1、規模比較小，一般不超過10人；2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題能力、溝通技能；3、共同的目的，共同的目的產生的前提，並可以為成員提供指導和動力；4、可行的目標以使成員採取行動和充滿活力；5、共同手段或方法來達成目標實現；6、相互之間的責任。
二、如何建設高效團隊
21世紀是一個團隊至上的時代。所有事業都將是團隊事業。依靠個人的力量已經不能取得什麼成就了。這就需要一種團隊凝聚力，正如歌詞中唱的那樣「團結就是力量」，只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力、的團隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員工，企業才能不斷前進、壯大。
（一）、設計高效團隊
在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數人認為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最後獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。
每一個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發揮優勢、迴避威脅、提高迎接挑戰的能力。
以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。
合適的時機採取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內、外部沖突時應在什麼時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。
怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標准。
對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼？以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
（二）、為員工提供深造的機會
只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的「奇跡」。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得路聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
（三）、聽取員工的見解
在團隊里，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於團隊精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。
（四）、鼓勵員工的創造力
只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，並最終在競爭中打敗對手。
（五）、團隊分工與合作
企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，並能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。
（六）、增強領導才能
增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示範作用；其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。
（七）、充分發揮領導的溝通和協調作用
首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和准確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。
（八）、充分發揮領導的激勵作用
在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
（九）、靈活授權，及時決策
隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。
其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
再次，靈活授權，有利於及時決策。
一方面團隊成員在自己的授權范圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關系，從外部保障項目團隊的運作。
三、充分發揮團隊凝聚力
團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。
團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源於工作目標，團隊因工作目標而產生、為工作目標而存在。因此，必須設置較高的目標承諾，以較高的工作目標引領著團隊前進的方向，使團隊成員對工作目標形成統一和強烈的共識，激發團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，引導團隊成員個人目標與工作目標的統一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。版權申明：淺談如何提高團隊凝聚力由
團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關系是高效團隊的潤滑劑。因此，必須採取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常運營期間，促使團隊的工作績效大幅提高。

㈢ 如何構建高效的人力資源團隊

確立共同願景
建立高效能團隊的第一步便是，建立團隊成員切實可行的共同願景。在一個群體中，只有共同的願望才能使團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯系、相互依存的人們團結起來，使之產生1+1>2的合力，以便更有效地達成個人、部門和組織的目標。勾畫組織願景是團隊領導者的拿手好戲，也就是我們常說的領導者善於畫大餅。這一點無論是企業、部門還是任務小組，只要是高效能的團隊，其領導者大凡如此。
每個組織的領導者都知道要建立共同的願景，然而我們常看見領導者畫的大餅被團隊成員丟在一邊，甚至被嘲笑為空中樓閣、痴人做夢。為什麼會這樣呢？
團隊的願景與成員目前的最關鍵需求之間，必須產生必然的、令人信服的聯系，否則團隊願景只會成為誰都不相信的口號。因此，當我們許多企業提出了各種全球領先、國內第一的願景，各個任務小組提出了成為精英小組、某系統最高效團隊等一系列的目標時，由於願景的提出缺乏分階段目標的支持，它與團隊成員個人的近期需求之間無法產生立竿見影的必然聯系，因此被團隊成員嘲笑也是必然的。
另外，人的需求是變化的，隨著時間的推移團隊成員的構成也會發生變化，因此也需要對團隊願景進行適當的調整。
選擇適合成員
任何團隊都是由個體成員構成的，然而不是所有個體都適合成為團隊的成員。因為團隊是有目標的，與目標相悖個體的存在將極大地降低團隊的效能。因此在團隊建立初期、發展過程中一直存在著團隊成員的選擇問題。
在團隊的發展過程中，團隊領導者必須以嚴謹的態度去挑選每一名候選人，並從中選拔出最具潛力的人才。對於人才的選擇，團隊所看重的應不僅是其受教育背景、綜合素質，還要考慮候選人所具備的對團隊所從事事業的熱忱度、新知識的學習能力和一定的邏輯分析能力，同時候選人個人性格的開放性與協作性也是受考查的重點指標。工作的技巧可以培養，工作的經驗可以積累，但是一個人的性格卻無法被輕易改變。即使某些成員有出色的工作技能，如果他們缺乏責任心與團隊精神，那麼這樣的員工聚在一起也很難構建起一支真正具有戰鬥力的優秀團隊來。
團隊成員的初選固然重要，團隊成員在團隊運行過程中的優勝劣汰也同樣重要。隨著團隊的成長，有的團隊成員變得已經無法成為團隊發展的推動力量了，為了保住團隊的效能，這時就不得不將他們淘汰掉。這些成員有些是因為其能力，更多的是因為他們的態度、信念等而被淘汰。
然而，企業如何甄別需淘汰哪些成員呢？合理的團隊評價體系是最好辦法。當然市面上有關員工評價體系的書籍很多，評價成員的方法也很多，有KPI、平衡記分卡、360度考核、能力素質模型等，五花八門、不一而足。這些評價方法雖然各有所長，實質都是用團隊目標（既包括近期目標也包括遠期目標）來衡量其組織成員，只是每種方法所適用的范圍、適用的團隊發展階段不同。選擇與團隊現階段發展相適應的簡單、實用的評價方法，在注重業績、能力評價的同時重視態度信念因素的評價是優秀團隊評價員工的有效方法。
制定基本規則
「三個和尚沒水吃」的故事，實際上就是管理上常說的「團隊惰性」。當在一個團隊裡面，人們的工作不能被明顯地區別開來，並且不容易被評價時，成員們就會傾向於少花力氣、少做努力。如果這個團隊的人員素質又參差不齊，並且缺乏必要的凝聚力與合理的激勵機制，就更容易導致團隊的績效不及個人績效。因此為了抵抗「團隊惰性」的危害，優秀的團隊都會建立分工明確的規則，而這種規則既可以是顯性的也可以是隱性的（俗稱潛規則）。
顯性規則一般是指組織架構、分工、制度、流程、責任書等。顯性規則是剛性的，需要言出必行，否則難以用來約束成員，所以，顯性規則不要輕易出台，出台就不要隨意改變。顯性規則的出台就相當於團隊領導者與團隊成員之間的承諾。高效能的團隊需要不斷兌現承諾，不僅是團隊對公司的承諾，個人對團隊的承諾，公司對團隊和個人的承諾，也是個人對自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂。如果團隊對個人的承諾不兌現，那麼就會出現團隊績效無法提高，成員沒有積極性；如果團隊對企業的承諾無法兌現，同樣高效能團隊也只是個易碎的花瓶起到的只是擺設作用；如果團隊成員中，個人對個人的承諾無法兌現，那麼兌現團隊的承諾就更是遙遙無期。
筆者曾見過一個在業界比較著名的公司，公司老闆熱衷於修改制度，還美其名曰「隨需而變」。結果，該公司的制度雖多，卻並不受員工重視；而老闆由於制度制定可以隨需而變，所以隨口制定製度成了習慣，反正不對了就頒布新制度。最終，該公司的顯性規則如同虛設，團隊效能很難有大的提升。當然，顯性規則也不是一成不變的，否則難以適應外部變化的環境，只是顯性規則的變化需要團隊成員共同認可的程序與條件。
顯性規則如果過多、過細，必然容易走上「隨需而變」的路，所以，團隊的隱性規則比顯性規則更重要。試想，如果三個和尚都是積極為他人著想的話，可能不是三個和尚沒水喝，而是三個和尚喝不完。團隊管理的經驗告訴我們，營造合理的潛規則是高效能團隊的必要條件。
提升個體效能
在選擇到合適的人、確立了團隊規則後，公司最主要的工作就是提升團隊成員的個體效能。這包括兩方面工作：最充分地激發每一個人的才能；從能力與態度兩方面提升團隊成員，盡量不使一個成員掉隊。
不論多大的團隊，如果團隊無法使它的成員感受到在團隊目標的實現過程中自身物質與精神目標的實現，很難想像他能全力以赴地為組織目標而奮斗。激勵的方式很多，如給業績突出的成員以經濟回報；給有能力的人提供發展空間；以一種積極、充滿鬥志的企業文化激勵每一名員工發揮自己最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點關注20%最優秀的人才，讓他們發揮領頭羊的影響效用等。總之要使整個團隊形成生機勃勃的前進氣氛，就必須建立團隊成員激勵回報體系。
然而，僅僅是激勵並不能完全提升團隊成員的個體效能。隨著時間的推移，一方面團隊成員的能力可能存在過失或退化，另一方面團隊成員的個人目標可能變得不適合實現組織的目標，因此，在團隊中總有人因為無法跟上組織發展的步伐而被淘汰掉。不過對於團隊的發展而言，成員的淘汰對組織也是一種傷害。與其淘汰成員，同時使組織受到損害，不如幫助面臨被淘汰的成員提升其個體效能。因此優秀的團隊需要隨時對其成員進行全方位的培養。
團隊在人才培養上應該形成嚴密有序的人才梯隊，這也是構建優秀團隊的重要策略。從一線員工、主管、經理到總監，優秀團隊在每一個管理層上，都有相應的人才培訓及接班計劃，保證了每一個團隊的組建都有可持續發展潛力，不會出現人才斷層現象，以發揮出最大的人才效應。同時，團隊應該在內部推動形成人文關懷的氛圍，使每一名員工都有被關注、受信任的溫暖感覺，努力促使組織的目標與個人的目標相結合，最大限度地激發員工的潛力，同時使整個企業保持一種學習型組織的上進姿態，團體的競爭力也就是在這種氛圍中逐漸形成的。
構建高效能的團隊並不是一蹴而就的事，很少有團隊在建立之初就是高效能的團隊。而企業高效能也是一個相對的概念，需要進行橫向、縱向比較，今天的高效不等於今後的高效，因此構建高效的團隊往往成為每個企業、每個組織永恆的話題，高效的團隊也是大家追求的一個沒有止境的目標。

㈣ 新公司人力資源體系如何搭建

一、制定公司行政規章制度。

二、建立公司組織架構。

三、明確崗位責任書和崗位職責。

四、 制定招聘與錄用的標准。

五、 制定培訓計劃。

六、 制定績效考核標准。

七、 制定薪酬與福利。

以上各項，應建立相應的流程用以指導實際工作的開展，同時注意細節問題，做好各項工作備忘錄，以免遺漏造成工作的失誤而導致的對公司的不好印象。

人力資源管理體系的核心是對人性的充分理解和把握，保證讓每個人做自己最擅長的事情，發揮員工在企業中的作用和價值，幫助企業選擇和用好合適的人，這也是企業取得成功的關鍵。

基礎人力資源管理體系內容包括：

1、招聘與甄選

2、培訓與開發

3、績效管理

4、薪酬與福利

5、員工關系

戰略人力資源管理體系內容一般包括：

人力資源規劃體系搭建、組織體系設計、職位體系搭建、員工成長與發展體系搭建、企業文化體系搭建、員工滿意度體系搭建、知識管理體系搭建等內容

人力資源管理體系的搭建是做好企業人力資源管理工作的風向標，系統、專業、全面的人力資源體系建設的成敗是人力資源管理工作的關鍵因素。

你好，人力資源體系從模塊上看無非就是招聘、培訓、薪酬福利、員工關系、績效、企業文化這幾大塊，看似簡單，但六大模塊是否都要重點做？每個模塊又該做到什麼程度？還是要結合公司的戰略、發展階段、老闆的期望的。

要知道 人力資源體系建設的最終目的是提升組織效能，幫助公司實現戰略目標 ，那麼又該如何去搭建體系呢？

A先生剛加入公司，對公司業務、團隊缺少深入的了解，如果貿然開展人力資源大而全的項目，很容易吃力不太好，所以不妨先從把脈開始，深入了解公司各方各面，這也是決定人力資源體系建設能否成功落地的關鍵一步。

1、了解業務：

比如公司今年的戰略目標是什麼？業務流程是怎麼樣的？業務推動過程中有哪些挑戰？當前發展階段是怎麼樣的？

從文中信息來看，當前公司200人，如果成立時間只有幾年，很可能處於創業階段，一般公司會經歷創業期、發展期、成熟期、多元化期，每個階段對人力的需求都會不同。對業務了解越深，人力體系越能匹配業務的需求，自然能得到業務方的支持。

2、了解組織：

公司組織架構及各部門間的系統關系是怎麼樣的？公司文化氛圍是什麼樣的？為了實現戰略目標人才有哪些不足？部門領導的管理能力如何？了解組織痛點才能有效規劃人力資源工作。

3、了解人力資源工作現狀：

公司之前沒有人力資源部，准備從行政中剝離出來，可以推測公司現有的人力基礎是比較薄弱的，可以進一步了解當前人力工作情況，比如團隊有幾個人？他們在做什麼？又做到什麼程度？

4、了解老闆的期望：

老闆對人力的定位是怎麼樣的？最希望HR解決什麼問題？有哪些短期和長期的期望？目前哪些工作與老闆的期望有差距？畢竟人力資源工作離不開老闆的支持，提前了解老闆的期望，就能做到心中有譜。

了解的手段包含不僅限於文檔材料，參加業務會議，核心人員訪談，工作坊，工作觀察等，當你覺得能清楚判斷公司業務挑戰和組織痛點了再來推動體系建設。

在深入了解的基礎上搭建的人力資源體系才是切合公司自身情況的，而不是一套標准化的模板，所以所以無法給你提供具體的體系方案，以下的邏輯也僅供參考哦。

1、列框架： 結合當前的人力工作現狀，哪些是可以保持不動的？哪些需要優化的？哪些是需要從零開始搭建的？列出你的體系框架。

2、出計劃： 每個模塊要做到什麼程度？時間計劃是什麼？比如招聘模塊，需求是否重新梳理？打算怎麼梳理？是否要通過人才盤點來做？招聘渠道和計劃如何搭建？建議列出你的計劃，根據業務節奏來安排輕重緩急。

3、做溝通： 有了計劃後再與老闆溝通可行性，盡量從業務視角出發，在與業務方領導溝通落地方案時切記用過於專業的HR術語去溝通，要知道業務領導最關心的是業務目標。讓對方感受到你所做的工作是為了支持他們，而不是讓業務方來配合你的工作，有了老闆和業務方的支持，這樣在體系落地過程中就會順暢得多。

4、建團隊： 做為人力資源部門負責人，你無法親把控每一個細節，所以有個靠譜的團隊就很重要，如果現在沒有專職的人力資源人員，就需要你快速招募自己的團隊，給他們目標與支持，帶他們一起飛吧。

人力資源工作的特殊性在於它的每一步工作都涉及到人性，並不是冷冰冰的技術活，從搭建體繫到落地再到不斷優化，又是一個持續的過程，這個過程獲得老闆和各部門領導的信任非常重要，甚至可以說有了信任即成功了一半。

1、多與老闆對話， 只有保持對話，才能了解老闆的個性與風格，需求和希望，並且傾聽和對話本身也是建立信任的過程，傾聽老闆的想法，幫助他補充組織視角，慢慢就建立了信任基石，自然在開展工作時也容易獲得老闆的支持。

2、在加入公司前期， 通過快效幫助業務部門解決人力方面的問題也是快速建立信任的一種方式 ，那就需要在業務方的需求、你擅長領域、較短的時間周期這三者尋找交叉點，作為你重點去做的方向。

比如，你招聘，培訓，文化都在同時開展，業務方最關心的是想提升團隊士氣，你最擅長的是培訓和文化，那就重點圍繞團隊文化氛圍做工作，這個過程中多與各部門領導溝通，碰撞，對焦需求，選擇一些能立馬看到效果的方式來做，哪怕先從小的點開始改變，也是獲得部門領導的信任的一個契機。

人力資源管理體系建立表

在新公司開展人力資源體系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行業特點，同時保持和銷售、研發、物流團隊的緊密溝通與合作……這些都是需要一點一滴積累而成的。 在此基礎上，人力資源經理可以從以下幾點搭建體系：

一、「人」方面。 規范選育用留規劃和流程，招聘到適合公司發展的人才，留住人才；

二、「事」方面。 完善企業制度，保障公司用人規范化和合法化；

三、「管理」方面。 掌握人力資源管理專業知識，搭建人力資源管理機制，進一步強化人事管理與運營。

如果是新上任的人力資源經理，可以一邊學習一邊應用到企業發展，除了自學之外，還可以報讀人力資源總監mba班，提升自己，希望以上回答對你有幫助。

㈤ 作為HR，如何打造高效的招聘團隊

如何打造高效的招聘團隊呢？其實應該是有工具、有模板、有流程的，而招聘之前要有詳細的計劃，根據公司的戰略目標，確定公司的組織架構，然後根據組織架構設定崗位，以及各個崗位應該配備多少人。對於招聘人才的選擇，公司所看重的不應僅僅是其受教育背景、綜合素質。招聘人員的個人性格的開放性與協作性，也是受考察的重點指標。

hr招聘部門作為一個組織，一定要有明確的組織架構，各崗位的分工崗位職責也要明確。招聘專員、招聘主管、招聘經理和招聘總監都要各司其職，不能越位。招聘總監要把握好整個部門的業績，以及每個人的分工。大企業通常會組成數十人、數百人的團隊，甚至定位上升為招聘中心，然後再根據服務對象（比如不同的事業部、區域或招聘目標的層次）再進行細分；也有進行分層設計，前端是戰斗隊伍，後端是專業支撐，不一而足。讓每個角色都有相應的人負責，能夠明晰相應的目標和考核。

㈥ 如何組建人事部（人力資源）

1、建體系：
（1）組織架構、部門職責、崗位職責。公司自己的戰略定位進行調整。
（2）績效體系。設置的部門和崗位的工作好壞的衡量標准。
（3）薪酬體系。確定各個崗位的薪酬水平、固浮比例。
2、招聘：
（1）勞動合同（勞動關系）、薪酬管理 績效考核、人事檔案管理。
（2）招聘、培訓、員工關系（進出升降調）、職業生涯（企業規劃）、企業文化。
（ 3）工作分析（崗位說明書）、崗位評價（定薪）、擬寫人事規章制度體系、組織策劃較復雜的人事活動、人力資源規劃。