① 跨國企業人力資源管理的特點是什麼
跨國企業人力資源管理的特點：
1、視人才為第一要素
與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了美國企業對人才和人力資源管理的重視。
2、造就高素質的管理人員
從事跨國經營活動的管理人員，由於其所處經營環境和管理環境的特殊性，這就要求他們要具有較高的綜合素質和工作能力，包括以下方面：掌握跨國經營知識和實施跨國經營的能力；融合不同文化的管理能力；合作能力和團隊精神。
3、營造良好的企業文化氛圍
著名的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源，「人人參與」的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。lBM公司認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，並給予實際的自主權。競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在於消滅對手，而在於參與競爭的各方更加努力工作。
4、注重職業技能培訓
美國福特汽車公司在職工培訓方案中，是把有潛質的管理層雇員，派到高級管理人員和資深高層主管身邊學習至少8個星期。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。
德國也十分重視技術員培養，有國家開辦的規模很大的准高等專科學校式的技術員學校，有大企業自己開辦的技術員學校，也有私人開辦的綜合型技術員學校。
5、建立完善的激勵機制
為了激勵員工的主動性和創造性，知名跨國公司通常使用物質激勵和精神鼓勵兩種激勵手段。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化；工作好的升幅大，反之則小；愈往上，則升幅愈大；達到上限則需要晉升才可能升資，這就能激勵員工不斷地向高職位挑戰。
(1)凱賓斯基如何加強人力資源擴展閱讀
跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要僱用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。
2、出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。
3、基於地區合作的地區中心模式
並購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。
由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
4、基於文化考慮的民族中心模式
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限於人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也採用母國標准。