『壹』 微商如何通過跨界合作整合資源進行引流，賺法引流加粉
可以通過社群來實現，在社群經常發點小紅包聚人氣。帆派
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『貳』 資源整合的八種合作模式分別是
資源整合的八種合作模式：
1、合作。合作就是用你的資源與別人合作，實現雙贏。合作成功的關鍵是找到與別人優勢資源的結合點和結合的方式。
2、聯合經營。聯合經營就是與相關的人和企業聯合成立經營機構進行經營。聯合經營成功的關鍵是找到合適的合作者以及合作的機制。例如，美容院與醫院的聯合經營。
3、連鎖經營。連鎖經營是有效的擴張方式，目前，美容院行業中的分店、連鎖店都是連鎖經營的基本方式。這種方式成功的關鍵因素在於管理方式、經營模式的可克隆性。
4、特許經營。特許經營被認為是21世紀最賺錢的商業模式。21世紀流行的創業和擴張模式。它以直營、聯營、獨資或合資的方式開設特許經營店。這種方式成功的關鍵是特許經營人的品牌、經營管理模式、方法和能夠吸引人的閃光點。
5、加盟。目前在美容行業做得較多的就是所謂的加盟店，但這種沒有實質內容、只為了出售產品的加盟方法是沒有生命力的。有生命力的加盟關鍵在於能夠為加盟店提供有價值的服務如：經營管理指導、廣告宣傳支持、品牌效應、信息支持等。
6、收購與兼並。收購與兼並是進入某一地區、某一行業的最佳途徑，但這一方法由於雙方期望值的太大差異和短期行為而舉步艱難。但可以預計：隨著加入WTO的到來，資源評價體系的定量化、准確化，收購將成為最有魅力的擴張方式。
7、被收購、兼並。在自己不能再向前發展的情況下，能夠被優質企業、資產收購兼並也不失為一種好的選擇。
8、數據置換。在實際工作中，經常需要獲取各種各樣的數據，比如說客戶名錄、銷售線索、郵件地址庫等，但是想大量獲取這些有效數據，是一件比較費時費力的事情，而且往往要付出一定的代價。如果能找到這些公司，直接交換數據，那大家的問題就都迎刃而解了。
資源整合對企業的必要性：
一、整合人脈，善用人脈。山沒有脈，就無所謂雄偉；樹沒有脈，就無所謂高聳入雲；人沒有脈，就無法創造輝煌。
二、解決企業資金需求。資金是企業運營的血液，沒有資金，企業及管理團隊就無法生存。資金對企業發展的必要性是毋庸置疑的，而資源整合則可以在很大程度上為企業提供強大的資金。
三、發揮團隊的優勢。資源整合不僅體現在企業與企業之間，同時在企業內部，也可以通過資源整合來發揮企業的能量。在現代企業未來的發展歷程中，資源整合將是一個主旋律。學會整合思維，將有助於企業更好地發展。
『叄』 合夥生意如何能配合的最好
一、合夥經營
理論上來說，合夥經營是創業的好起點，但這對某些創業者來說，並不是經營一家企業的最好方式。 合夥經營中最麻煩的事，這種關系和結婚很像，如果你了解相關數據就會知道，近一半的婚姻關系最終會解體。要維系和諧的婚姻關系需要處理好很多錯綜復雜的合作問題：利己主義、金錢、壓力、每月基本費用和每天的開支。管好該管的人，搞清楚成功維系合夥經營都需要做些什麼。
1.共享資本而不是費用：當你與人分享自己的資本——金錢、資源、信息或資產等——時，就是在自動將你的創業能力分給對方。在理想的條件下，你的合夥人應該既正派又誠實，決不會試圖將你分享的財富據為己有後轉身走人。不過，現實世界並不完美。所以你必須小心。更好的辦法是制定一份資本共享協議，在一份「聯合」協議下分攤費用開支。如果事情的發展不對頭，大家也可以很方便的分開。
2.你與對方合夥的原因是因為雇不起這樣一個人：這種出發點本身就是個錯誤，隨時可能會摧毀你的合夥關系。情況多半是這樣的：張三有想法，李四有技術，但張三雇不起像李四這樣的人，於是他們決定分擔稅務、費用及利潤。結果是，張三和李四成了水火不容的對頭，處處對著干，而且張三發現根據合夥協議自己竟然要為李四的債務負責(財務上的或其他方面)。如果你有好點子而別人有所需的技術，只需要去僱傭對方來為你工作就好了，或者簽一份獨立承包協議。沒必要將任何屬於自己的東西拱手相讓。
3.沒有正式簽訂書面合夥協議：由於合夥關系自身的特點，所有合夥細節和責任都應有明確的規定並落實在書面上，然後獲得所有參與方的一致同意。最好是能由一位各方都認可的專業律師來起草一份書面法律協議。要找一位精通商業合夥關系的律師，然後保留好這位律師的聯系方式，以便隨時聯絡。當事情偏離軌道時，你大概又會需要他的幫助。
4.忽略了有限合夥關系：合夥協議最終破裂的主要原因之一是：協議中的每一方都認為其他人應該承擔責任，大家的認識很難達成一致。解決這個矛盾的方法是有限合夥關系，有限合夥人對普通合夥人的行為或債務不負任何責任。同樣，需要有一位對此領域非常熟悉的專業律師來起草相關合夥協議。
5.沒有準備後路：很多大人物都會為婚姻准備一份婚前協議。在商業領域里，婚前協議就相當於退出協議。在任何合作協議中，明確定義退出合夥關系的條款可以幫助你和合夥人從合作關系中抽身，或提供收購對方股權的選擇。這種條款可以非常簡潔明了—— 也絕不會阻礙企業的成功經營。
6.期望合夥關系破裂後依然是朋友：同樣，以婚姻關系為例，你認識多少離異後真的還能做朋友的夫妻?我猜不會太多。所以千萬別帶著「就算合作不成也還是朋友」的天真念頭跟朋友合夥做生意。朋友之間攜手創業聽起來也不錯，但記住，在商業世界中，永遠是「生意第一、友情第二」。你還需要記住，當買賣不成的時候，往往朋友也沒法做下去。
合夥關系：任何企業都需要一個老闆，包括合夥經營的企業。如果你決定採用合夥方式，應選擇「6-4開」或「7-3開」的比例。這樣你和你的企業才有統籌全局的責任人。還要有對自己有利的、明確的收購或退出策略——自己受益，同時也能減少未來經營中的麻煩。
最後，我們來看看前文中提到的Baskin-Robbins公司是如何解決合夥問題的。希望這能為你
二、合夥經營的禁忌
隨著市場經濟的發展，單槍匹馬闖市場可謂是難上加難，由於人力、資金等原因，很多人不得不選擇合夥的方式以求發展。為了防止合夥糾紛，要注意下面五忌：
一忌無協議。《中華人民共和國合夥企業法》第3條規定：「合夥協議應當依法由合夥人協商一致，以書面形式訂立。」第8條第2項規定「設立合夥企業，要有書面協議。」因此，設立合夥企業一定要按照法律規定簽訂合夥協議，要知道合夥協議是確定各合夥人之間權利義務的依據，也是解決糾紛的依據。書面協議是設立合夥企業的法定條件。對於無書面合夥協議的企業，工商行政管理部門就有可能拒絕頒發營業執照，合夥企業也難以成立。與人合夥或開辦合夥企業，要按照有關法律的規定與各合夥人就出資、入伙、退夥、利潤分配、債務負擔等關於合夥的重大問題達成書面協議。如果已開辦，應迅速補簽。
二忌口說無憑。「誰還信不過誰？生意那麼忙，寫字據麻煩。」在合夥經營企業過程中，資金投入、債務支付、收回債權、進貨出貨，手續非常煩瑣。無論盈利還是虧損，賬總得要算，而要算就得有憑有據，沒憑沒據摩擦與矛盾就會產生，終究會因此而反目。最高人民法院《關於貫徹執行〈中華人民共和國民法通則〉若干問題的意見》第55條的規定：「當事人之間沒有書面合夥協議，又未經工商行政部門核准登記，但具備合夥的其它條件，又有兩個以上無利害關系人有口頭合夥協議的，人民法院可以認定為合夥關系。」倘若有了隔閡，無憑無據僅憑哥兒們的良心怎麼能處理好糾紛。合夥做生意，要證明合夥關系，就要有相應的證據證明自己出資數額、債務承擔的比例和承擔的數額、自己是否已支付合夥債務，在日常的合作中要注意合夥成員各自的憑據的收集。為產生糾紛留下足夠的證據，以保護各自的利益。
三忌不談虧損。「合夥就是要把生意做大，不賺還合夥個啥？」人們在合夥時，往往忌諱談虧損。
市場風險無處不在，合夥虧損更是常有的事，因此，忌諱虧損要不得。要知道共同承擔虧損是引發合夥矛盾的一個重要原因。根據最高人民法院《關於貫徹執行〈中華人民共和國民法通則若干問題〉的意見》第53條規定的：「合夥經營期間發生虧損，合夥人退夥時未按約定分擔或者未合理分擔合夥債務的，退夥人對原合夥的債務，應當承擔清償責任；退夥人已分擔合夥債務的，對其參加合夥期間的全部債務仍負連帶責任。」贏得起也要輸得起，虧損債務的承擔直接關系各人的利益，不妨先說好了。
四忌分利不平。困難之時同舟共濟，合夥吃苦易，共享富貴難。這是許多曾經合夥過的人的經驗教訓。合夥前對利潤分配沒有約定，有了錢，如何分卻是各有各的想法。因此，依約定公平分配利潤是避免合夥糾紛要注意的一個問題。
五忌不誠不信。誠實信用是合夥的基礎。但合夥是個長期過程，生產經營中要切忌相互猜疑、互不信任。相互不誠信，合夥便走到了盡頭，由此引發的糾紛是相當多的。
合夥經營中的種種禁忌
一忌不做充分市場調查，盲目合夥。市場有風險，但許多人求職心切，對市場沒有做充分調查，就草率合夥。加之法律意識淡薄，只憑義氣辦事，什麼事只要口頭說一下，根本想不到簽協議。因此，對合夥人的盈餘分配、債務承擔、退夥、合夥解體的財產分配等均無規定，很容易產生糾紛。
二忌一方私自處理合夥經營體的財產。合夥人的財產應由合夥人統一管理和使用。但有的合夥人不經其他合夥人的同意，私自處理共同管理的財產。
三忌不講信用，損害對方。
四忌賬目不清，手續不全。合夥經營體必須做到賬目公開，便於互相監督。
上述種種禁忌是產生合夥糾紛的重要原因，合夥創業時應注意處理好這些問題。
三、合夥經營 別為錢兩難 別讓情受傷
初期創業，必定要投入大量資本，很多創業者承擔不起這筆費用，於是，合夥經營便成了這個階段的創業者經常選擇的經營模式。但是，人常說，「花無百日紅，人無百事好。」再好的朋友也有磕磕絆絆的時候，更何況在創業過程中又存在著利益上的沖突，那麼合夥經營該注意些什麼呢？
慘敗篇
主角：萬松林 合夥人：3名 項目：飯店
教訓 ：創業不能一時沖動，要天時、地利，更要人和。
創業，尤其是年輕人創業一定不能意氣用事，在選搭檔時也要注意彼此性格是否合適，在合作中更要分工明確，權責清晰。
成功篇
主角：孫彧、楊勇合夥人：2名項目：某品牌電腦山西核心代理
經驗：沖勁+機遇+人脈
孫彧和楊勇原本都在同一家電腦公司供職。因為當時該品牌電腦在市場上出現短暫的分銷局面，因此兩個人在商議後決定成立屬於他們的電腦公司。
「當時公司在成立時，我們就分析了市場和前景，而且最重要的是因為處於創業初期，我們沒有太多的資金投入，電腦行業又是個投資大、利潤小的行業，所以我們決定合夥開公司。」
公司是在去年8月份成立的，一開始孫彧和楊勇沒有太多的想法，正好機遇擺在眼前，他們又都有各自的客戶群，也就是他們所說的人脈，於是便順勢而定，聯系好自己以前的客戶，開始經營自己的公司。
合夥經營各有利弊，合作得好當然有益於公司的發展，合作得不好可能導致公司經營失敗。孫彧和楊勇說他們兩個人合作，當初就是為了共同的目標和理想才走到一起，兩個人最重要的是攜手同心。當然，他們也遇到過意見不一致的時候，做錯了就要分析原因，這也讓他們在處理分歧的過程中成熟了許多。現在有什麼事他們都相互商議。孫彧和楊勇的性格不太一樣，因此在某些方面能相互彌補彼此的不同，相對來說促進了公司的發展。
孫彧和楊勇說，他門目前面臨的最大的問題就是資金。資金是基礎，經濟基礎決定上層建築，決定著公司的規模和實力。不過公司經營5個月以來，經營狀況基本達到了預期的目的，包括產品的推廣以及獲利。但是他們的公司比起一些大型的經銷商來說還是存在一定的差距，實力還很弱小，無法掌控資源，所以他們決定在做好目前工作的同時，逐步經營一些過渡產品。
孫彧和楊勇說他們不怕面對失敗，年輕就是資本，失敗了大不了從頭再來，接受教訓就成長了，教訓反而有利於他們的成長。
對於合夥經營，又是初期創業，孫彧和楊勇說首先內部一定要協調好，避免發生分歧，兩個人在一起不能一意孤行，要步調一致，避免生意場上樹敵，盡量保持低調，和氣生財嘛。
誤區篇
誤區一：平分合作股權
在確定合夥時往往會有確定合夥人出資和數額的問題。此時，合夥人往往會陷入自動平分股權比例的誤區，這樣很容易埋下矛盾沖突的種子。
誤區二：忽略信息溝通
很多人認為，大家既然一起合作了，感情自然不是泛泛之交，沒有必要再多交流、多溝通了，這往往是一個很大的誤區。過分強調過去的交情，不進行信息溝通，一旦產生任何分歧，以前信賴的基礎就開始動搖了。雙方不可能對此毫無想法，積累下來，這種基礎反而會被全部摧毀，雙方反目成仇。
誤區三：隨便與親友合夥
在我國，許多私有或民營企業在起步時經常是通過親友的合作實現的，或是兄弟姐妹，或是叔嬸姨之類的。我們在看到成功的例子的同時，認識更多的往往是失敗的例子。家庭式合作很容易考慮到血緣關系面而忽略現實的經濟關系，沖突必然會發生，而且把年序長幼帶入職位劃分，容易造成家庭事務與公司事務糾纏。
誤區四：事先不定章程
中國現在的合作大多還是朋友或親戚的合作，這是個特點。有些人覺得，大家是親朋好友，感情自然不同於陌生的合作人，至於合作章程可有可無。然而事先不定章程是合作大忌，感情歸感情，生意歸生意。再好的親戚朋友合作做生意，都必須建立一套健全的規章制度。
誤區五：角色分工不明確
因為大家是合作，所以都是老闆，這樣合作時就容易造成角色分工不明確。合作人覺得自己什麼都該插手一下，也說應了解企業運作，這樣就陷入了誤區。
四、如何實現合夥經營
合夥的經營包括合夥的經營決策、決策的執行和合夥負責人這三個方面。依照民法通則第34條規定，個人合夥的經營活動，由合夥人共同決定，合夥人有執行和監督的權利。合夥人可以推舉負責人。合夥負責人和其他人員的經營活動、由全體合夥人承擔民事責任。
詳細分析合夥經營的內容主要有以下幾點：
（1）合夥的經營活動，包括經營計劃、經營項目、經營收益分配，等等，一般都必須由全體合夥人共同協商決定，但也不排除按照多數合夥人或多數份額原則來合夥的共同意志。
（2）合夥的經營決策作出後，其執行方式可以有兩種；一是由全體合夥人共同執行；二是由全體合夥人經過充分協商，從合夥人中推舉一人或者數人具體負責執行，而其他合夥人則有權對執行人的經營活動進行監督和控制。
（3）合夥的負責人，是由全體合夥人推舉產生的對外代表全體合夥人的利益，對內組織經營管理的合夥人，合夥負責人執行合夥的經營決策所產生的經營虧損、意外損失和所欠債券等民事義務和責任，均由全體合夥人承擔。但是如果能夠證明這些義務和責任是由合夥負責人超越合夥的經營決策所引起的，而須由合夥負責人個人承擔此種責任。
五、合夥經營的注意事項
創業路上，你是孤軍奮戰，還是合謀共進？如果說你曾經歷風雨，你擁有雄厚資本，那你可能獨擋一面；如果說你剛剛起步，只有一技之長，那還是找有志之識進行合作為好，發揮各自所長，來成就一番事情。
合夥是兩個或者兩個以上的公民按照協議各自提供資金、技術和實物等，共同勞動、共同經營、共擔風險、共負盈虧的自願聯合。這是嚴格意義上的法律定義，我們在實際的運用中，也一定要對此有深刻的理解才行，只有弄明白了，那才可以進行實際的操作。
第一個問題：合夥，我們為什麼要選擇這種方式呢？
其一，合夥是我們達到目標的一種方式。
我們給自己定的目標是什麼？如果說朋友們只是想自己開一個小店，做一點小買賣，那合夥的必要性可能就不太大，只要我們有一些資金，就會慢慢地做起來的；但如果說你想做得再大一些，比如，你想開一家加工廠，想成立一家貿易公司，以自己一個人的力量達不到，那怎麼辦？合夥是一種比較好的方式。
其二，合夥是我們發揮能力的一種方式。
現在的社會，各個行業的分工越來越細，我們每一個人不可能把所有的事情都做得很好，我們總有自己一些長處，當然也有一些不足，我們如何來發揮優點避免缺點呢？比如你想開一家加工廠，你自己有生產管理的優勢，還有技術上的特長，欠缺的是銷售能力，而現在又有一個好的機會在面前，怎麼辦呢？合夥是一種好的解決方式。可以找到能銷售能力的朋友，大家一起來做。
其三，合夥是我們創業資金來源的一種好方式。
這一點，在前堂課上，袁老師已經都提到了，我們進行創業時所需要的資金，如果一個全部都拿出來，有些困難，再還有一個人的資金可能只是辦一點小事，但多了後會做得大一些。有朋友一起合夥來做的話，那會利用大家各自較少的資金來辦較大的事情。
第二個問題：合夥，要有什麼樣的條件呢？
第一，思想上，「道不同不相為謀」
自己一直堅持上述的觀點，如果說在思想上都達不成一致的話，那在行動上肯定更不會朝一個目標努力的。對所進行的項目，合夥人都要一個統一的認識，象關於半瓶水的故事，如果說你的想法是樂觀的，還有半瓶水，不錯，還能堅持一段時間；而你的合夥者的想法是悲觀的，只剩半瓶水了，怎麼辦？這樣來說的話，你與你的合夥者會在思想上有著很大的不同，合夥的事情就有些困難了。
第二，行為上，「求同存異」
我們每個人都有每個人的特點，這一點大家在一起的時候，一定要都了解清楚才好。每一個人都會有每一個人的做事方法與做事習慣，只有充分了解後，才會把各自的優點全面來發揮出來，大家在做事情的時候會配合默契，會出現1+1>2，這樣的話才會達到我們的目。
第三，業務上，「分工合作」
「寸有所長，尺有所短」，在業務上，生產管理有經驗的，那就讓他做這個，技術過硬的，那就管技術，銷售能力很好的，負責銷售，大家根據各自己能力與各自的特點，各負其職，各盡其責，不做好才會有問題呢。
第三個問題：合夥，要注意哪些問題呢？
一，合夥協議一定要明確
協議一定要簽，而且大家一定要明確才行，不能有模稜兩可的話，一就是一，二就是二，一開始的時候，我們可以為各自的想法進行爭議，再怎麼激烈都沒有問題，因為那是在成立之前，但如果說定好後，那就要嚴格地按照協議來做，後來的一點爭吵，也會給以後公司的發展埋下危機的。
二，合夥之間一定要充分信任
有些時候，可能合夥人並不會直接地參與公司的管理與銷售，那在這時，不參與者要一定給予同夥足夠的信任才行，不能今天去看一下錢花在哪裡了，明天再查一下，帳對不對？這樣會打亂公司的正常的運營的。
三，合夥帳目一定要清楚
這是很關鍵的一點，合夥的目的是為了什麼，也是為了賺錢，從哪裡可以看出賺沒賺到呢？帳目，如果說你在合夥的時候，弄得帳目一塌胡塗，合夥人怎麼也看不明白，那還會有充分的信任嗎？
六、淺談合夥經營1+1＜2原因
每一個創業者在做出創業的決定後首先就會遇到這個問題：是自己單槍匹馬地「單騎走天下」，還是與人合夥打天下？
現實的情況是，有人單刀獨干闖出了一片天地，有人卻因獨木難支敗下陣來；有人合夥創業卻因為「一山難容二虎」結果令本已形勢大好的事業半途而廢，中途散夥。有人則因合夥人能「同仇敵愾」，結果「三個臭皮匠賽過諸葛亮」，干出了一番大事業。
三個臭皮匠賽過諸葛亮，但為什麼合夥經營總會出現1+1＜2或者等於0的現象呢？以下是筆者與人合夥經營失敗後的反思，以希給計劃合夥經營的創業者們一些警示。
1、合夥對像的選擇很關鍵
很多合夥創業者在創業前都是很好的朋友，我們暫且比喻為婚前關系，甜蜜而不失距離。合夥創業的過程如從戀愛到結婚的過程，如果創業者對伴侶沒有足夠的了解就匆忙結婚，離婚也許就成為一種必然了，這類致命的錯誤也說明了合夥創業為何會失敗。因此在選擇合夥對像時，對合夥人的性格、素養、心胸……都要有全面的調查。性格不符雖不決定成敗，但必定是合作失敗的導火索，性格決定了一個人的處事方式。合作對像的素養，決定了其對項目運作的分析與遠景規劃。心胸也是很關穩的因素，從一些細節上即可見一斑。如無大失大得的心胸，必定難以成大事，在投資上必定患得患失，特別是在遇到經營困境時，必是縮手縮腳，以少虧為指導原則，缺乏投入心理，以致未創業即守業，項目難以為繼。
2、從一開始就明確所有者與經營者的權益與責任
這一點極為重要，合作時相當一部份是朋友或者是親戚，創業之初大家都不會計較個人得失。但項目一經正式運作，如果沒有確定好所有權與經營權的問題，合作者之間就會出現我做了什麼，你什麼沒做或者一個人付出多了，一個人付出少的問題。這樣，情緒就產生了。情緒產生了也不可怕，關鍵是帶到項目運作上來，影響就大了，產生極大的破壞作用。雖然本人在與友人合作之初一再強調所有權與經營權的分離，而且寫入了協議，但沒有明確的經營權益。股東即所有權人就是投資分紅，經營者就是具體運作創造盈利。經營權益要明確責權利，不能承擔經營責任的經營者決對不可能是一個好的經營者。明確的責任，既是經營者的目標更是股東的目標。權，亦為之重要。財權、人權、決策權，如果經營者沒有明確的經營自主權，無法去實現前面的責。要人沒有，要錢沒有，說話不算數，那所謂的經營者就僅僅是一個執行者，每一個細節股東都來指揮，執行都是一件困難的事。利，即對經營者經營業績的肯定。如果沒有利的存在，就會做好做壞一個樣，特別是股東兼經營者更是容易產生要虧大家虧的心理，情緒就來了。因而，在一開始制訂好經營目標（責）、充分授權（權）、制訂激勵制度（利）就極為重要與關鍵。否則，就會造成項目無執行力，就是違背經濟規律。
3、將家人排除具體經營與決策，股權集約
所謂家和萬事興，在本次合作時原以為家庭成員占股這種方式更能得到家庭成員的認可與支持，原本兩人合夥，一下子拓展為4人合夥，結果是大家都是股東，都來指手劃腳。特別雙方是夫妻關系，最後的結果是枕頭風吹過了股東合作協議與支誼。因而奉勸計劃合夥創業的朋友們，不要輕易讓合夥對像的另一半切入到具體經營與決策中來，做到股權集約。
4、股權對等，如五指一樣長，生出來就是怪物
大家都是好朋友，強調股權對等，表面上看來是一團和氣，互相尊重，其實為一種理想之事。股權對等，如五指一樣長，生出來就是怪物。四個股東（雙方夫妻）各佔25%，遇到分歧時誰來決策，民主的結果是不了而了。一件很小的事情，商量來討論去，最後好像都同意了，但真正執行時還心有餘悸。所以，在合夥時股權一定要有區別，要有責權利的不同。
5、合作資金的預算要有餘地
對於一個新的項目，運作時一定要有充分的資金預算，要有餘地。由於在項目實施的過程中，總會有一些隱性的支出或突發的支出。比如原來的燈箱製作由於城市規劃需要統一，製作成本一下子就發生了變化。因而，合作項目資金預算出來後，要在此基礎上准備30%以上的預留資金。特別是合夥人對合作項目不了解的情況下，一再增加投入資金可能會超出投資人的心理承受能力，甚至造成資金鏈斷裂，可能一個小坎就過不去了。
制定好拾柴、點火、哪些柴先放，怎樣放……等游戲規則，眾人拾柴才能火焰高。讓我們共同期待合夥1+1＞2！
七、合夥經營訣竅：權與能的分割統一
在合夥生意中，最難做到恰當、也最容易引起糾紛的，就是權、能的歸屬問題。照情理來說，大家都是老闆，你不能管我，我也不能管你。但實際上，管事的老闆多了，這個生意絕對做不好，一定要有一個人發號施令才行。
可是，由誰來當這個大老闆呢？其他的股東老闆是否能心甘情願的服從呢？合夥人不贊成怎麼辦？經營與管理是否應該割分開？如果分開，應該如何分法？如果統一，應采何種方式？……
這裡面的問題太多，在無法一一的列舉出來，更不能逐磺加以分析，只能就大的原則來加以探討。
由誰來當大老闆，這問題比較好解決，方式不外有二：一是由資本多的來當；二是才幹、能力較強的。不過，這裡面仍有問題，當大老闆的權力有多大？其他的股東老闆應該擔任什麼職物？這也不是好安排的。
一般合夥生意，經營方式不外下列三類：
由一個人全權負責經營，其他股東出資不管事；
股東都在公司里擔任職務，但一切經營大權在一個股東手裡，其他人都不加干涉；
幾個股東老闆都在公司里擔任重要職務，如有的是董事長、有的是總經理，大家的權和差不多，真正是名符其實的合夥經營。
一、二兩類，問題比較簡單在些略而不談，只談最容易出問題的第三類，這是青年人一開始創業時，最喜歡採取的方式。
表面上看起來，這是權、能的劃分，使每個人都有發揮所長的機會。實際上，這裡面多少有點年輕人好「名」的心理在作崇，把董事長、總經理的名片遞給人家，總是很神氣的事。
不管是出自何種心理，對經營並無大礙，而且對出錢做生意的年輕來說，也是無可厚非的。生意雖小，總是老闆，掛上董事長、總經理的名聲，也是公司組織上不可缺少的。問題是，大家把職務分配好了，工作責任與權力的劃分卻往往混淆不清。董事長的事，總經理也可以管；總經理的事，董事長也可以管。
表面上看起來，大家不分彼此，和和氣氣的蠻好，實際上，這是合夥經營中「帶糖衣的毒葯」，決不能長用下去。
「權力」是個很奇怪的東西，一旦歸屬自己，自然就會形成保護它的心理，不容許任何人侵犯，人們對它的佔有欲，決不下於金錢，別說是朋友，就是親如父子，兄弟，也是不能侵犯的。假如合夥人生意中，總經理能代董事長作決定，董事長也能替總經理訂計劃，究竟誰是當家主事的人呢？
因為你能代他決定，你也就能否決他的決定，這種權責混淆的組織如何能夠生存？
因此，大家劃分的權責，一定要有一界限，守住自己的本份，不能管過了頭。此外，就是要彼此互相尊重，這是待人處事的道理，也是合夥經營必須遵守的原則。一旦發生相互輕視的現象，這個合夥生意就等於染上了不治之症。
不過，合夥生意的權責，並不像分股息那樣容易得清楚的，這要看股東的能力而定。譬如，合夥企業的領導人是個有頭腦、有魄的人才，不管經營、管理，他都有自己的一套構想和做法，那麼他的權責必然很大，否則，就無法發揮他的才能。在這樣的情形下，合夥人只有聽他的才會相安無事。
『肆』 一人出資，一人出技術，一人出資源，如何合作個體或有限公司
根據你介紹的情況，前提階段建議你們還是先辦個個體戶營業執照，因為技術入股和管理如果現在還無法量化，等你們先經營一段時間，彼此了解，更主要是他們的技術和管理都產生實際利潤的時候就好量化了。
個人覺得在餐廳開業之初，你可以將定額工資和利潤提成分配相結合。因為定額公司對員工有一個基本的生活保證，適合創業初期。而利潤提成可以充分調動他們的積極性，發揮他們技術和管理優勢。
個體戶是一種初級的經濟形式，一般都是定額納稅，適合經濟模式簡單，成本，利潤明晰的經濟組織。有限責任公司組織結構相對於個體戶比較晚上，成本和利潤構成也相對負責，所以一般是核定徵收和查賬徵收，有利於明確反映企業真實經濟狀況。至於那個交的多那個交的少就不好界定了，因為不是一個平面來比較的。
建議你還是先成立個體戶，把餐廳開辦起來，等充分了解技術和管理再餐廳經營中提升利潤的比例後，再根據情況實時成立公司，畢竟有限責任公司對成本的核算更加完善，更有利於事業的發展。
『伍』 人力資源管理成功運營的基本問題及要素
如果考慮清楚了人力資源管理實現戰略價值的八大要素，並在日常工作中加以實踐，能做到在企業落地且可持續地推動人力資源管理，一定可以更好地幫助企業商業運營，進而凸顯人力資源管理的戰略價值。下面是我為大家帶來的人力資源管理成功運營的基本問題及要素的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理運作模式的4個基本問題
誠如商業模式要解決的問題：誰買單，為什麼買單，用什麼買單、如何賺錢，企業人力資源管理運作模式也要清晰： 人力資源管理做什麼？為什麼要這樣做？誰來做？如何落地和可持續推動？
1 人力資源管理做什麼
圍繞企業的願景、使命和戰略規劃，在我認為，人力資源管理務必要專業而高水準地做到兩件事：
一、建立一整套價值創造機制 。通過這套機制的建立能搭起一個平台，讓有能力的人在這個平台上實現與企業戰略的共舞，創造價值，走向共贏；
二、保證人才供應 。圍繞企業運營和發展，要能建立不斷層的人才供應，從人才的選、育、用、留出發，完善系統的人才供應鏈，不出現人才的斷層而影響企業發展的事項。
2 為什麼要這樣做
企業的願景、使命、戰略目標要得以實現，沒有人才的源源不斷支撐，那是不可能做到的。而凝聚人才，顯然要有好的機制。 人力資源管理無論如何定位、改革和發展，有三點常態是不容更改的：第一，如何聚焦戰略目標；第二，如何提升個體效率；第三，如何實現團隊協同。
3 誰來做
人力資源管理的工作，僅靠人力資源管理部是不可能做好的，務必要讓人力資源管理走出人力資源管理部門，變成全員共擔的責任。特別是企業各層級管理者，包括老闆在內，要具有人力資源管理思維和掌握人力資源管理的相關專業技能，以強化人力資源管理來實現作為一名領導和管理者在管理方面更職業化的運作。
4 如何落地和可持續推動
人力資源管理的各項政策落不了地，或者落地之後無法實現可持續地推動，出台再多的政策，除了紙上談兵，其它是別無用途。
如何做到各項政策的落地和可持續推動？
一要有利他思維 。各項政策的推出，一定要想清楚，這樣做對企業的發展有什麼幫助？對企業各部門的價值實現有什麼幫助？對員工的成長進步有什麼幫助？如果對別人沒有幫助的東西，何來大家的擁護？
二要切合實際 。企業內部運營若只有小學的基礎，硬要整個高大上的本科文憑，大家如何消化？只有切合實際，而且簡單易行，大家看得明白，並且學得會，才有落地的基礎。
三要系統設計 。走一步想三步，千萬不能碰到什麼問題解決什麼問題。在專業上，不能只看到點，更要能想到面；在推進上，要有清晰的規劃，第一步要做什麼？第二步要做什麼？每一步要實現的結果是什麼？要能運籌帷幄。
推動人力資源管理運營的8大要素
如果說商業的成功首先要有一個專業的商業模式在支撐的話，那麼人力資源管理的成功也通此理，也要有一個專業的思維模式在支撐。上述所講的四個方面：①人力資源管理做什麼？②為什麼要這樣做？③誰來做？④如何落地和可持續推動？我認為，這就是一套完整的助力人力資源管理成功的思維模式。這套思維模式如何落地，又要有八大要素作重要支撐：
1 價值主張：人力資源部存在的價值及要實現的使命是什麼？
人力資源管理部的存在有兩個重要使命： 一是幫助企業成功，二是幫助員工成功 。如果實現了這兩點，人力資源部存在的價值也就顯現了出來。
如何幫助企業成功？ 有「一個核心，兩條主線」要人力資源部門充分領悟並實踐到位。一個核心即聚焦企業戰略這個核心，人力資源管理首先要能幫助企業釐清戰略。最基礎的做法，圍繞企業年度目標，人力資源管理部門要組織：①縱向上能將目標層層分解落實；②橫向上，實現部門之間的協同形成聚焦目標的合力。
比如，圍繞企業要實現10個億的年度目標。首先，人力資源管理部門要有相關的機制和方法，保證企業和各部門能進行目標分解。例如具體到營銷部門，要實現10個億，營銷部的各業務部門要做什麼，各業務部門的各個崗位又要做什麼？要能實現逐層分解，確保每一個崗位都能圍繞「10個億」的目標去創造價值。其次，在橫向上，營銷部門要實現10個億的銷售目標，橫向上要取得哪些部門在哪些事上的協同，這在事前要達成共識。在此基礎上，形成步調一致的行動策略。
兩條主線為：
一條主線是「價值創造鏈」 。要保證企業任何一個部門和崗位都清楚要創造什麼價值？如何評估創造了多少價值？如何為最終創造的價值進行計酬與分配？
一條主線是「人才供應鏈」 。首先要能保證識別企業關鍵崗位；第二要做好關鍵崗位人崗匹配度的測評和人才規劃；第三要能做好關鍵崗位任職人的能力管理。
如何幫助員工成功？ 其前提是一定要在清晰如何幫助組織成功的前提下，組織對各層級人才的能力和價值觀的要求及建立人才標准，在此基礎上，無論是招聘還是任用，盡可能依據人才標准做到人崗匹配或選拔有潛力的人到任目標崗位；其次應做好系統的能力發展工作，確保人的「增值」和競爭力。
2 組織發展：企業必須採用哪種組織架構以實現商業計劃？
組織架構是支撐企業戰略目標實現的重要載體，是流程運轉、部門設置及職能職責規劃等最基本的結構依據，也是人力資源部開展招聘、培訓、考核、分配等最重要最基礎的前提性依據。 企業到底要採取中央集權制、分權制、直線職能制還是矩陣制，包括近年來很多企業在嘗試的核心倒掛制、去中心化制、平台制等，要根據企業的規模性質和發展階段，有針對性、個性化的去設計和運作。
3 工作方式：怎麼工作？
用什麼樣的工作方式有效開展人力資源管理的各項工作，並沒有統一的標准，要因企而異。具體到每個企業，也要看這家企業是處在企業發展生命周期的哪個階段，而做出有差異性、針對性的工作方式。 無論用什麼樣的工作方式，檢驗工作成效的，最起碼有三個方面：一是所有員工的行為能否統一到聚焦企業目標上來？二是員工個人效能的高低；三是能否讓橫向之間產生協同，而不是各自為政。
4 工作對象：服務於誰？
人力資源管理部的服務對象在於三類：企業、部門和個人。對企業而言，如何保證從人力資源管理的`方面幫助企業獲利和發展？對部門而言，如何在吃透各業務特徵的前提下，從各部門對人的統率上，幫助各部門實現業務價值？對個人而言，如何創造一個舒心的人才生態環境，讓大家更有激情更到位的開展工作，同時，確保人的成長與發展。
5 研究標桿：對標工作
你所在的企業是什麼行業？在這個行業中，哪家企業是典範？為什麼會成為典範？有哪些指標在這家典範企業是出類拔萃的？你所在企業的指標和典範比起來，優劣勢何在？在提升和改變劣勢的過程中，人力資源管理應如何作為？
研究標桿，並進行對標工作，是追趕先進，確保企業快速提升的捷徑，也是人力資源管理向標桿學習快速提升的捷徑。
6 營銷策略：用什麼樣的方式讓大家接受並認同人力資源管理？
如果僅是人力資源管理部在推動人力資源管理的工作，人力資源管理是做不好的，只有實現全員共擔，人力資源管理才能成功。由此， 人力資源管理部一定要想清楚，怎麼保證讓企業老闆，經理和員工看到人力資源管理的實施價值，並讓他們樂於參與其中，而不是在旁觀 。人力資源管理部不僅要自己能做，而且要能讓大家一起參與進來。
7 專業優勢：要更好地服務好客戶，HR如何建立專業優勢？
人力資源管理部門要更好地開展工作，要建立三大專業優勢：
一是要具備深厚的專業知識 。除了人力資源管理方面的必備知識外，還要具備產品知識、公司的相關業務知識及「勞動合同法」等相關法務知識。
二要具備精湛的專業技能 。比如「合不合雲端人才評鑒系統」提出的十二項通用工作能力：1、環境應變力；2、改革創新力；3、領導管理力；4、人際社交力；5、分析思考力；6、團隊合作力；7、學習力；8、執行力；9、溝通協調力；成就動機力；11、情緒掌控力12、工作續航力。
三要具備端正的價值觀 。價值觀因企而異，在我認為，人力資源管理領域有三點價值主張，非常重要：①利他思維；②全局意識；③創新發展。
8 管理隊伍：要塑造什麼樣的人力資源管理團隊以實現企業運營價值？
這里所指的人力資源管理團隊，不單是人力資源管理部的人員，同時也包含了上至總經理，下至基層班組長的各層級管理人員。 無論在招聘、人員選拔任用還是在培訓發展上，對各層級管理人員的要求不能僅局限於業務上，要擴展至對人力資源管理的知識和技能也要有要求。 只有到位掌握了人力資源管理知識和技能的管理團隊，才能真正實現向職業化經理人的轉型。同時，依靠這支力量，才有做好企業的人力資源管理運營的保障。