如何開發團隊人力資源

⑴ 如何進行人力資源管理與開發工作

人力資源的開發與管理工作是關繫到一個企業興衰的工作，它所具有的重要性將越來越得到人們的重視，人力資源管理是一門綜合性很強的學科廣泛涉及經濟學、數學、物理學、社會學、法學、心理學和各種技術科學成果，並且充分利用了資訊理論、控制論、運籌學、系統工程和計算機技術。所以，是否有廣泛的知識層面與創新能力，是否有管理技能以及對管理的操作能力將直接成為衡量一個人力資源部經理主管是否勝任的主要指標。只有不斷超越自我、借鑒他人經驗並擺脫經驗對創造力的束縛才可能卓有成效地開展人力資源開發與管理工作。時間關系，以下本人只就人力資源管理的工作流程談一下理論上、原則性的認識和個人看法。

一.進行企業診斷
二．進行人力資源戰略規劃
三．進行崗位研究和工作分析並科學合理地配置人才
四．建立人才選撥機制

五．建立人才儲備機制

六．建立教育與培訓機制

七．建立激勵機制

⑵ 新公司人力資源體系如何搭建

一、制定公司行政規章制度。

二、建立公司組織架構。

三、明確崗位責任書和崗位職責。

四、 制定招聘與錄用的標准。

五、 制定培訓計劃。

六、 制定績效考核標准。

七、 制定薪酬與福利。

以上各項，應建立相應的流程用以指導實際工作的開展，同時注意細節問題，做好各項工作備忘錄，以免遺漏造成工作的失誤而導致的對公司的不好印象。

人力資源管理體系的核心是對人性的充分理解和把握，保證讓每個人做自己最擅長的事情，發揮員工在企業中的作用和價值，幫助企業選擇和用好合適的人，這也是企業取得成功的關鍵。

基礎人力資源管理體系內容包括：

1、招聘與甄選

2、培訓與開發

3、績效管理

4、薪酬與福利

5、員工關系

戰略人力資源管理體系內容一般包括：

人力資源規劃體系搭建、組織體系設計、職位體系搭建、員工成長與發展體系搭建、企業文化體系搭建、員工滿意度體系搭建、知識管理體系搭建等內容

人力資源管理體系的搭建是做好企業人力資源管理工作的風向標，系統、專業、全面的人力資源體系建設的成敗是人力資源管理工作的關鍵因素。

你好，人力資源體系從模塊上看無非就是招聘、培訓、薪酬福利、員工關系、績效、企業文化這幾大塊，看似簡單，但六大模塊是否都要重點做？每個模塊又該做到什麼程度？還是要結合公司的戰略、發展階段、老闆的期望的。

要知道 人力資源體系建設的最終目的是提升組織效能，幫助公司實現戰略目標 ，那麼又該如何去搭建體系呢？

A先生剛加入公司，對公司業務、團隊缺少深入的了解，如果貿然開展人力資源大而全的項目，很容易吃力不太好，所以不妨先從把脈開始，深入了解公司各方各面，這也是決定人力資源體系建設能否成功落地的關鍵一步。

1、了解業務：

比如公司今年的戰略目標是什麼？業務流程是怎麼樣的？業務推動過程中有哪些挑戰？當前發展階段是怎麼樣的？

從文中信息來看，當前公司200人，如果成立時間只有幾年，很可能處於創業階段，一般公司會經歷創業期、發展期、成熟期、多元化期，每個階段對人力的需求都會不同。對業務了解越深，人力體系越能匹配業務的需求，自然能得到業務方的支持。

2、了解組織：

公司組織架構及各部門間的系統關系是怎麼樣的？公司文化氛圍是什麼樣的？為了實現戰略目標人才有哪些不足？部門領導的管理能力如何？了解組織痛點才能有效規劃人力資源工作。

3、了解人力資源工作現狀：

公司之前沒有人力資源部，准備從行政中剝離出來，可以推測公司現有的人力基礎是比較薄弱的，可以進一步了解當前人力工作情況，比如團隊有幾個人？他們在做什麼？又做到什麼程度？

4、了解老闆的期望：

老闆對人力的定位是怎麼樣的？最希望HR解決什麼問題？有哪些短期和長期的期望？目前哪些工作與老闆的期望有差距？畢竟人力資源工作離不開老闆的支持，提前了解老闆的期望，就能做到心中有譜。

了解的手段包含不僅限於文檔材料，參加業務會議，核心人員訪談，工作坊，工作觀察等，當你覺得能清楚判斷公司業務挑戰和組織痛點了再來推動體系建設。

在深入了解的基礎上搭建的人力資源體系才是切合公司自身情況的，而不是一套標准化的模板，所以所以無法給你提供具體的體系方案，以下的邏輯也僅供參考哦。

1、列框架： 結合當前的人力工作現狀，哪些是可以保持不動的？哪些需要優化的？哪些是需要從零開始搭建的？列出你的體系框架。

2、出計劃： 每個模塊要做到什麼程度？時間計劃是什麼？比如招聘模塊，需求是否重新梳理？打算怎麼梳理？是否要通過人才盤點來做？招聘渠道和計劃如何搭建？建議列出你的計劃，根據業務節奏來安排輕重緩急。

3、做溝通： 有了計劃後再與老闆溝通可行性，盡量從業務視角出發，在與業務方領導溝通落地方案時切記用過於專業的HR術語去溝通，要知道業務領導最關心的是業務目標。讓對方感受到你所做的工作是為了支持他們，而不是讓業務方來配合你的工作，有了老闆和業務方的支持，這樣在體系落地過程中就會順暢得多。

4、建團隊： 做為人力資源部門負責人，你無法親把控每一個細節，所以有個靠譜的團隊就很重要，如果現在沒有專職的人力資源人員，就需要你快速招募自己的團隊，給他們目標與支持，帶他們一起飛吧。

人力資源工作的特殊性在於它的每一步工作都涉及到人性，並不是冷冰冰的技術活，從搭建體繫到落地再到不斷優化，又是一個持續的過程，這個過程獲得老闆和各部門領導的信任非常重要，甚至可以說有了信任即成功了一半。

1、多與老闆對話， 只有保持對話，才能了解老闆的個性與風格，需求和希望，並且傾聽和對話本身也是建立信任的過程，傾聽老闆的想法，幫助他補充組織視角，慢慢就建立了信任基石，自然在開展工作時也容易獲得老闆的支持。

2、在加入公司前期， 通過快效幫助業務部門解決人力方面的問題也是快速建立信任的一種方式 ，那就需要在業務方的需求、你擅長領域、較短的時間周期這三者尋找交叉點，作為你重點去做的方向。

比如，你招聘，培訓，文化都在同時開展，業務方最關心的是想提升團隊士氣，你最擅長的是培訓和文化，那就重點圍繞團隊文化氛圍做工作，這個過程中多與各部門領導溝通，碰撞，對焦需求，選擇一些能立馬看到效果的方式來做，哪怕先從小的點開始改變，也是獲得部門領導的信任的一個契機。

人力資源管理體系建立表

在新公司開展人力資源體系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行業特點，同時保持和銷售、研發、物流團隊的緊密溝通與合作……這些都是需要一點一滴積累而成的。 在此基礎上，人力資源經理可以從以下幾點搭建體系：

一、「人」方面。 規范選育用留規劃和流程，招聘到適合公司發展的人才，留住人才；

二、「事」方面。 完善企業制度，保障公司用人規范化和合法化；

三、「管理」方面。 掌握人力資源管理專業知識，搭建人力資源管理機制，進一步強化人事管理與運營。

如果是新上任的人力資源經理，可以一邊學習一邊應用到企業發展，除了自學之外，還可以報讀人力資源總監mba班，提升自己，希望以上回答對你有幫助。

⑶ 如何提升人力資源的整體素質,促進農村人力資源開發

一、加強教育

為了進一步提高當地的教育水平，如果條件允許，可以聘請有經驗的人員進行當地培訓。在培訓過程中，可以適當增加年輕人的比例，有計劃、有組織地進行培訓，新老結合，讓更多的人得到盡可能多的培訓機會。同時，教師的工資應該盡可能地提高，他們的工資應該提高，福利應該優先考慮，尤其是表現好的教師。

以上就是關於如何提升人力資源整體素質促進人力資源開發的一些個人見解，供大家了解參考和學習。

⑷ 人力資源規劃的人力資源配置與開發該如何進行

①規范入才招聘流程，完善入才招聘和管理制度，規范人才招聘流程，明確部門職能分工和配合，細化人才招聘的渠道、工具、來源和不同層次的福利待遇，加強對招聘和引進入才的前期調查了解以及進公司後的績效管理和開發，確保所招聘和引進人才的高效率、高質量和高效果。
②開發人才招聘渠道，加大入才招聘和引進力度根據所招聘和引進人才的步伐(層次、專業和區域等)，綜合開發招聘渠道，加強人才招聘組織，戚立公司人才招聘專監組；在正常進行校園招聘、參加人才交流會幫網路媒體招聘的同時，加大與獵頭公司、人才招聘公司的聯系與合作力度，以在公司的中嵩級人才招聘和引進上有較大突破。同時，採取定向培養、提前預定和中間組合等形式，與學校合作加大對公司對所需入力資源的儲備。
③建設外部入才庫，擴大外部入才資源的整合空間通過各種方式搜集全國乃至全球特別是同行業競爭或潛在競爭對手中高級人才資源信息，並及時整理存檔，隨時了解變動情況，有準備地確定人才來源，建立入才庫，以在適當時間採取措施對其進行招聘和引進，或者是以某種形式對其進行智力整合。
④健全完善學習課程體系，加強學習網路和師資隊伍建設根據戰略和業務開展需求，對原學習和課程體系進行調整和完善，繼續深入實施崗位勝任力學習，加強內部學習管理網路建設和教師隊伍建設，利用各種形式，加大力度整合開發外部師資(學習咨詢機構、客戶、供應商等)，組建各職業序列金字塔式的職業化學習師資隊伍。
⑤完善學習模式，豐富學習形式，加大外部資源的引進和整合繼續深入完善崗位勝任力學習模式，加大拓展學習形式，研究開發情景模擬、角色扮演等學習形式。同時，根據學習需求，加強對外幫學習師瓷的引進和對學習對象(特別是高尖、核心和後備人才)的送出力度，並通過與咨詢機構及相關院校的合作，充分發掘利用其設備設施和其他學習性資源。
⑥轉移學習重心，加強對公司串堅核心和骨幹力量的職業化深度學習未來3年，將加強對中高層以及技術、營銷系統的核心骨乾和後備人才在精益思想、意識和舀際純職業能力等方面的學習力度，實施上游拉動計劃，以系統思考、創薪思維、職業技能和素養為學習主題，引進開展國際性的學習課題和相關內容，以請進來和送出去的形式，加大學習投入和考評力度。同時，以學習、交流或其他形式的制度或激勵，促進中高層對下屬的知識傳播和影響。
如果希望更好一點的解答，可以找中大咨詢。

⑸ 如何進行人力資源開發

隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法； 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。