㈠ 如何實現資源聚集，達到個人發展與組織發展的有效契合
人力資源開發管理中的最高境界，不是有如何運籌帷幄的老總，也不是擁有非常優秀的一流員工，而是在企業內，個人與組織的契合。這也正是現代企業人力資源開發管理者們所追求的一種至高狀態。個人與組織的契合雖然說是一種最高境界，而只要企業做到從各個環節的默契配合，這種境界並不難達到。
選拔招聘中的個人與組織契合
在選拔招聘中，個人與組織契合的重點，即是對人的整體評價。將人員的選拔過程放在人與組織充分互動的環節里，去尋找認同本公司價值觀和公司大局目標的員工，起碼能與<SPAN id=link3 class=intellitextLink 企業文化融合，能與組織交流，在公司動態變化中能始終保持其個人與工作的契合。首先，要培訓招聘者。對於招聘人員對自身組織的主要特徵和應征者特徵的知覺准確度，要有提高。包括向應征者掌握和表達本組織文化的核心部分的表達能力一定要強，這樣能讓應征者在短期內獲得組織的主體信息，建立一種自身與組織契合的最初知覺判斷。
招聘者同時也要學會使用個體價值觀輪廓人格測驗和其他評價方法，正確認識和反映應征者與組織特徵的契合，以達到組織招聘想達到的效果。在應徵人員的評測方法上，對於不同性質的職位應用不同的評測方法，做到能客觀地反映出與工作緊密相關的特定能力，且在企業內有效。同時又根據職位發生的變化，靈活改變評測方法。當然又不能把測驗當成唯一的途徑，如面談、真實工作預演都可做補充。 企業向應聘者真實的介紹企業相關情況，應聘人員真實的展現自身的優勢與不足，同時在員工進入企業和達到正常工作狀態的調整過程中，不會讓興奮與熱情淡化過快。為了使個人的認識和評估往組織期望的方向走，安排一位與新員工職位有關的中間層員工參加面試小組，由他和新員工通過談判、協商，及時修正和維護契合的建立，使形成的個人與組織的契合更加明確合理，縮短員工的適應階段，使其盡快進入正常的工作狀態。
培訓過程中的個人與組織契合
組織整體的培訓是可以由個人和組織共同設計培訓內容的。培訓內容一要緊密結合企業經營發展方向，二要與員工正在從事的或即將要從事的工作關聯密切。從企業的整體發展來分析確定其需求，同時分析員工達到理想工作<SPAN id=link1 class=intellitextLink 績效所必須掌握的技能和能力，和每個員工的工作標准，由工作標准分析員工完成這些工作所必須掌握的知識、技術；在此基礎上，要尋找員工與企業要求標準的工作績效差距，根據員工不同的需求、能力及情感特徵等將其分為不同的群體，然後對不同的細分群體，據其職位特點分別進行有目的性的培訓。最後再做好培訓效果的評估，及時根據培訓效果與需求變化、發展戰略做出更新更適合的培訓內容調整，形成符合員工和企業雙方需要的高契合度狀態。完成了這樣的超越，相信企業及其員工的滿意度、成就感和忠誠度將有一個大的飛越，達到維持個人與組織的良好契合。
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激勵機制下的個人與組織契合
對於留住企業的核心人才和企業業績的提升，全面到位的激勵機制無疑是一種近乎完滿的好方法。在激勵機制這一點上，個人與組織如果能夠達到契合，這個企業就一定達到了激勵機制中的最高境界，這個大原則就是一定要以員工價值為導向。每套激勵方案除了整體上要系統設計，對組織成員具有統一性外，還要據不同員工的需求，提供個性化的人力資源解決方案，例如企業考慮實行自助餐福利計劃，滿足不同員工不同工作階段不同層次的需要；及時公布組織制訂的企業內部人員的晉升計劃，向每位員工詳細通報有關晉升的現實前景，以保證組織中員工晉升能取得更大的刺激效用；建立合理的崗位設計和工作分工，另外<SPAN id=link2 class=intellitextLink 薪酬的設計要在員工滿意度與組織留住核心人才和業績提升中尋找均衡點，正確處理貨幣性報酬與非貨幣報酬、物質報酬與非物質報酬、長期報酬與短期報酬之間的矛盾。激勵機制的建立與員工職業規劃有著密切關系，一個清晰的職業通道對於員工來說就是最大的激勵，是員工自我激勵的關鍵因素所在。而如果能夠達到員工自我激勵與組織激勵相互作用，這種形態下的個人與組織的契合一定是完美的。
員工職業生涯發展下的個人與組織契合
個人的職業生涯發展與組織發展是一種動態且持續的契合過程。職業生涯發展問題是一個尋找平衡點—平衡點被打破—重新選擇—尋找新的平衡點這樣一種動態選擇的過程。而個人與組織契合的職業生涯發展是幫助員工進行個人發展規劃等與職業生涯相關的活動來最大限度的開發個人的潛能，使之與企業職業需求契合，獲得雙贏效果。企業對於員工的職業生涯設計要進行系統的考慮，根據組織特性，運用系統的方法，把員工的生涯規劃與企業的發展軌道、人力資源相關職能相結合，把員工的需求與企業的需求相結合；企業須根據環境條件、任務、目標、員工素質及要求的改變隨時進行調整和創新；在設計發展軌道時，要充分考慮到企業發展與員工的發展兩方面的因素。要實行職業生涯發展的多軌制，並要有一定的彈性以滿足員工的需求；在員工職業生涯規劃的各個環節中，企業都要提供及時的咨詢。通過會談的方式幫助員工總結過去的工作及工作現狀，對各種工作結果及能力給予評價，討論自己的願望及潛力，討論職業的變更、修改等發展規劃。在保證基礎組合的前提下，如：內部工作空缺張貼和橫向流動，退休預備計劃和正式教育培訓，然後，在員工參與程度提高的情況下，再進一步採用主動規劃組合和主動管理組合活動。如設立評價中心、正式的專門輔導、職業生涯工作室集中於了解員工及其發展前景，明晰組織職業生涯體系是如何運作的。企業運用主動規劃組合的各項活動，是為了設法通過員工職業生涯的具體計劃和企業繼承計劃把信息轉變為行動。員工此時感受到企業對他們職業生涯的重視達到了最高程度，這時組織與個人在職業生涯上達到了最好的一個契合度，對組織與個人而言都是受益非淺的。在此過程中考慮人力資源部和一線經理參與的程度，以便讓實踐活動更為有效的運作。
員工關系中的個人與組織契合
員工關系中的個人與組織契合的員工關系十分注重溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現。通過良好的溝通能夠幫助個人與組織更加了解對方的期望和義務，根據雙方期望的變化不斷進行修正和調整，這樣員工在受到尊重、增加自信心的同時，組織的諸多問題相信也迎刃而解了。同時，解決縱向溝通的不通暢，實行「走動式管理」，了解員工真實工作狀態，心理狀態，及時對管理策略進行調整，有針對性地對契合度進行維護。直線經理與人力資源經理相互主導員工關系的建立。直線經理要花時間和精力與了解員工，知道他的所好、所憂、所需。此基於員工對直線經理的信任與尊重；而人力資源經理起著經理與員工之間的橋梁作用，幫助直線經理深度了解員工。管理者只有充分尊重、珍視和傾聽組織成員的感情呼籲、願望表達，才有助於組織成員保持牢固的心理聯系，發揮進行組織動員的潛力，使每個成員熱情飽滿地繼續工作。
為滿足組織成員對領導正確行為的期待，要強調每個人都應具有自我獻身精神，自願遵循組織的行為規范去參加全組織的活動，使個人價值定向與活動的條件合理地協調一致，以發揮每個人的有效感應能力及喚起積極工作。在任何情況下，管理者運用動機激勵的重要目的，都是積極影響每個成員的工作成果和工作滿意感。而工作滿意感反過來又會促進每個人提高工作效率，並積極強化實現動機因素中的熱情工作態度。一個組織通過動用保持內部活動的動機激勵機制，來改善領導者與被領導者的心理協調能力和適應組織環境的能力，可以實現人和事的最佳結合，能促進工作效率和組織秩序的有機統一。
營造企業文化中的個人與組織契合
個人與組織契合的企業文化既是員工認同的，又是能體現企業的核心競爭力的文化。其重心所向是形成員工信奉的企業價值觀、員工信任的組織、員工嚮往的事業。個人與組織契合理論設計問卷對員工認同的企業文化進行粗略測量，企業又根據自身特點，提煉出企業的先進理念，形成核心企業文化。讓員工參與到企業文化的設計，企業精神、經營理念、核心價值觀的提煉等活動上來；員工可以成為企業文化的傳播者，形成在企業內、外部廣泛認同的企業文化。建立起有學習原動力的組織，強化企業文化功能，組織和個人共同提高對企業文化的理解與認知,並且努力將員工良好的意願融入企業的發展目標中。個人與組織契合的企業文化構建要求企業管理者多為員工的能力發揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的企業工作氛圍。宗旨是建立以能力發展為航向的企業經濟體制和運行機制；爭取讓每一個員工把能力最大限度地正確發揮作為自己價值追求的主體目標，並積極為此而努力。在這種文化之下，企業管理者與員工上下同欲，使經營理念得以落實、共識得以建立、目標得以實現，實現個人與組織的契合。企業能與員工達成並維持動態平衡的契合，那麼組織與個人的契合更將是生動盎然。
通過建立個人與組織契合實現人力資源的自主能動開發，是現代人力資源管理活動的目標所在。基於個人與組織契合的企業文化本身就是個人非物質需要的有效激勵資源，不僅可以吸引市場中大量的優秀人才，還可以增加個人效用，充分滿足個人與企業的需求，形成員工穩定感、榮譽感，降低離職率。
個人與組織契合的企業人力資源管理應用是一個復雜且綜合的問題，個人與組織契合不是一層不變的，它會隨著組織環境、社會環境的變化而變化，所以個人與組織的契合,要求企業管理人員和人力資源工作者以發展、開放的眼光去評價個人與組織契合的問題，做出適應變化和發展的人力資源管理方式，根據變化和發展來改變人力資源管理方式。
㈡ 人力資源怎樣去整合
人力資源的優化配置，首先要了解崗位特性，崗位分析與評價工作，看這些崗位需要什麼樣的人，然後在了解現有人力，可做一些素質測評和測試，然後就是溝通與配置，做到人崗匹配，把合適的人放在合適的位置上，發揮最大的作用。
㈢ 人力資源管理實踐是如何實現組織戰
著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。考察一個組織是否優秀，要看其能否使每一個普通員工取得他（她）所能取得的更好的績效，能否使每一個成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務在於使個體行為融合成為整個組織的統一的、規范的行為，進而最大限度地提高組織效率，而不僅僅是個人的效率，這是人力資源管理的根本目的。
因此，成功的人力資源管理是把員工的個人需要與組織需要統一起來，把員工的個體行為與組織行為統一起來，這一活動涉及一系列的人力資源開發與管理的重要職能：
一、培養、建立和完善組織文化
組織文化的建立應當從培養組織習慣著手，什麼是組織習慣？以聯想集團為例，員工平常用的列印紙、復印紙都是用過一面的紙，從經濟效益上講，僅此一項，聯想每年節約幾十萬甚至幾百萬紙張費用。從管理學角度講，這就是培養一種非常好的組織習慣一一節約的習慣。節約的意識植根於每一個員工的頭腦，並通過日常工作的強化、積累，形成為統一的企業行為規范。行為規范的不斷積淀、升華，最終形成為組織文化。
存在決定意識，組織文化的核心價值觀是在組織生存、發展的環境中逐步形成的。為了適應客觀環境並求得發展，必然產生相應的價值觀和行為模式，也就是我們所說的組織習慣。只有反映組織生存、發展需要的文化，才能培青良好的工作環境和人際關系，引導、規范員工樹立優秀的行為准則，激發員工充沛的工作熱情和創造性。
一般情況下，組織文化都要經歷一個培育、完善、深化和定型的過程。在這個過程中，組織習慣必須經過廣泛宣傳、反復培訓才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終於形成了企業員工乃至全民族的敬業意識和拚命工作的精神。但是，一種價值觀的確立一方面需要對員工進行全面、深入的培訓、教育，並通過實踐中的不斷強化，使員工的思想觀念及行為模式納入組織文化的范疇。另一方面，由於文化的自然演進是相當緩慢的，因此，組織文化的建立也離不開規范的管理。組織領導者在宣傳灌輸的同時，必須制定相應的行為規范和管理制度，通過一定的強制手段，建立由管理作風、管理制度和管理觀念構成的管理氛圍，增強團隊意識，強化員工的組織行為習慣，使組織文化成為全體員工認同和共有的價值觀念，成為組織發展和成功的活力之源。
二、重視提高組織績效
美國管理學家羅伯特·豪斯的路徑一一目標理論提出管理行為的激勵作用在於：一使績效的實現與員工需要的滿足相結合。二可以提供有效的工作績效所必須的輔導、指導和支持。
組織的經營、發展，重點必須放在績效上。組織精神的第一要求就是績效的高標准。在一個市場競爭激烈的環境下，獲得成功的刺激需要創造和維持績效精神，這種績效精神不僅指個人取得的績效，更重要的是指組織績效。組織內全體員工取得的平均工作績效導致組織效率的提高，推動組織事業不斷發展。也就是說，員工績效應當有助於提高組織績效，有助於組織的經營、發展。
接照路徑一一目標理論，要提高組織績效，必須滿足員工的各種需要和願望，充分激發他們的工作動機，這里，激勵的作用至關重要。一個人的能力和天賦並不能直接決定他對組織的價值，能力和天賦的充分發揮取決於他所具備的動機水平的高低，激勵動機就是通過滿足員工的需要和願望，促使其努力工作，從而實現組織目標的過程。換句話說，激勵員工的工作動機，就是要設法使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處於一種被驅動狀態，在這種狀態驅動下，他們所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標，提高組織績效。
由此可見，通過各種激勵手段調動員工潛在的積極性，是出色地完成工作目標，提高組織績效的重要保障。
從管理角度上看，只有樹立「雙贏」的價值觀，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神需求，保障員工的合法權利和正當利益，才有可能形成如日本企業家松下幸之助所倡導的「產業報國，親和協力，至誠至上，團結一致，發展提高」這樣一種高境界的企業精神。但是，僅僅做到這一點，只是滿足了人的一些基本需要。馬斯洛需要層次理論所謂的「尊嚴的需要，自我實現的需要」是更高層次人力資本所追求的價值體現，滿足這類精英人才的事業追求，給他們創造成功的機會，是保證組織績效提高的關鍵所在。以企業經營為例，優秀的經理層是企業的精英人才，當優秀人才晉升到一定的企業管理崗位時，相應的權力就成為他們最大的追求，成為他們施展才華和抱負的必要條件，能不能滿足他們的「權力欲」就顯得尤為關鍵。通用電氣的韋爾奇就是一個懂管理的企業家，他主要抓企業的發展戰略規劃和人才培養，企業的經營、管理全權交給經理層，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，以此獲得成就感與自豪感，並潛移默化地培育他們對企業的忠誠。事實表明，授權是滿足人「自我實現的需要」的最佳手段之一，是企業乃至整個組織重視和信任精英人才的最佳表現形式，而充分發揮精英人才的作用和潛能，是企業和組織取得發展的關鍵。
需要指出的是，滿足員工需要的目的是提高員工工作績效，進而提高組織績效，因此除了激勵手段外，還必須輔以約束等管理手段，對需要滿足的方式和程度進行控制。例如大多數員工存在社交的需要，他可能通過打電話或上網聊天來滿足這種需要，如果上班時間滿足這種需要，不僅不會提高組織績效，反而對組織有害。需要的滿足必須服從於組織目標，服從這個標准，適度使用激勵或約束手段非常必要。但是激勵過度或約束不足也有可能助長員工的自滿或懶惰情緒，削弱其工作積極性與創造性。只有激勵與約束的適度才能達到預期目的，這體現出管理的藝術性。此外，管理者還應注意研究和把握員工在願望和需求方面的個性差異，在遵循激勵與約束的公平性與相對穩定性的基礎上，因人、因事、因時而異，靈活運用物質獎懲、感情投資、職務晉升等各種約束和激勵手段。
三、樹立「以人為本」的管理理念
在一個組織中，對人的管理是最復雜的。有關「人」的各項決定一一職位、薪酬、晉升、降職、解僱等等，體現出組織行為的風格和特點，體現出領導層的管理理念。因為有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。
一個具有戰略眼光、掌握領導藝術的管理層能夠通過人力資源管理，樹立「人道主義」的領導品格，建立「以人為本」的管理理念。
大家知道，任何組織中晉升的機會都是有限的，一個人得到晉升，就會有人喪失晉升的機會；一個人被解僱，就可能影響到相同處境的一批人。人事管理的任何決策，都有可能影響到員工的工作積極性和職業發展。因此，為了組織的發展，組織的人事決策要有「良心」，要深思熟慮，具備真正的關愛、同情並勇於承擔責任。
亨利·福特在第二次世界大戰以後使瀕臨倒閉的福特汽車公司復興，在很大程度上就是由於他理解到企業「良心」問題的重要性。那時，在一個關鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組後的新職務。結果，他們被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術工作或專業工作。要解僱他們很容易，因為他們缺乏做管理人員的能力。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，決不能輕易解僱他們。亨利·福特堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優異成績就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應該由於過去制度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復興，很大程度上是因為人事管理嚴格遵守了這兩條原則，充分調動和發揮了每一位員工的工作潛能和積極性。
一個關心組織文化，追求組織績效的管理層，處理人的問題時必須既堅持原則又非常慎重，因為每一項人事決策都向員工表明，組織是否嚴肅地對待人的一切。
組織的良好信譽來自員工，尤其是高層管理人員的人格魅力，而人格的魅力是由正直坦誠的人品折射出來的。要樹立組織的公信力，管理層必須堅決清除那種缺乏正直品格的人，這種人常常會給組織帶來無法挽救的災難。因為他破壞了組織中最寶貴的資源一一人的正直和公正的品格，使人們輕視管理層的領導能力和道德信譽，進而破壞組織精神和工作績效。
人力資源管理是以人為中心的管理，人力資源是組織最寶貴的財富，如何尊重人、珍愛人，充分發揮人的主觀能動作用，是每個組織管理者必須認真對待的問題