A. 項目經理應如何做好人力資源管理
首先，要作好人力資源管理應該首先把握好人力資源的特點： 1，生物性，首先把握人的衣，食，住，行。這是最基本的。 2，能動性，把握好人能夠能動地改變世界，自然，自己的能力，不斷地挖掘他的潛能。 3，時效性，注重人的不同年齡段的分配。 4，智力性，要是工人的智力不斷提高。 5，再生性，要不斷地補充新生力量，能夠及時補充各個崗位的需要。 6，社會性，要有與社會發展相適應的人才戰略其次，要按素質分配。不同崗位的認得素質德，學，才。識，體不同。最後，要有具體的人才戰略，不斷優化人才結構，任人唯賢，合適的權利委讓，不同的方法激勵等。
B. 項目經理怎麼運營人力資源外包項目
項目經理怎麼運營人力資源外包項目可以分成以下幾個管理階階段：項目啟動階段、項目計劃階段、項目執行階段和項目收尾階段。
1、項目啟動階段
在項目啟動回之前，項目經理要和相關的人員制定整個項目團隊的人員配置，包括：項目團隊的職務設置配置、項目具體職務的人員配備。
2、項目計劃階段
要依據項目的整體里程碑計劃進行分解和制定。將項目工作以工作包的形式納入到項目計劃之中。
3、項目執行階段
項目執行過程中資源管理工作的重點是資源的調度和維護，要保證資源使用的高效性和資源的穩定性。
4、項目收尾階段
需要進行資源的釋放工作提前與用戶進行溝通，做好項目資源使用的總結工作，吸收項目過程中資源管理的經驗教訓，為下一個項目做好准備工作。
詳細過程可以咨詢一下管理顧問或者請教一下前輩。
C. 項目人力管理有什麼辦法
1.項目管理中的HR制度建設
在項目管理中也存在人力資源管理的要求，特別是在一些長期項目中，項目人員的管理、團隊建設工作是非常重要的。項目中的人力資源管理，從需求到使用，主要還是由項目經理來負總責，人力資源管理部門通常都無力也無需介入項目中具體的人力資源管理工作。項目經理在制定項目計劃階段，可以使用日事清的計劃管理模塊和公司OKR掛了模塊，設計不同項目角色的具體工作目標、工作職責、工作條件、激勵考核機制等相關制度與規程。
2.項目人員的崗位職責描述
在企業中大量存在人力資源動態使用的情況下，人力資源管理部門就需要對這類經常被動態使用的人員的崗位描述的籠統一些，提供較大的靈活度，好在項目中再具體細化、明確。我公司某客戶方在崗位描述中，曾明確規定某崗位有參加某具體項目的職責，這種做法後來是被我方建議取消。因為項目周期再長，與企業的發展周期來講，畢竟是臨時、動態的，項目結束後，項目中的人員還可以參加其他的項目，在項目過程中，也可能會臨時支持別的項目，這種動態性是項目管理本身固有的特點。如果在崗位職責中定義得如此具體，那麼企業內部資源共享的靈活度就降低了，同時，也會誤導員工只關注項目，而不關注所隸屬部門的崗位職責，項目的動態性也會對於員工的穩定性產生不利的影響。
3.項目人員的選聘管理
企業正式招聘引入的人力資源是企業的固定崗位人員，而不是為臨時的、動態的項目組招聘臨時人員。因此，我們建議人力資源部門正常情況下只為固定的部門招聘人員，不會為具體項目招聘人員，項目中的人員可是由各相關職能部門直接提供的。
4.內部共享機制下的人力資源管理
在企業內部，當項目提出資源需求後，首先考慮的解決方法一定是從企業內部尋找資源，特別是作為企業固定成本的人力資源，所以企業總是要盡可能的提高資源的使用率，只有當企業內部確實無法提供相應的資源時，才會考慮從企業外部引進。因此，建立內部資源動態共享的機制也是非常重要的。
D. 項目的人力資源管理
項目的人力資源管理
項目管理最重要的是團隊，團隊管理最重要的是人力資源管理，那麼如何做好項目中的人力資源管理呢?希望下面的文章對你有所幫助!
1、協作精神的培養作為一名項目經理，其主要的一個責任就是管理項目組。
為此你要提供一個可以激勵成員出色完成任務的良好氛圍。也就是說要才掃除挫傷項目成員積極性的阻力因素。這些阻力可以分作物質的與非物質的。解決第一類問題需要去除影響生產的切實因素，包括辦公空間，電腦設備等;第二類問題難解決也難於發現，然而恰恰破壞力更強，如：技術不高，各級管理層干涉項目，士氣不高等等非物質因素。為了消除物質與非物質障礙，你必須完成以下任務：
1.1構建鞏固的組織架構
矩陣式的組織架構極為普遍，應用矩陣式組織形式，項目成員可以從不同職能部門來支持項目經理，並不是全部精力投入項目的，手頭還有職能處室的工作;
缺點：纖仔但矩陣式結構的結果可能比較麻煩。人們經常會疑惑，究竟該為哪個項目經理工作?是否該聽毀咐汪從職能部門經理的指令，隨著疑惑多，團隊的統一性隨之崩潰;
優點：矩陣式結構也有許多優點，例如增強了企業對市場變化的適應性，項目結束後無須解僱員工;同時還允許不同項目之間共享有限的人才和極其專業的技術。
為了彌補矩陣式結構的不足，一些企業採用特譴團隊方式。就是項目組努力主攻一個項目直到項目結束。項目結束後，原來的項目成員向其職能經理報道，參與其他項目或被派遣到另外一個特譴團隊當中。
缺點：一旦項目結束，隊員們就是自由人了，職能經理必須馬上為其找到新的工作，不然人力資源閑置、浪費，會提高企業成本。
無論你的項目所處的環境是矩陣式結構還是特譴團隊模式，你必須在形成組織結構前，在腦海里形成幾個概念：
作為一名項目經理，你只能控制有限人員。對你直接負責的人不能超過10人，若超過10人，就應該在配備一個項目的副手，否則項目容易失控。但如果直接對你負責的人少於7人，那麼千萬不要配什麼項目副經理，否則會導致矛盾於管理遲鈍。
命令的唯一性式管理的基本准則。理論上講，一個人只應該有一個上司。也就是說，在項目進行當中成員應該只為你服務而不效力於其他任何項目。
組織結構圖是一件很重要的工具。在項目開始之前，你必須確定出來。頻繁的更改組織結構圖在員工中會滋生不良的影響，表現出項目經理的無目的性。所以，應該慎重更改組織結構圖。
1.2選擇項目負責人
選擇項目經理要具備什麼素質呢?
一個好的候選人應該是具有工作熱情，事事先行一步的人。其熱忱可以深深感染其他的員工。與熱忱相輔相成的是積極的態度，一種“能做”的工作情緒
合適的人選還必須具備良好的溝通技巧。盡管口頭和筆頭功夫很重要，但一個合格的負責人還要善於傾聽，從而客觀地評價項目的進展情況。與這一特質相關的便是良好的人際交往能力。
合適的項目經理要得到各方的尊重，你自己，你的高級管理者、你的客戶，這一點很重要。
在這一崗位上的人選還要在聽從指示的同時自主地發揮作用，要在最小的授命情況下獨立地工作。
候選人應具備良好的技術知識，但沒有必要是項目組中最好的技術專家。
1.3掃除溝通障礙
l溝通不力是導致項目進展不盡人意的主要原因，種種阻礙存在於溝通當中。
l一個普遍的溝通障礙是授權不夠清晰，人們不知道在什麼情況下誰該向誰匯報。
l另外一個障礙就是角色定義不清晰。大家不清楚誰究竟該負什麼責任。要麼出現重復勞動，要麼站在一邊閑著不知下一步該做什麼。明確員工分工表和責任矩陣圖是解決問題的好方法
l另一個在溝通中普遍存在的問題是目標不清楚。通常項目經理不能明確地將項目目標傳達給每一個人。
l缺少或者擁有不充分的文擋是溝通的另一個障礙。
l缺少會議或者糟糕的會議都會造成溝通的障礙
l缺乏足夠的工具和設施同樣會導致溝通的障礙簡返，例如在數據處理組，大家經常使用不兼容的設備。
l未解決的惡性矛盾是產生溝通障礙的最後一個重要因素。
2、領導個性化團隊成員項目經理領導員工的方法對於團隊項目成果的產量和質量將產生巨大的影響。
有效地領導你的團隊需要兩種互相關聯的風格。一方面，你必須處理好個性化團隊成員，另一方面，你必須把團隊控製成為一個統一的整體。在領導個性化團隊時，一個成功的經理人應該會在如下范圍考慮：
2.1選擇合適的人員
項目經理挑選人員的初衷就是要他能夠完成崗位要求的任務。他需要從三個方面來考慮：教育、經歷、性格。
2.2知道使用何種激勵手段
積極激勵通常叫做“胡蘿卜”。你可以用它們來激勵員工去提高他們的產量或者作為他們突出表現的獎勵;發獎金是積極激勵;提供更多挑戰性工作任務是一種積極激勵;另外一些積極激勵是允許個體去參加決策過程;贊譽提供了另一種激勵。
消極激勵通常叫做“大棒”。如果你無法直接控制某些成員的話，你依然能夠找出其拙劣表現，給予減少薪酬或不指派從事挑戰性工作或拒絕其某些權利等懲罰
2.3對付問題人員
少數問題人員能夠讓你完成項目經理的職責變得非常困難。有些人在任何環境都拒絕合作，有些人特別喜歡爭辯，有些人工作消極且極具感染力，對付問題人員要注意以下幾點：
識別問題的來源，試著去探知為什麼他們會有那樣的行為。如果不是你的願意，你沒必要去改變你的.姿態。
私下找人員溝通並且使用有效的聽的技術。一次私下的單獨交談通常能揭示問題的來源。通過用聽來取代說，你就有機會去掃除自己與那個人員之間的障礙。
誠實並且正直。讓人員知道你對他的表現的感覺。告之那個人員他在項目中的表現產生的影響。
不要猶豫使用積極或消極的激勵，學習然後去有節制地使用，否則到後來它們就變得沒有效果了。
盡量少用消極激勵。
應用輿論的壓力
2.4鼓勵個性化團隊成員的創造
大多數人不喜歡反復從事相同的任務。它們希望變化，他們希望創造。那種只有某些人有創造性的想法是個謬論。任何人都具有創造性。怎樣去鼓勵團隊成員的創造呢?委派一項有足夠自主權的工作，給成員指派有挑戰性的任務是一個有效的方法。
2.5有效授權
項目經理不能親自做每一件事情，否則他們將每周7天超過8小時坐在辦公桌前。要學會有效授權。
授權時，要考慮將做這項工作的人員的個性。
試著委派任務給有能力、有經驗、有教養的人，避免給沒有把握與准備的人去做。
委派不是免除責任，你必須跟蹤你的指派。
指派前要確認你搞清楚了任務的需要、目標、客觀和期待，不要在沒有或缺乏反饋信息的情況下指派。
2.6從培訓中受益
成功的項目經理應該把培訓看作試雇員發展和提高勞動生產率的要素
你應該指派人員參加能直接影響他們工作的培訓。
培訓最好脫產培訓，工作崗位是最差的培訓地點，因為在崗培訓容易被打擾。
作為回報送那些表現良好的人員去參加培訓是必要的、有用的。
項目組成員從培訓中返回，要允許他們花一點時間去應用他們呢的培訓成果，要給機會。
不要猶豫去探索不同的訓練方式，培訓課程只是其中的一個媒介。
2.7建立一個有效的團隊
項目經理經常象管理計劃表和計算機那樣去管理下屬是不行的，因為項目組成員是活生生的人。
3、激發整個團隊你不光要領導個人，你還必須領導整個團隊、激發整個團隊。
3.1識別項目組分歧的根源
一種普遍的分歧來源是項目沒有直接領導。如果超過10人在你的團隊中工作，而你卻不授權一個副手負責人，內訌就可能在你的團隊中滋長了。
資源的錯誤分配或分配不均，是另一個項目分歧的來源。那些不需要裝備的人員得到了設備，而那些需要裝備的成員卻得不到。這樣可以引起挫折、嫉妒和氣憤，甚至能把項目分裂。
猜疑也會背叛團隊的統一
另一種分歧的來源是當一個人為多於一人工作時缺乏統一命令
不適當的控制范圍會導致持續不斷的不團結。如果你的團隊太大了，遠遠超過10人，而又沒有另外指派副手負責人，控制團隊將變得很困難。
高級管理層偏愛獨特的團隊成員也將導致持續的不團結
缺乏清晰的前進方向將導致不團結
缺乏確定的規則也導致不團結
3.2缺乏士氣的現象
一些表明士氣缺乏的徵兆如下：
在會議期間好辯
低產量
缺乏工藝質量
徹底拒絕表現
反抗
過度曠工
人員調整頻繁
力量斗爭
傳播負面的謠言
破壞他人工作
3.3團隊精神的特徵
高士氣的特徵如下：
很少甚至沒有分歧
成員中擁有共同的信任
很好地描述和理解目的和目標
士氣高漲的團隊
很好地描述規則和責任
良好的命令鏈狀的上下聯系
各人任務分配的備份
指定負責人
公平地分配資源
3.4團隊精神
項目經理要認清團隊的目的和目標
聯系團隊成員和項目目標的優秀方式是給他們一個使命的陳述
讓項目組的每一個人都知道他們對於項目的重要性。
向團隊成員表明工作網路圖，並張貼
;