『壹』 企業人力資源整合策略
企業人力資源整合策略
人力資源整合是否成功已成為決定企業是否確立競爭優勢、是否把握發展機遇的關鍵,重視人才,以人為本”的觀念已被廣泛接受。具體的整合策略有哪些?我們一起來看看!
一、人力資源整合的含義及地位
何謂“人力資源整合”?“整”可以理解為整理、整頓,“合”可以理解為組合、合成等,從經濟學的角度可以把整合理解為對現有資源進行重新配置以獲得最好的利用效果。目前對人力資源整合還沒有一個統一的定義,羅瑾璉曾對人力資源整合下過這樣一個定義:人力資源整合就是指組織運用組織制度、組織激勵和組織文化等方法、手段和措施.引導組織的個體目標向組織整體目標靠近.從而改善組織成員行為規范,與組織成員在目標、願景和價值觀等方面進行相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升.形成高凝聚力的團隊.達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列活動的總和。
人員整合是指企業在人員方面所作的變革.具體包括員工在留任、崗位和升遷上的變革:管理技術及實踐上的整合,即企業在戰略、組織和職能方面所作的變革,具體包括組織戰略、組織機構、職能設計、崗位設計、招聘與甄選、培訓開發、薪酬管理和員工關繫上的變革;文化整合是指企業在企業組織價值觀上的變革。
人力資源整合勢必使企業人力資源的數量、結構等現實狀況及相關人力資源管理政策發生較大變化.對企業各級員工帶來很大的心理沖擊,常常會引起不同程度的焦慮、恐慌、不安和抵觸等情緒。成功的人力資源整合不僅能很好地處理這些問題,而且會進一步提高員工士氣.優化企業人力資源結構、配置,提高人力資源質量,改善企業人力資源管理水平,有助於提升組織績效,提高企業的競爭力。不成功的人力資源整合不僅無法實現整合預期.甚至可能造成負效應局面.傷害員工士氣.損害企業發展.甚至引發企業經營管理危機和社會危機,很多企業的重大資產重組、組織變革行為之所以失敗或未能取得預期效果.相當一部分原因就在於人力資源整合的失敗,眾所周知的GE並購基德公司的失敗就是一個典型案例。
因此,企業必須從根本上高度重視人力資源的整合,充分理解和認識人力資源整合的重要意義,作好有關整合的思想准備、組織准備和技術准備,以應對整合過程中可能出現的各種問題,有效實施各項整合措施,實現整合預期。
二、人力資源整合的實施策略
1.人力資源的技術及能力建設
員工技術及能力的高低直接影響到企業的發展前途,關繫到產品的質量和企業生產效率,對人力資源技術及能力的建設,已經引起國際國內有識之土的廣泛重視,因此,企業要想在激烈的市場競爭中生存、發展,就必須重視人力資源的培訓與開發。重視人力資源的培訓與開發,既是提高員工素質的有效手段,也是激勵和保留員工的重要方式。從某種意義來說,從一個企業是否重視人力資源的培訓與開發可以預測其未來的競爭潛力。已有調查報告顯示:“培訓發展機會”已逐漸成為中國員工擇業過程中考慮的重要因素。在員工培訓方面做得好、員工滿意度較高的企業將成為員工的主要流向。比如,外資企業除了豐厚的薪酬,也因其有價值的培訓而成為吸引我國大學畢業生的重要原因,著名的摩托羅拉設有自己的摩托羅拉大學、惠普有自己的惠普商學院,他們的培訓項目都搞得非常精彩,員工的無形價值在培訓中不斷升值,企業也因此得到長期回報。現代人力資源開發與管理的理論與實踐反復向人們指出:培訓是一項回報率極高的投資,任何設備的'功能都是有限的,而人的潛力則有很大的開發空間,在同樣條件下,通過培訓,改善人力資源為企業效益成倍增長是可望可及的事情。
2.人力資源創造力的開發
對人力資源創造力的開發,能激發人的創造慾望,改造人的思維方式,提升人的創造能力。具備一定知識和技能的員工如果能很好地進行創造性勞動,在實際工作中自主開發新方式,有效解決工作中的難題,無疑會使企業的工作事半功倍。因此企業應重點抓好兩方面的工作:一要提供優良的勞動環境。勞動者的勞動積極性、創造性的發揮與勞動環境密切相關,一個優良的勞動環境,能使人們心情舒暢,而且人性化設計的機器設備以及科學的操作程序也由於適應勞動者的身心特點而消除因不良操作導致的諸如精神煩躁、不安等現象,從而為員工提供一個可以發揮創造力的氛圍。二要建立企業員工心理服務中心。通過專業人員對員工的及時疏導,有利於緩和因人際關系不佳等原因而導致的不良情緒,能夠准確及時了解企業員工思想動向、意見,使管理者能對症下葯及時採取有效措旋,減少摩擦,解決問題,使員工處在一個相對寬松的環境中,從心理學的角度而言,這種環境有利於提升人的創造力。
3.團隊合作能力開發
據20世紀40年代德國心理學家溫勒的“群體動力”理論,當組織中各成員有著一致性的目標、觀念、理想、思想感情及興趣愛好時,群體就不再是個體的簡單相加,而應當超越個體之和。因此,現代企業應當注重對團隊合力的開發。一要重視集體決策。在現代企業管理中,集體決策是決策行為的重要特點。因為群體決策不僅使員工有機會參與決策過程,加強信息的交流,增強成員間的了解以及對其它崗位的認識,而且有利於員工充分表達觀點,滿足自尊心、增強主人翁責任感,增強其對組織的忠誠度並主動調整自我,更好地同組織中其它成員合作。二要鼓勵團隊競爭,協調團隊合作。團隊內部的競爭,可以促使各成員主動開發自我,發揮潛能,鞭策人們爭奪先進、不居人後,在企業中形成你追我趕的奮進局面,形成高度的>中擊力。我們必須充分認識到,競爭是企業活力的源泉,而協作則是企業穩定發展的保證,協調是企業成員為實現共同目標而同心合力、相互促進的合作性行為。任何人都不是全能的,人們只有藉助於同伴的支持才能走得更遠,而企業的發展就應當有“眾人拾柴火焰高”的效果。因此企業必須建立完善的團隊,開發員工的團隊合作能力,鼓勵競爭,協調合作,共同推進企業發展。
;『貳』 人力資源整合的策略分析
我們說,協同效應一挖掘,就是一個寶藏。翰威特認為,人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統工程,需要並購企業有極強的操作能力,這就要求並購企業能夠在實踐中摸索出更好的對策,使並購真正成為推動企業價值提升的有效手段。
策略一:選擇科學的整合模式和程序
在整個並購流程中,人力資源的整合舉足輕重,人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性,需要考慮並購的具體情況,因此,在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在盡職調查階段,主要著力於戰略評估,人力資源負債和協同效應評估以及協助談判,在准備整合階段,則主要致力於建立項目辦公室,制定100天計劃和制定改進計劃。
策略二:盡早開始,制定周密的整合計劃,引入專業中介機構
要組成專門的整合小組,負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是,並購方要聘請專業中介機構來研究目標企業的文化並與自己企業的相比較,進行事先規劃,包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。
用聯想掌門人柳傳志的話說,這是一場收益和風險並存的豪賭。從整合之前財經媒體的「密集轟炸」到極盡小心的漸進整合,從如履薄冰的新聯想成人禮,到聯想用 2007財年第一季度13%的業績增長的成績單證明之前「蛇吞象」的悲觀論不過是杞人憂天。聯想集團董事會主席楊元慶稱,聯想已經成功完成與IBM個人電腦事業部整合的過渡階段,「這個並購可以被看作是一個成功的並購」。
無疑這與聯想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年,IBM正式聘請美林證券為其在全球范圍內搜索買家。2003年10月左右,美林將聯想排到了目標收購者的第一位,開始安排雙方面談。
2003 年底,聯想開始進行詳盡的盡職調查,並聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業務和整合的可能性。2004年春節後,聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經過一個漫長的談判過程,聯想與IBM在談判正式展開的階段就建立了「聯合領導小組」,由雙方的最高層領導牽頭,還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日,聯想宣布收購IBM全球pc業務。2005年5月1日,完成全球業務交接。2006年3月,提前實現全球組織整合。
策略三:建立整合領導小組,委派合適的主管人員和保留關鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說:「如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報,顯然它不會來自今天已有的產品,你需要做的是,留住那些能夠創造這種增長的人。 」「與其說我們在並購企業,不如說我們是在並購人才。」如果並購造成企業員工的大量流失,那麼我們所購買的企業無異於是一個空殼,失去了產生價值的源泉。
從人力資源管理5P模式中可以看出如何「留」住人才是相當重要的一環。公司只有保證員工的「心理契約」不被打破,才能讓員工願意留下並為企業的發展全力奉獻,因為他們相信企業能夠了解並滿足他們的需求與願望。
並購中的人力資源整合心理契約的概念,是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約,但卻發揮著比有形契約更重要的作用。
策略四:加強員工溝通
在人力資源整合過程中,溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗,都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生,並購企業應採取多種形式建立溝通渠道,保證各類信息在正式渠道中的暢通,讓員工清楚理解並購的動因、目的和作用,了解最新進展情況,並找准自己在未來公司的目標定位時,以最大限度地減少並購過程中由於信息分布的不完全、不對稱所引起的「道德風險」和「逆向選擇」等機會主義行為,降低摩擦成本,增加企業並購成功的機會。
案例分析:思科——關注細節的SWAT小組+「貼心文件夾」
思科(Cisco)公司是並購活動中的積極分子,先後數次橫向並購取得成功,進行過頗多反思後的最終心得是一個返璞歸真的結論:溝通決定成敗。在並購後思科會馬上向被並購企業的員工發放一份貼心的文件夾,內有新企業的擁有者的基本信息,思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址,還有一份8頁的圖表,用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。
策略五:文化整合修正精神層次的共同追求
人力之道,文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理,組織結構和員工安置,領導層的評估和選拔,薪酬福利制度的調整以及與員工的溝通和交流之外,文化整合工作尤為重要。
文化是一個多層次的東西,一個企業的文化,包羅在集體價值體系、信仰、行為規范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。處於球心的核心價值,其引力是無窮大的。文化差異是並購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的並購案,最大的麻煩不是技術,不是產品,也不是市場,而是公司文化的融合。
案例分析:聯想——誰說大象不能跳舞
郭士納曾說,誰說大象不能跳舞,文化在其中起了舉足輕重的作用。那麼也唯有文化才能使聯想和大象共舞。
聯想在並購IBM的PC事業部後,雙方的高層組成一個文化整合團隊,討論各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因,如何將它們組合成更為強大的文化基礎,並且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰,以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式,加快業務的整合。
聯想第一階段的整合,隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙葯,使聯想並沒有像許多企業那樣,患上「消化不良、人才外流」症,而是從謹慎的形式合並逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯想是在咀嚼,那麼從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯想發生沖撞。
並購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結果萌生了新聯想的核心價值:坦誠,尊重和妥協。
策略六:薪酬激勵因「事」制宜,把握要害
在並購的人力資源整合過程中,規范考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合,尊重員工的意願和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成,保障了整個並購活動人力資源整合的平穩進行。
案例分析:聯想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸
薪酬激勵體系是企業文化和價值觀的體現。聯想首先必須進行文化整合,但是文化整合的載體是員工,同種工作性質所存在的薪酬體系差異,必將影響新聯想企業文化的融合。當融合期的溫情開始消退,盈利重新成為重要的經營目標,而業績成為最重要的考核指標。新聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度,稱為3P,Priority,Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機制,形成了新的薪酬激勵模型,如圖3所示。此外,新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯想宣布和實施企業年金計劃,成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業。
誠然,「薪甘情願」不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說,一個好的領導,一個好的工作氛圍與工作條件乃至發展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業發展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富,讓「心甘情願」成為可能。整合以來聯想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的,這是對這些措施的回報。
『叄』 企業人力資源整合的策略與方法
企業整體戰略制定以後,需要細化的職能戰略與之相配合,其中就包括人力資源戰略
企業戰略確定以後,那麼未來的業務方向也就確定了,就要明確以後所需要的人力資源情況,並結合企業的人力資源現狀,制定今後的企業人力資源的整體規劃。
人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量,其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分;在企業的所有業務與工作推動和執行過程中,人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素;人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理,其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分,這四個部分構成一個有機的整體,缺一而不可;這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華,進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。
隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高,基於提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看,主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學,其對人的關注都是第一位的,在西方的管理思想中,有關人和(人的)組織占據了很大的比重,如馬斯洛的需求層次理論、彼德聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論,而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的,如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注,更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行,任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為:「執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上」,這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。
無論何種管理方法,也不管是管理的對象是什麼,作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織,企業的存在必須滿足三個條件,一是有目標、二是有能力、三是有動力,只有這三個方面的有效匹配與結合,才能保證企業的快速高效運作。對應於此,現代企業的管理基本上可以分為三類:目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什麼存在,主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現;能力是定位企業依託什麼存在,主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現;動力是定位企業如何存在,主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現。可見在三者當中,能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的,其中動力管理涉及到人力資源的激勵,而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
企業的人力資源管理是動力管理,是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法,如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等等,其實現必須結合人力資源的管理,而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以,人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心,而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
下面通過人力資源管理與其他企業管理方法的相互作用來闡述以上觀點。
1、在企業的戰略管理中,必須要有企業的人力資源規劃與之相匹配
企業的戰略規劃了企業的發展願景、發展策略和發展過程設計,而人力資源的戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之一。
如同企業業務戰略要求變化和發展一樣,企業的人力資源規劃也要隨著進行相應變化和發展。有些企業花了很大的時間和精力來確定適應於特殊商業環境和企業戰略發展的人才需求規劃,如通用電氣公司長期致力於開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才發展規劃。一般情況下,在環境變化的時候,企業往往指望招募到適合新環境的人,這實際上就是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。
企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃,如一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者,也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織變得越來越靈活,為適應競爭環境的變化,需要有更加靈活的管理者,或「改革型領導人」。
作為對企業戰略概念的解釋和延伸,目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法,他確定了關鍵的戰略選擇(成本領導、區別或焦點)所要求的不同管理特徵,人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特徵,而獲得相應的人才也是公司戰略得以確保的基本前提。
具體的企業戰略需要具有不同能力的人力資源。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及產業退出代表了一個組織生命周期的各個階段,而每個階段需要不同的管理人才。
2、企業變革管理的核心是人的職能定位、觀念和行為模式的再造管理
企業變革的內容主要包括業務模式變革、組織文化變革和價值導向變革三大變革體系,而這三大變革體系的實施都脫離不了人員的職能定位、意識觀念和行為模式的因變對應。
組織重構是企業變革的主要形式之一。在信息高度發達以及與客戶零距離的理念倡導下,企業正在努力使其組織更加扁平化,因此,各級管理人員的職責范圍也就更大、理念要求更新、行為方式也要求更迅速和更貼近客戶。這樣中層管理人員就被重新界定為承擔更多的將戰略轉化為經營業務計劃職責的人。
由於組織重構中的流程再造,使得工作被重組,職位工作變得更加不固定,更加經常變化和調整,以發揮每個雇員的個人才能優勢。企業往往即要強調團隊協作、同時也強調個人績效,這樣競合的理念就要求企業員工在在自我與企業關系認識、自我與工作認識、自我與同事關系的認識都要有一個新的定位。
所以企業人員技能的調整、觀念的調整、職責定位的調整和員工行為模式的調整就構成了企業變革的實質與核心。
3、銷售人員的公平性激勵決定著企業營銷戰略的成敗得失
無論企業的營銷策略如何確定,但如果銷售人員沒有積極性,企業的產品和服務要如何賣出去;同理,如果績效考核沒有公平性,銷售人員又怎麼會有積極性。
公平與否取決於很多因素,包括個人價值觀、社會風氣、企業政策等。而且銷售人員績效考核的公平性問題研究需要多方面的論證與論述。
在很多企業,雖然市場工作開展了很多年,銷售人員的績效考核也作了很多年,但也就是僅僅一般性的公平性要求,也會因為各種各樣的原因而執行起來困難重重。
人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結於各種原因,如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因,但總結起來,不公平性實際上無非就是企業政策設置失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。筆者認為以下幾個方面是實現銷售人員激勵公平性的基礎。
1、作為領導者,區域銷售經理自身在管理上要公正、公平,這是銷售人員績效考核公平的基礎,沒有這一點其他的都免談,任何好的政策都無濟於事。
2、清晰的市場戰略與政策,如果企業沒有清晰的市場戰略和政策,是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的,因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開發中的作用和職能定位。
3、銷售人員明確的職能定位,如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位,對銷售人員的考核不僅談不上公平性,而且是無論如何也難以達成市場目標的。
4、合理的業績指標與標准化的考核標准,在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之後,需要有針對性的設定與之匹配的績效考核指標。
5、薪酬政策的的匹配,銷售人員薪酬設計的基本原則就是建立和企業市場戰略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。
綜上所述,筆者認為,企業的人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心,是企業發展三大體系之一,人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平,主要體現在企業的執行力上。
『肆』 企業如何加強人力資源整合
企業並購的人力資源整合策略
並購是兼並與收購(Merger& Acquisition, M&A的簡稱,是指在現代企業制度下,一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權,從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段,並購活動通過改變企業的產權分布形式實現資源的重新配置,從而釋放出雙方企業的更大效率,實現企業的戰略發展。這種改變對物質資產是簡便易行的,而就企業中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言,是最難操作的。兩家企業由於產業性質、文化背景和觀念、作業程序等方面存在的不同,對被並購或並購企業的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此,對並購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。
一、人力資源的穩定策略
並購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率,更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才,人才是企業運轉的血液。但是,並購活動會給並購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響,尤其是目標企業的人員,他們對未來的預期感到極大的不確定性,現實受到威脅,從而形成沉重的心理負擔。因此並購企業如何穩定目標企業的核心人力資源,盡快消除其心理壓力,成為人力資源整合的首要問題。
(1)最高層管理人員的選擇
如果被並購企業的最高層管理人員十分優秀,並有繼續留任的意願,短期而言,留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是,實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸,或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。並購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管,其不僅必須具備專業管理才能,還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員,在被並購企業人員心目中往往被視為並購企業的代表和象徵,他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是並購企業的意思表達,影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格,將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。
(2)人員溝通
企業並購引起的壓力,常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實,但伴隨而來的是失落感,對企業失去信賴,以自我為中心,不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的,充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題,振作士氣。因此,在並購宣布後,並購企業需派代表到目標企業,與該企業員工交流溝通,設法留住企業的核心人才。在合理的范圍內,為員工提供人力資源方面的資訊:誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等,還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂,如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通,並購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持,努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和沖突,共建新的企業文化,充分發揮整合的效果。
『伍』 怎樣把你的資源快速變現
大家可以帶著問題來學習:
1為什麼要變現
2.如何資源變現遲豎哪
3.變現模式有哪些?如何變現
沒有資源怎麼辦?
有一種資源人人都有,可能你沒注意
是否寫過復盤?是否相信你可以寫作變現?
1.寫作是零成本變現最好方式,只要付出時間精力就可以做到
2.如何寫?人生處處是道場,生活處處可記錄
3.如何變現?可以發布在多平台上
什麼是資源?國家、地區擁有的物資要素總稱,分為物質資源和人力資源
資源變現?變現學院談最多的是人脈資源變現
剛才的分享嘉賓大家認識了嗎?現在知道他們做什麼的嗎?是否主動鏈接過他們?是否創造價值讓大家看見?
如果沒有做到說明你還沒有開始
人脈資源最重要的就是人脈產生價值的狀態,最重要的是精神價值
變現話題可大課可小,聽別人故事悟自己的人生
本次班會由兩種變現方式:信息變現,遷移復制;
參與會議認識更多人主動鏈接
列出變現十大目的
帶項目哪些可利用 跳跳板
沒有項目的話思考哪些深耕,由義工到 班纖沒主任,資源騰挪成為金星
有項目是否有節點人物,和平台匹配共贏,就站在了整合平台的角度
別人跟著你幹事情和平台共享
個人而言兩種變現模式:
1.短周期變現:在變現學院你可能是學員、資源體,渠道平台,鍛煉你抓風口和熱點的能力,有先見之明,轉換為用戶,賺認知稅
時時刻刻迭代,做收割動作
抓住短期風口來變現,軟體賣給別人賺差價,要思考別人如何賺錢
明白短周期就時時刻刻在變現
短周期需要具備隨時隨地抓住風口的能力
賺錢就是高大上,短周期需要發現機會和快速抓住機會的能力
沒有變現不要責怪平台,思考是否基於學習去落地
願意分享,願意互動,項目具有裂變性
抓風口和熱點:淘寶曾發布只要把門頭和口碑錄進去就可以賺錢,馬上300到賬,找到十家變現3000
個人而言兩種變現模式
2.長周期變現
核心競爭力是什麼
人際關系維護到什麼程度?
朋友圈一天、七天、一個月如何互動?
所有事情都在自我經營和修為上
資源只有變現才是資源
願意和你合作的有多少?
如何停留在感覺上,就和變現無緣
思考如何在一個點上擊穿?
項目立項之前整合了哪些資源人脈,這才是關鍵
廣告整合B端推廣到C端,這是真正的大資源整合
3.組織變現需要精準設計
想好變現路徑再做,同樣項目的人他們是怎麼做的?如何規避問題的?
水廠沒有想好就投入兩千萬,沒想好渠道、細分領域
要把細分領域打到極致,不要為做而做
組織變現要想好定位、細分領域、渠道
氣球分享
資源不變現就只是朋友圈的一個頭像
閨蜜是清華同學,組織游學有國際外交官太太,認識他們不是資源,變現才是資源
身邊很多醫美同學做直播,沒有戰略思維,追風口別人被吹上去,他們永遠追下一個
思考很多事情真的是你想要的嗎?修煉內功是後半生真正需要的
從普通媽媽做到全球代理人,一天做到校董,資源變現不難,真正碼碼需要的是增長思維
戰略思維,內功一定是學習力
第一次社群學習全是培訓官貓叔、秋葉……最低門檻產品全部買,做知識付費全部做了競調
做事情行動力快,思考是否清楚以終為始?哪些為我所用?
激活海明教練這樣的人,成為001會員,投資大腦以上,修好內功任何時候都是風口
看到別人一定要有差異化把他伶出來一個點打成長版
『陸』 企業並購重組後的人力資源該如何整合
1.並購前人力資源狀況評估
為了讓被並購企業的人力資源增值而不是流
失,應對並購的全過程進行全面規劃,防止僅僅在並
購完成後才把注意力轉向人力資源。因此,在並購
前,並購企業就該聘請社會上的咨詢公司對被並購
企業的人力資源狀況進行全面的評估,包括被並購
方的組織結構、薪酬福利和制度等。根據評估的結
果,形成一份被並購企業的人力資源報告。這樣的
報告可以讓並購更加理性,並通過它分析出哪種激
勵手段能夠留住關鍵員工,以降低並購後人力資源
管理的難度。
2.制定人力資源新政策
在並購過程中,企業將面臨員工流失、工作積極
性下降、難以適應新環境等一系列問題。為防範於
未然,企業應在並購前就著手制定人力資源新政策。
主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓
及職業發展三個方面。人員留任政策決定了企業未
來發展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會
影響到企業引進人才的發展。考核制度會影響員工
的去留及工作積極性。因此,應當建立科學統一的
績效考核標准。人力資源部門應通過培訓向員工宣
傳企業新的目標和文化,並依據工作分析、績效評
估、職業發展計劃,將員工個人需要同組織需要整合
在一起,以提高員工滿意度,減少組織內部的摩擦,
提高組織績效,更好地實現並購目標。
3.穩定和留住關鍵人才
根據普利切特和魯賓遜的調查,如果不採取積
極措施挽留被並購企業的員工,在並購的第一年內,
有47%的高層管理人員和關鍵員工會辭職,在三年
內,這些人中的72%會離開。這是因為,在企業並
購過程中,員工會面臨不確定性和自身心理失衡,因
此而辭職者中不乏一些高層管理人員和關鍵員工。
這些人才的流失,將直接導致企業的競爭力下降。
而要留住人才,首先應確立人本主義管理思想。現
在,越來越多的人響應「以人為本」的口號。人是價
值的創造者,企業不能只靠給予更高的報酬來留住
員工,還要顧及到與員工自身價值的體現,工作滿意
度等。其次,企業應注意謹慎選才和知人善任。在
並購中,企業必然會進行組織結構的調整甚至重組,
這樣就需要招募員工來彌補空缺的職位。被並購企
業的多數員工會覺得在新的企業得不到重用和發
展,所以企業應對所有員工進行了解、評估,使他們
有公平的機會來競爭這些職位。
4.加強溝通,創造良好的企業內部環境
在很多的並購行為中,被並購企業的員工往往
覺得自己不被公司重視,直到並購的當天才知道公
司的這個決策,甚至在並購過程中他們仍不清楚企
業未來的發展規劃。這時,就需要有效的溝通來緩
解員工的不確定感,減少由於並購產生的「震盪」,提
高員工的士氣,創造一種開放和坦誠的氛圍來提高
員工對管理層的信任度。並購企業應在並購的同時
勾勒出企業的未來發展規劃和市場前景,向員工傳
達他們的熱情與尊重,並解釋並購的動因和期望達
到的效應。在並購中,管理層更應公布整合計劃,借
此打消員工的顧慮,同時減少信息分布不完全、不對
稱的現象。
5.加強文化融合,培養員工認同感
文化整合宜分為三個階段。
第一階段:探索階段。在這一階段,並購企業應
識別雙方的文化差異,如彼此的物質文化、制度文
化、精神文化等的不同。其中並購雙方企業在價值
觀上的差異尤為重要。在認清雙方文化差異後,再
根據並購戰略、並購雙方文化的特點、文化適應性程
度等因素,初步制定文化整合模式,是運用吸收式、
分離式、融合式還是採取變革式,做出正確選擇。
第二階段:文化整合開始執行的階段。這個階
段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人
員的精簡等較大的變革舉措,這時,雙方文化的沖突
將明顯地顯現出來。因此,在這一階段,企業要注重
文化沖突的管理,在明晰雙方文化的基礎上尊重雙
方文化,促進相互之間的適應.
第三階段:逐步走向融合階段。經過並購雙方
之間的相互適應,新的制度或管理層的調整已完成,
這時企業所面臨的問題是如何維護這種新制度使之
能順利而有效地貫徹。企業可以將雙方員工組織在
一起,進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓,或者
進行工作崗位的交換,組建共同的工作團隊和任務
小組。
6.採用有效的激勵機制
彼德·德魯克曾指出:在兼並的第一年內,極為
重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨
文化界限的重大晉升,使得兩個企業的管理者都相
信並購為他們提供了個人獲益和發展機會。
為了留住員工並使他們更大程度地為企業創造
價值,企業可以採取薪資福利激勵、晉升激勵和股權
激勵等。在並購過程中,員工往往更關注的是自身
的經濟利益是否能提高,因此,企業必須採取一定的
薪資福利策略,使得員工的經濟利益不受損害,並以
更優厚的物質利益來留住人才。當然,經濟利益並
不是員工關注的全部,他們在新的環境中也會考慮
到工作環境、人際關系、新公司的發展前景以及個人
的發展前途等。
『柒』 人力資源怎樣去整合
人力資源的優化配置,首先要了解崗位特性,崗位分析與評價工作,看這些崗位需要什麼樣的人,然後在了解現有人力,可做一些素質測評和測試,然後就是溝通與配置,做到人崗匹配,把合適的人放在合適的位置上,發揮最大的作用。