① 如何進行人力資源開發
隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法； 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。
② 23.如何開發創業的人脈資源
23.如何開發創業的人脈資源？你想幾年後在職場上 如何定位？成為什麼樣類型的人，取得什麼樣的成績？現在就應該開始進行開拓人脈的布局，早一點規劃自己的人脈網路，累積你的「人脈存摺」，經營你的人脈資 源吧！幾年後，將會發現身邊到處是可隨時協助您的專業人士，一通電話、一個郵件即可解決你煩惱的棘手問題，進而達成你自己夢想的目標。
對於個人來說，專業是利刃，人脈是秘密武器，如果光有專業，沒有人脈，個人競爭力就是一分耕耘，一分收獲。但若加上人脈，個人競爭力將是一分耕耘，數倍收獲。
人脈是一個人通往財富、成功的入門票。人脈競爭力是如何在一個人的成就裡扮演著重要的角色。一個人能否成功，不在於你知道什麼（what you know），而是在於你認識誰（whom you know）。
一、人脈資源的類別
1. 人脈資源根據其形成的過程可以分為：
血緣人脈：由家族、宗族、種族形成的血緣人脈關系。
地緣人脈：因居住地域形成的人脈關系，最典型的就是「兩眼淚汪汪」的老鄉關系。
學緣人脈：因共同學習而產生的人脈關系。小學、中學、大學的同學關系，各種各樣的短期培訓班甚至會議中，蘊涵著十分豐富的人脈關系資源。
事緣人脈：因共同工作或處理事務而產生的人脈關系。同事、上司、下屬，一段短暫的共事經歷都能形成良好的人脈關系。
客緣人脈：因工作中與各類客戶打交道而形成的人脈關系。職業經理人在為顧客做好服務，提高企業經濟效益的同時，切莫忘了投入自己的誠信和情感，積累自己的人脈資源。
隨緣人脈：「有緣千里來相會」，人是有緣分的。一次短暫的聚會，一次偶然的邂逅，這都是上天給我們安排的隨緣機會，只要我們搶抓機遇，善於表現自己，而又理解他人，一見鍾情的緣分就會降臨，你的人生或事業也可能從此就會與眾不同。
2. 人間充滿著許許多多的因緣，人脈資源根據所起作用的不同，可以分為：政府人脈資源、金融人脈資源、行業人脈資源、技術人脈資源、思想智慧人脈資源、媒體人脈資源、客戶人脈資源、高層人脈資源（比如老闆、上司）、低層人脈資源（比如同事、下屬）等。
3. 人脈資源根據重要程度的不同，可以分為：
核心層人脈資源：指對職業和事業生涯能起到核心、關鍵、重要、決定作用的人脈資源。
緊密層人脈資源：指在核心層人脈資源的基礎上，適當的擴展，對一個營銷經理而言，公司的董事會成員、其他領導、其他部門同事、一般下屬、次重點客戶、對自己有影響的老師、同學、朋友等。
鬆散備用層人脈資源：指根據自己的職業與事業生涯規劃，在將來可能對自己有重大或一定影響的人脈資源。
4. 人脈資源根據動態變化狀態，可以分為：現在時人脈資源和將來時人脈資源。
二、如何進行人脈資源規劃
1、明確職業和事業生涯規劃
要弄清楚以下幾個問題：
我的職業方向是什麼？
我准備在什麼行業、什麼類型的企業工作？
我有自己創業的打算嗎？我准備在哪個領域或行業創業？
我的職業事業生涯大體分為幾個階段？
2、弄清職業和事業的人脈資源需求
要弄清楚以下幾個問題：
我目前的職業和事業進展得順利嗎？
如果順利，是誰給了我最有力的支持和幫助？今後我還要得到他們什麼樣的支持？
如果不順利，原因是什麼？假如不是我的能力問題，那麼，是誰沒有給我最有力的支持？他們為什麼沒有幫助我？
為了實現我的職業目標，我需要哪些人脈資源的鼎力相助？我現在得到了嗎？
為了實現長遠的職業目標，我還要開發哪些潛在的人脈資源？
3、制定人脈資源經營行動計劃
在制定人脈資源行動計劃時，應注意人脈資源要兼顧職業事業和生活的需要，要平衡物質和精神方面的需要，要重視心智方面的需要。
人脈資源的結構要科學合理，比如，性別結構，年齡結構，行業結構，學歷與知識素養結構，高低層次結構，內外結構，現在和未來的結構等。不能人脈圈子結構太單一、單調，導致了人脈資源的質量不高。
制定人脈資源規劃的步驟：
確定職業生涯規劃——評估人脈資源現狀——明確人脈資源需求——設計人脈資源結構——制定人脈資源規劃——制定行動計劃
4、注意人脈資源的深度、廣度和關聯度
③ 企業如何進行人力資源管理和開發
人力資源外包服務市場已經經歷了發展的初始階段，並從2000年起進入了騰飛和鞏固階段。預計從 2020 年開始，人力資源外包服務市場會趨向成熟，競爭會走穩。屆時，中國的人口紅利會不復存在，企業會更多的尋求招聘與就業關系管理服務，以更好的聘請和留住員工。那麼企業如何進行人力資源管理和開發？
企業進行人力資源管理和開發的方法一、 建立有效的招聘體系
如今，人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業的唯一通道。因此，成功地開展招聘活動、建立有效的招聘體系也就顯得更為重要。建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什麼樣的人，在什麼時候招聘多少人，怎麼樣去招聘合適的人。
首先，招聘之前應進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書。及時的工作分析可以很好的把握公司內部崗位需求動態，為公司及時輸入新鮮血液。明確、詳細的職位要求和工作說明書可以保證公司招聘到的也許不是最好的人卻是最適合崗位要求的人。工作分析是開展人力資源管理的基礎，是公司開展招募、培訓以及薪酬管理活動的首要條件，它對公司招聘體系的建立起著決定性作用。
其次，開發合理的公司人力需求變化預測流程。一般來說，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠幫助公司降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高公司的相關利益。人力資源變化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。
再次，創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部招聘可以確保招聘的新員工對公司的忠誠度較高;同時，內部招聘也能很好的激勵現有崗位的員工不斷的進步，使公司的成長與員工的成長同步。外部招聘的挑選餘地很大，可以確保招聘到許多優秀的人才;同時外部招聘在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機意識，激發鬥志和潛能。但內部招聘和外部招聘也能挫傷內部員工的積極性，帶來以及外來員工水土不服等現象。在招聘過程中必須權衡利弊，內部招聘和外部招聘相結合，真正的招募到合適的人才。
二、 建立完善的培訓體系，讓培訓成為誘人的待遇
當今社會，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛入企業的大學生，幾年以後，其大學時代所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。培訓就是企業的希望工程。
比較一下公司目前的培訓現狀，我們會發現，公司的培訓體系還是存在一些不足之處。首先，公司的培訓與公司需求有點脫節。公司在年初制定培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有崗位進行編制。而企業員工由於參差不齊，培訓需求各異，加之生產任務較緊，於是，培訓往往沒有收到預期的效果;其次，公司培訓效果沒有考核、確認。由於培訓效果沒有進行考核，往往培訓也就成了走形式，參不參加培訓在許多員工看來並沒有太大的意義。員工參加培訓的積極性也不太高;並且能力提升和獎罰沒有掛鉤。員工參加培訓，本身能力提升了，但公司並沒有對其進行表彰，大大的降低了員工參加培訓的積極性。http://m.xiezuoyi.com/
針對以上一些不足之處，完善培訓體系就顯得尤為重要。培訓並不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，應從以下幾個方面來完善培訓體系：
首先，公司在制定培訓計劃前，要對現有崗位進行素質(文化、能力、專業素質)描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。其次，對培訓需求進行調查。培訓需求調查是搞好培訓的基礎，是完善培訓體系的重要組成部分。根據培訓結果中的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等。
再次，嚴格考核制度並與優勝劣汰相結合。任何一項制度，離開了考核便行同虛設。所以，考核結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、升級、末位淘汰相結合。並且培訓效果的考核一定要簡潔明了，一針見血。考核的結果一定要公布給員工本人，對於好的員工要加以鼓勵，然而對於沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，並告之如果在一定的時間內仍沒有達到要求，等待他的只有下課。最後，讓培訓成為每個員工的自我需要。一個員工僅僅依靠企業提供的培訓是不夠的，還要不斷的自我進行學習。企業要讓員工了解到學習不只是為了謀生，而是人的一種生活方式。讓員工自覺地進行學習，不斷地提高自我的水平，更好的為企業服務。
三、 完善薪酬制度，將薪比心
如果說培訓能很好地讓員工為企業服務的話，那麼完善的薪酬體系則能更好的留住人才，它是一個企業有沒有吸引力的主要依據。每一位員工都希望自己獲得同事、企業、社會的認可，其中最主要的表現方式就是其薪酬。設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企業就會進入期望創新的循環;而如果這些制度失靈，那麼接踵而至的便是員工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到將薪比心，要用企業的薪情去換取員工的心情。
如果要做到將薪比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。為員工提供有競爭力的薪酬，是他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來得還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
其次，要做到將薪比心，還要重視內在的報酬。內在的報酬是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪資制度轉換出來而讓員工更多地依賴內在報酬，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
再次，要做到將薪比心，就要增強與員工的溝通交流，讓員工參與報酬制度的設計與管理。公司領導層應該與員工進行相互交流溝通，開放相關的薪資信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。讓員工參與報酬制度的設計和管理有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。用公司管理層的真心換取員工的信任和信心。
在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。在公司制定薪酬、報酬時所遵循的原則是論功定酬，也就是員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。在論功定酬中，對員工進行公平、公開、公正的績效評核至關重要。同時評估也要因人而異，真正做到以人為本。
完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和鬥志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。
四、 合理配置人力資源，實現企業利潤的最大化
一個企業只有完善的培訓體系和薪酬制度，這還是不夠的。因為這樣也許就會出現另外一個問題，那就是企業的工作效率不高。這就需要合理的配置人力資源。
人力資源是企業的最寶貴的資源，它比企業的技術、資金等其它資源更寶貴。企業的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實現企業利潤的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體驗出以人為本，也就是說，在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來進行。
人力資源的合理配置，首先要預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什麼。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往會形成高人才低配置的現象，造成人才的極大浪費，對員工和企業都有損失。
其次，考慮企業員工的現實能力和潛在能力。現實能力是由一個人以前的學習和經驗積累而成的;而潛在能力則主要依據一個人的興趣、性格、氣質等。對於崗位職責明確的工作，可以側重於現實能力;對於崗位職責不明確的，則要更多的考慮潛在能力。
通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理比較高的境界;同時對於挽留高級人才也是最有效的方法。
從招聘到培訓、薪酬管理以及到人力資源的合理配置，是一個企業人力資源管理上的主要問題，能夠合理的安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。
人力資源管理的實現目標人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發
3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
人力資源管理的工作特點與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性
④ 人力資源最有效的開發途徑是()
企業人力資源開發的有效途徑：一是狠抓員工培訓，提高員工綜合素質和能力；因為提高員工的綜合素質和能力有利於企業的規劃發展，可以使企業在激烈的競爭中立於不敗之地；二是建立完善科學合理的選人用人機制；建立科學的人力資源選拔制度有利於為企業選取合適的人才，使人才與企業的發展達到相輔相成的作用；三是建立持續有效的激勵機制；激勵是人力資源開發的重要手段，它表現為對人的需求慾望予以適當滿足或限制，而實質是人在追求某種既定目標時的願意程度。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。 另外，崗位分析是人力資源管理中的一項基礎性工作，為企業人力資源開發與實現組織戰略目標提供強有力的支持
⑤ 企業資源怎麼進行獲取
企業資源的獲取：
企業獲取競爭優勢的前提是擁有異質性和非流動性的資源，因此，企業要想成功，面臨的首要任務是如何獲取這些資源，並充分利用仿製者的認知限制、時間劣勢和經濟劣勢等這些難以復制的獨立性機制障礙及早獲取租金，以及持續不斷地獲取新的資源，推動企業向更高、更深層次發展。根據資源的來源和採取的方式不同，可以將企業獲取資源的方式歸納為以下三種類型：內部培育、合作滲透和外部並購。下面從資源的角度解剖一下這三種類型的特點和主要表現形式。
(一)內部培育
內部培育是指企業所需要的資源是通過自身長期不斷地摸索、學習、創造等方式積累而獲得的，幾乎所有企業的發展都經歷了這一方式。需要內部培育的資源主要包括幾乎所有的形象資源和部分規則資源，其中以企業商譽和企業文化最為典型。在長期的探索過程中，資源及其使用、整合過程都深深地打下了企業的烙印，因而這種資源是企業最熟悉、最穩定、最具有獨特性和不可復制的資源，同時也是企業最寶貴的資源。即使有些資源可以被他人部分仿製，但由於沒有相應的具有本企業特徵的黏滯資源或周邊資源與之匹配，因而也就不能產生協同效應，也就不會給仿製方帶來這方面的競爭優勢。
(二)合作滲透
合作滲透是通過與外界建立正式或非正式的合作關系來獲得資源，包括非正式的網路和正式的戰略聯盟。網路是以專業化聯合的資產、共享的資源控制和共同集體目的為基本特性的組織管理方式，是介於「市場」和「層級組織」的一種中間性治理結構，包括基於高度信任、投資於高專用性資產的信任增強性網路和基於低信任、投資於低專用性資產的生產網路。信任和使用效率分別是這兩種網路中的關鍵因素。網路的優越性主要體現在以下方面：
(1)它在合作夥伴的核心能力之間架起了橋梁，使合作夥伴有可能獲得對方的核心資源和知識，從而顯著增強組織學習的效果。網路可以促進創新，這已經成為共識。機遇條件、獨占性條件、積累程度和知識基礎是主要影響因素。
(2)網路可以節約資源、降低成本，包括外部規模經濟和交易成本的節約。戰略聯盟是兩(多)個企業(或特定事業和職能部門)為實現資源共享、風險分擔等目的，而通過各種契約結成的優勢互補、要素流動的鬆散型合作組織。優勢互補是戰略聯盟的最大特徵。從價值鏈的角度看，網路是雙方共享各自價值鏈上的某些環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節，無形中擴大了單個企業的邊界。這樣，企業對資源的使用界限也擴大了，一方面可以通過學習將對方的部分資源「轉移」到自己的企業中，以提高本企業現有資源的使用效率，降低轉置成本和企業進出壁壘；另一方面，依據專業化分工思想、出於優勢互補目的而組建戰略聯盟，從某種程度上也會提高社會資源的整體利用效率。
(三)外部購並
外部購並(收購和兼並，含一般意義上的市場購買)是採取直接的、一次性的，甚至帶有「侵略性」的方式來獲得企業所需要的資源。這是企業獲取資源和能力的一種最直接、最迅速的方式，尤其是在這個以「10倍速」前進的信息社會里，速度競爭已成為企業戰略管理的焦點，單純依靠步步為營、穩扎穩打的戰略，已經不能適應時代的發展。因此，企業尤其是高科技企業都競相採用購並擴張的方式，力求以最快的速度增長，最快地獲取發展所需要的各種資源和能力。購並可以有效地降低進入新行業的結構壁壘，獲得靠內部培育很難或需要很長時間才能獲得的資源，可以提高企業現有資源或獲得新的資源的利用效率。購並可以產生協同效應，包括財務協同效應、經營協同效應和文化協同效應。財務協同效應包括降低資金成本、實現合理避稅和促使股價上升等；經營協同效應主要體現在效率的變化上，使雙方在產品、技術開發、生產、組織結構、供應鏈關系和戰略能力等方面產生共振；文化協同效應是雙方在核心價值觀上的互相激盪並最終達成共識。這是購並戰略成功的最高境界，是一種深層次上資源的融合。只有文化上的協同效應才能將經營協同效應和財務協同效應發揮得淋漓盡致，並能夠長期保持下去。
⑥ 中小企業如何進行人力資源有效開發
一、建立組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
⑦ 身處小公司的資源很有限，該怎麼去爭取這些有限的資源
比較有限資源：自有資本、核心技術、人力資源，關聯渠道。有效市場假說：能創造財富的，獲得收益的市場。如今行業細分，並且職責分工愈來愈細膩。中小企業資源比較有限，潛心行業科學研究，潛心公司核心市場拓展，預防盲目跟風擴大，維持現金流量平穩，把企業平穩，才是最重要的。對於尋找有效市場假說後，如何資金投入，才能更好地，要了解行業特性、地區差別、進到時段等諸多問題。
柔性資源，也就是你與周邊平行面及往下自然環境的相處水平，這種關系，你也就真誠待人，但沒必要任何東西都達到他人，該要求的也需要給自己規定，這種關系的維護，就是為了使你過的更舒服一些。由於你終究跟這群人相處較多，上級領導僅僅讓你布置任務，但你解決每日任務那就需要與同級關聯相處，這一階級的人對你點評占你初入職場評價的80%，這群人掌握的資源也非常多，假如關聯處理好，他們是實際事兒的辦理人。
⑧ 企業人力資源從潛能如何開發
開發企業人力資源潛能的關鍵——企業文化
對於企業人力資源管理者來說，招聘到和企業發展相適合的人員是人力資源管理的基礎工作之一。由於招聘對企業的重要性，企業在招聘上往往要投入許多精力和物力。企業招聘的核心就是運用各種方法對應聘者進行人才測評，發現適合企業發展的人員。目前許多知名企業（尤其是像IBM、 am G等）在招聘人員時，都把筆試作為篩選人才的重要一關。那麼筆試在招聘中究竟能起多大作用呢？如何把筆試科學地運用於企業的招聘中呢？
企業在招聘中進行人才測評的目的是發現適合企業發展的人員。根據國外人力資源管理學者在這方面的研究，比較流行的觀點是：應聘者和企業的匹配程度越高，應聘者對企業的價值就越大。應聘者和企業的匹配程度又表現為兩個方面：工作合適度（Job Fit）和組織合適度（Organization Fit）。工作合適度是指應聘者和所應聘工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必須的專業知識；是否具有干好這項工作所應具備的能力（主動性、判斷力和獨創性等）；是否和這項工作所應具備的內在動機相一致等等。組織合適度是指應聘者和本企業的匹配程度，包括企業是否能提供讓應聘者感到最滿意的方面；企業是否不具有讓應聘者感到最不滿意的方面等等。招聘的目標就是要找到並招入工作合適度和組織合適度都比較高的人員，僅將注意力集中在兩個合適度任何一方都是有害的。工作合適度高而組織合適度低，就是我們常說的"能幹而不想干"的人，反之就是"想干而不能幹"的人，這兩者都不是企業歡迎的對象。另外，把工作合適度和組織合適度高的人招入企業，為他和企業匹配程度進一步加深打下了良好基礎。比如：工作合適度高的人比工作合適度低的人容易從工作中獲得滿足，從而能保持較高的工作滿意度；組織合適度高的人比組織合適度低的人容易和企業建立良好的心理契約，保持較強的組織承諾度，並願意長期保持企業成員的身份，而工作滿意度和組織承諾度高的人一般能保持較高的績效水平，並通過企業的績效評估形成良性循環。而工作合適度和組織合適度低的員工往往表現出低績效、曠工和高流失行為。
目前在企業招聘中常見的筆試大致可分為四大類：①專業知識測試；②IQ測試和類IQ測試；③能力測試；④個性測試。實踐中企業的筆試基本上是這四類筆試的不同組合。如殼牌（中國）石油公司在招聘時採用的筆試組合為：①類IQ測試，主要對應聘者進行數量分析和邏輯推理的測試；②能力測試，主要測試應試者對真實的管理事件的理解能力、分析問題的深入和敏銳程度；③個性測試，用管理人員人格測驗的12個維量的測度來判斷是否滿足企業對應聘者個性的要求。
專業知識筆試和傳統的筆試方式類似，實際工作中多數企業的做法一般以應聘者的學歷和工作經驗作為判斷專業知識好壞的標志。如果應聘者是應屆畢業生，那麼應聘者的在校成績，尤其是和應聘工作相關課程的成績也可以作為輔助判斷的標志。對於個別專業知識要求很強的崗位（如翻譯、工程師等等），應採用筆試的方式來考察。
國內企業筆試中運用最多的恐怕就是IQ測試或類IQ測試。類IQ測試是指對數量分析、邏輯推理等基本能力的測試，有人認為這類測試應屬於能力測試，但國外IQ測試的發展已基本上將這些測試形式包括進去。國外有許多成熟的IQ量表，用於測量人的智商，如比奈量表、瑞文圖形推理等等。值得指出的是：IQ測試多用來測量未成年人的智商，多數IQ測試對成年人是不太適用的。那麼企業為什麼還要使用IQ或類IQ測試呢？在限定時間的情況下，這類測試的作用有：①可以考察人的反應速度和敏捷性，雖然題目一般不太難，但不同應聘者的反醫葯招商，醫葯代理，中國醫葯（一七醫葯網)
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應速度是不一樣的；②這類測試的題量一般都比較大，可以考察應聘者在任務壓力面前的承受能力，一般比較冷靜、專注思考的應聘者發揮的會比較好；③測試的題目有的需要應聘者換個角度想問題才能較快的解出，因此考察了應聘者的靈活性；④有的企業（尤其是外企）出的題目全是英文的，在一定程度上考察了應聘者的英文水平。除了上述作用外，使用這種測試可能還有一種基於實際工作情況的作用：通過IQ測試可迅速篩選掉一批人。因為知名企業應聘的人員會很多，雖然IQ測試成績高的人不能很好地說明這名應聘者將來的工作績效，但是把IQ測試成績差的人從應聘隊伍中淘汰出去，可視為一種較為合理、簡潔的做法。綜上所述，現在企業中運用的IQ或類IQ測試實際上已經不再是原本的測試目的，可看做是對工作合適度中能力維度（邏輯推理、靈活性、承受壓力能力等）的初步考察。企業人力資源管理者在解釋這類測試的結果時，應以這樣的測試目的作為認識的基礎。
能力測試（Ability Test）筆試一般是把在工作中可能會遇到的情景問題用書面問題的形式表達出來，讓應聘者根據自己的工作經驗或想像來回答，是一種將情景反應書面化的測試方法。這類筆試的效果要劣於評價中心（A e ment Center）的效果，但成本比評價中心小得多。一般的設計思路為：①開展工作分析，找出績效表現突出的員工有哪些關鍵的事件和行為表現；②對關鍵事件和行為表現進行分析，確定最主要的幾項能力維度（Ability Dime io ）；③結合關鍵事件和行為表現，對每項能力維度設計具體的情景問題；④考慮應聘者可能的回答，給出評判標准；⑤試實施並最後定稿。由於這類筆試設計和評估的難度比較大，例如設計的某個問題可能會和多個能力維度相關、應聘者的主觀回答難以客觀評判等等，所以一般需要人力資源專家或工業心理學家的輔助。
傳統的個性測試一般包括人格、職業興趣和動機測驗。其基本思想是認為不同的工作對人的個性要求不同，必須有針對性地為不同的工作匹配不同個性的人才。在國外工商界應用比較廣泛的個性測試包括：卡特爾16因素人格問卷、梅耶－布里基斯人格特質問卷、霍蘭德職業興趣問卷等等。但總的來看，在企業招聘中運用人格和職業興趣測驗非常成功的例子還不多。
動機測試相對來說容易在企業的招聘實踐中得到運用。一種應用較為廣泛的方法是分別考察應聘者的工作動機合適度和組織動機合適度。前者是指應聘的職位包括的內容和責任以及工作本身能在多大程度上使應聘者滿意，具體包括諸如挑戰性的工作、薪酬、晉升、認可、不斷的學習等等。後者是指企業運作的方式和價值觀在多大程度上能使應聘者滿意，具體包括諸如高技術導向、客戶導向、強競爭氛圍等等。這兩者具體要考察哪些方面需根據具體的職位和組織來決定。和前面介紹的三類測試結合起來，目的就在於尋找"能幹又想干"的人。
有的企業（像 am G公司）把動機測試放在了申請表中。該申請表有一部分將一系列的工作動機方面和組織動機方面列出，要求應聘者選擇他感到最滿意和最不滿意的一些方面。由於列出的方面基本上全是中性的描述，應聘者在未具體接觸到 am G公司工作之前難以了解公司偏好的工作和組織動機有哪些方面。
傳統的心理測量中，對個性的筆試測驗還包括投射測驗如夏羅克墨跡測驗、主題統覺測驗、羅特莫完成句子量表等，但這種筆試致命弱點在於對結果的評價帶有濃重的主觀色彩，不能滿足招聘的公平性原則，所以目前很難在企業實際的招聘工作中推廣，這里不再贅述。
需要指出的是，對人內在動機的考察僅僅通過筆試是難以准確考察的。原因在於一方面設計好考察內在動機的問題比較困難，另一方面筆試在此的預測效度一般比較差。所以，絕大多數企業還是採用面試為主、筆試為輔的手段來考察應聘者的內在動機。
以上對常見的筆試形式做了簡要的介紹，企業在招聘中具體採用筆試時，應根據招聘的目標，結合招聘時間、金錢、人力預算以及其它人事甄選手段，採取符合企業實際需求的招聘筆試策略組合，並決定每種筆試方法的繁簡程度，爭取以較少的投入獲取較大的產出。
從以上對筆試的評述中我們不難發現：如果一個企業在人力資源管理中工作和職務分析做得越好，那麼它在招聘中的目標就會越清楚，就會有更大的可能性找到和企業發展相匹配的人。從這個角度講，企業在人力資源管理中應當把工作和職務分析當做基礎性的工作建設好。
最後應該認識到，我國的心理測量技術水平相對於西方工業發達國家還是非常落後的，心理測量技術在人事測量如招聘中的實際運用還處在初步探索的階段。本文提到的四類筆試方法中，除專業知識測試外，基本上都是從國外直接借鑒而來的。這些筆試方法還需要通過大量的實踐運用，以形成更符合我國企業和應聘者實際情況的招聘問卷。