⑴ 人力資源管理價值鏈
人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節「價值創造」，第二個環節是「價值評價」，第三個環節是「價值分配」。下面分別談談三者對企業管理中的啟示。
一、價值創造
「價值創造」強調的是創造要素的吸納與開發。它要求企業確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。
二、價值評價
「價值評價」強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。
1．個性特質評價
個性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是「主題特徵」。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高於親和需求，影響沖動強於避免討厭的沖動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經受挫折，不怕被拒絕；善於談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。
2．職業行為能力評價
職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以後，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標准。比如說，有一家大型企業規定，招聘工程師的行為能力標准為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，並能處理招聘中的突發事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標准，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。
3．關鍵業績指標考核
關鍵業績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究後確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標准。
比如某公司經過研討後，認為該企業成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、製造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現的重點業務，如，技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業務；市場優勢體現在市場份額、營銷網路等重點業務，這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標准。接著，要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位，最後分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。
三、價值分配
「價值分配」的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。
薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處於高速成長階段採取領先型，處於成熟階段採取追中型，處於收縮階段採取落後型。至於工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保安、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。
其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標准。據統計，進入世界500強的企業中，有三分之一採用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為「知能」要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為「解決問題」因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三為「應負責任」要素，包括採取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標准來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標准。應該說，這是一套比較科學的評估標准。